Lyssna på artiklar genom att klicka på Läs mer och därefter på högtalarsymbolen.

Information och värdegrund nyckel till förändring

2012-05-28 – Man kan aldrig informera för mycket!
Det framhöll Ann Follin, chef för Tekniska muséet, när hon den 14-15 2012 maj inledde det andra av fyra planerade seminarier i programmet Förändring och utveckling, ett konstant tillstånd.

54e3300273deea4cf05b2cd2ce6b663b0c5570db

Ann Follin, Tekniska muséet

Ann Follin berättade om det förändringsarbete hon genomfört som chef för Riksutställningar (i och med myndighetens flytt till Gotland), och det arbete hon nu genomför som chef för Tekniska museet.

Information ger acceptans
I båda exemplen återkom hon till vikten av att som ledare kontinuerligt informera sina medarbetare om det som händer.

– Den som genomgår en förändring vill veta varför den sker, vad den innebär för dem, hur den kommer att gå till och vad den kommer att resultera i. Först när man som medarbetare fått svar på dessa frågor kan förändringen få acceptans.

Hon menade också att det är viktig att som ledare aldrig sluta informera, oavsett hur många gånger man har fört ut ett visst budskap.

– När du ger information om förändring fastnar den sällan. Det uppstår en sorts ”tefloneffekt”. Därför kan man aldrig informera för mycket. Av samma anledning är det också viktigt att informera på många olika sätt – skriftligt, muntligt, individuellt och i grupp.

Acceptera att inte alla är positiva
Oavsett hur väl ledaren än informerar kommer förändringen alltid att väcka ett visst motstånd. Detta, menade Ann Follin, ligger i sakens natur. Det är därför viktigt att acceptera att inte alla är positivt inställda till det som sker.

– Förändring är svårt för det flesta av oss, och det är lätt att som chef lägga för mycket tid på dem som inte vill. Men det fungerar inte. Satsa istället på dem som är positivt inställda och utse ett antal förändringsagenter som kan hjälpa dig att driva olika frågor. Ju fler medarbetare du får upp på ”förändringsscenen”, desto bättre kommer det att gå.

Att förmedla ett förändringsperspektiv
CSN:s generaldirektör Christina Gellerbrant Hagberg talade om det förändringsarbete hennes organisation har genomfört för att öka möjligheterna att uppnå sina verksamhetsmål.

ea6c64910fc08aa6814472b57def7f2b61aca2d6

I det arbetet tog hon avstamp i John Kotters förändringsmodell, som bland annat handlar om vikten av ett engagerat ledarskap och om olika åtgärder som gör det lättare för medarbetare att hantera processen.

– En förändring av det här slaget tar lång tid att genomföra och kräver mycket uthållighet. Det är därför viktigt att kontinuerligt visa medarbetarna vad man har åstadkommit. Ett tips är att börja med ”de lågt hängande frukterna”, alltså de förändringar som är enkla att genomföra och ger goda resultat.

Värdegrund och medarbetarpolicy

Maria Borgström, programdeltagare och HR-strateg på Rikspolisstyrelsen, berättade om Polisens arbete med värdegrund, ledarskap och medarbetarskap.

– Vi står just nu inför den största förändringen i verksamheten på 50 år, där en stor omorganisation föreslås för att få en sammanhållen svensk polis. Utmaningen är att verksamheten, under tiden detta sker, ska fortsätta bedrivas som vanligt 24 timmar om dygnet.

En viktig utgångspunkt i den nya organisationen är den värdegrund som Polisen haft sedan 2009 och som har tagits fram utifrån ett nedifrån och upp – perspektiv.

– Vår värdegrund är resultatet av bidrag från nästan 20 000 av våra medarbetare och ligger till grund för allt vi gör. Den fungerar som en utgångspunkt i diskussioner om verksamheten och är vägledande i allt ifrån Polisens övergripande inriktning och prioriteringar till utvecklingsåtgärder.

Med utgångspunkt i värdegrunden har polisen  tagit fram en medarbetarpolicy, där man ringat in krav och förväntningar för alla sina medarbetare. Målet är att skapa det samspel mellan chefer och medarbetare som behövs för att alla inblandade ska kunna bidra med sin kompetens och sitt engagemang på bästa sätt.

Det goda kundmötet
Lotta Bjurhult, Systembolagets chef för kanalutveckling och strategi, berättade om sin organisations arbete med att utveckla vad hon kallade ”Det goda kundmötet”.

– Vi tog fram en målbild för hur vi ville att kunden skulle uppleva Systembolaget, och ett kundlöfte som innebär att kunden alltid ska känna sig välkommen, alltid ska lära sig något av oss och alltid ska kunna lita på att vi säljer med ansvar.

För att få fram förslag på hur dessa löften skulle kunna infrias genomförde organisationen en testverksamhet kallad ”Akvariet”, där 30 butiker fick experimentera med olika sätt att möta kunden.

– Genom att göra testerna bland de av våra medarbetare som arbetar mot kund fick vi fram mängder av fungerande lösningar. Det är alltid där man måste börja när man ska förbättra en verksamhet, med att ta hjälp av dem som kan den bäst.

Publicerad: 2012-05-28

Goda råd i förändringstider

2012-05-14 Rapport Förändring och utveckling

Partsrådet stöder partsgemensamt förändrings- och förnyelsearbete på statliga arbetsplatser.