Lyssna på artiklar genom att klicka på Läs mer och därefter på högtalarsymbolen.

Förtroende och dialog en grund för samverkan

2009-06-22 Förtroende och en öppen dialog är två förutsättningar för att samverkan på en arbetsplats ska fungera. Men hur skapar man förtroende och hur gör man om det inte finns?

e2ea98f3ae6384662209a0d323aaaa7e97d9fdc1

– Samverkan förutsätter att det inte finns några dolda agendor, sa Tomas Brytting, företagsekonom och konsult, under ett seminarium om centrala begrepp kopplade till samverkan.

Ledare för seminariet var Tomas Brytting, docent i företagsekonomi och konsult vid Ersta Sköndals Högskola, samt Ann-Sofie Westelius, ek lic och konsult inom organisationsförändring, organisationskultur och värderingsarbete.

De har granskat en rad centrala begrepp och fenomen kopplade till samverkan: Inflytande och makt, ansvar och delaktighet, förtroende och tillit, lojalitet och lydnad, struktur och kultur samt dialog och förhandling.

Förtroende villkor för samverkan

Förtroende är ett av de viktigaste begreppen. Det bygger på övertygelsen om att det inte finns någon illvilja hos den andre parten. Men för att få förtroende måste man arbeta med sin egen trovärdighet.

– Förtroende, trovärdighet och tillit hänger ihop. En person som förmår väcka tillit har kompetens och moralisk integritet, är öppen och kan skapa positiva erfarenheter av varje möte. Det finns inga dolda agendor eller gömd information, sa Tomas Brytting.

Olika intressen inget hinder för dialog

Dialog är ytterligare en av grundstenarna i samverkan. Syftet med en dialog är att knyta ihop olika kunskaper för att kunna nå ett gemensamt mål, inte ett verktyg för att ”få rätt”.

En vanlig uppfattning är att samverkan i slutänden ska leda till enighet och att man måste tycka likadant i alla frågor. Men det viktigaste i samverkan är att man genom dialogen strävar efter att få en gemensam bild och förståelse för varandras perspektiv, påpekade Charlotta Krafft, operativt ansvarig för arbetsområdet Stöd till lokal samverkan.

– För den skull behöver man ju inte ge avkall på sitt eget. I en partsrelation är det ju de olika perspektiven som berikar och som för frågor framåt.

Respekt för processen

Det är dialogen som är nyckeln till att samverkan blir en framgångsrik metod för verksamheters utveckling. Det handlar om möjligheterna att samtala om och bidra till lösningar på såväl praktiska problem i vardagen som frågor med mer långsiktiga och abstrakt inriktning.

Självklart är det svårare att föra en öppen dialog med olika värderingar i bagaget. Men det gäller att skilja mellan sakliga konflikter och värderingskonflikter. När det gäller de senare krävs ärlighet – är man inte överens så är man inte.

Huvudsaken är att ska alla känna att de har fått möjlighet att lägga fram sina synpunkter och blivit tagna på allvar. Man ska kunna uppleva att ”det här är inte det resultat jag vill ha men jag har respekt för den process som har lett fram dit”.

Så skapas en bra dialog

Under seminariet listade deltagarna olika kriterier som underlättar en bra dialog:

  •  Ett gemensamt mål
  • Tydliga roller, uppdrag och mandat
  • Tydlig information och tillräcklig kunskap redan på ett tidigt stadium i en process
  • Fysiska möten, åtminstone inledningsvis, liksom tillräckligt med tid
  • Personliga initiativ, och att alla delar med sig av kunskap, information och erfarenheter
  •  En arbetsgivarpart/ledare som kan hantera dialogen på ett professionellt sätt

Mening och lojalitet

För att samverkan ska fungera krävs även en känsla av meningsfullhet i det man gör och lojalitet mot det gemensamma uppdraget. I det sammanhanget talar man också om auktoritet (= alla talar utifrån sitt ansvarsområde och med legitimt mandat), gemenskap (= omsorg om varandra, ingen illvilja) och rationalitet (= saklighet i åsikter och sakfrågor).

Vad händer i samverkansgruppen om inte något av detta fungerar? Tomas Brytting:

– Om verksamhetens syfte och mening inte är tydligt hittar man på ett eget. Samverkansgruppen lever då sitt eget liv. Man kanske har kul på mötena, men vet inte varför man är där.

– Om det inte finns auktoritet uppstår en kamp om revir, ständiga konflikter eller en ”falsk” samsyn. Och finns det ingen gemenskap kan konsekvensen bli rädsla, frånvaro och elakheter. Frånvaron av rationalitet, slutligen, leder lätt till en ineffektiv verksamhet, luddiga mål och passivitet.

Hinder för samverkan

Detta kan hindra samverkan, enligt seminariedeltagarna:

  • Tuffare effektivitetskrav, svårt att avsätta tid och resurser för diskussion
  • Rädsla och brist på förtroende – om jag släpper på min roll, vad händer då?
  • Dålig information, oklart om vilka frågor som ska diskuteras
  • Brist på kontroll. Känslan av att inte lita på den andre skapar kontrollbehov
  • Lätt att falla in i gamla förhandlingsroller
  •  Det saknas tillit
  • Maktperspektivet tar över
  • Samverkan isoleras från andra aktiviteter
  • Chefens ledarstil
  • Brist på kunskap
  • Den politiska vinden – omvärlden kan påverka känslor av förtroende.

Återskapa förtroendet genom försoning

För att återskapa ett sviket förtroende krävs försoning. Ann-Sofie Westelius förklarade:

– Först och främst måste misstag och felaktigheter lyftas fram offentligt och redas ut. Det måste också finnas en genuin vilja till förändring och till att återskapa förtroendet. Förlikning, till exempel i form av skadestånd, ökar knappast trovärdigheten. Då lägger man bara locket på. Och att bara be om förlåtelse innebär att misstänksamheten finns kvar.

Publicerad: 2009-06-22

Partsrådet stöder partsgemensamt förändrings- och förnyelsearbete på statliga arbetsplatser.