Lyssna på artiklar genom att klicka på högtalarsymbolen.

Lön och prestation

Johnny Hellgren. Foto: Catharina Biesèrt.

Ett 70-tal arbetsgivarföreträdare och Saco-S-företrädare från 22 statliga verksamheter deltog i seminariet, som Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning stod bakom.

Docent Johnny Hellgren på Psykologiska institutionen vid Stockholms universitet inledde dagen med att berätta om forskningsprojektet Legitimitet i lönebildningen, som ger psykologiska perspektiv på lönebildning och lönesättning, som genomförts vid institutionen under ledning av professor Magnus Sverke.

Johnny Hellgren berättade att en majoritet av de tillfrågade arbetstagarna i studien anser att skillnader i arbetsprestation även ska resultera i skillnader i lön. Bland cheferna är detta ännu tydligare.

–Arbetstagarna vill ha individuell lön. Det finns en uppfattning att individuella löner är bra för verksamheten, berättade Johnny Hellgren.

Det finns dock skillnader i uppfattning mellan de olika fackliga organisationerna. Saco-anslutna tycker att det är bra för verksamheten att anställda med likvärdiga arbetsuppgifter har olika löner, LO-anslutna menar att det är dåligt. Bland de TCO-anslutna är det ungefär lika många som anser att det är dåligt som att det är bra.

–Under senare år finns en tendens till att fler är positiva till löneskillnader med likvärdiga arbetsuppgifter. Yngre är också något mer positiva än äldre, sa Johnny Hellgren.

Rättvis och öppen lönesättning

Johnny Hellgren menade att en förutsättning för att lönen ska kunna motivera anställda är att den upplevs som rättvis och att själva lönesättningsproceduren upplevs som etisk och moralisk försvarbar.

–Det är viktigt med tydlig information och att alla har samma information. Man måste ha öppna kort i lönesättningen, sa han.

Forskningsstudien visar att chefer generellt upplever en högre grad av rättvisa i lönesättningen än anställda.

Johnny Hellgren betonade vikten av lönesamtal.

–Lönesamtal är jätteviktigt. Det är en möjlighet för anställda att få återkoppling från chefen. Det är en förutsättning för att chefen ska kunna bedöma prestationen.

Johnny Hellgren menade att effektiv feedback ska ske i nära anslutning till händelsen, ges kontinuerligt, vara specifik och helst kopplad till ett beteende i en konkret situation. Feedbacken bör ges enskilt och påvisa konsekvenser av positiva och negativa beteenden.

Forskningsprojektet Legitimitet i lönebildningen har resulterat i en kunskapssammanställning och en empirisk rapport, som båda finns att ladda ner på Svenskt näringslivs hemsida.

”Värdefullt att höra samma sak”

Under eftermiddagen gick representanter för Arbetsgivarverket och Saco-S centralt igenom lönebildningsprocessen med lönesättande samtal och det blev även tid för diskussioner mellan partsföreträdarna på myndigheterna.

Högskolan Väst och Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB, var två av de statliga verksamheterna som deltog i seminariet.

–Vi valde att delta för att få en gemensam grund att stå på i vårt fortsatta arbete med den lokala lönebildningen. Vi är olika parter som ska arbeta för ett gemensamt mål och då är det värdefullt att höra samma sak och också få tid att diskutera frågor tillsammans, säger Maria Björnberg Hjert, arbetsgivarföreträdare på Högskolan Väst.

Maria Björnberg Hjert, arbetsgivarföreträdare, Andreas Gustafsson, Saco-S, Christina Karlsson, Saco-S och Kajsa Hartman, arbetsgivarföreträdare på Högskolan Väst. Foto: Catharina Biesèrt.

Hon får medhåll av Christina Karlsson, Saco-S-representant på högskolan.

–Föreläsningen om det psykologiska perspektivet på lön och prestation var mycket intressant och det fanns en hel del som vi kan ta med tillbaka för vidare diskussion. Det är också alltid intressant att höra hur andra myndigheter arbetar med lönebildning och genom det få inspiration till fortsatt arbete, säger hon.

Vikten av att arbeta systematiskt med den lokala lönebildningen under året och att ha i åtanke hur de psykologiska aspekterna påverkar upplevelsen av lön och löneprocessen är några viktiga insikter som högskolan tar med sig tillbaka till sin egen verksamhet.

Samsyn och inspiration

Partsföreträdarna från MSB deltog i seminariet för att få inspiration och samsyn i det fortsatta arbetet med lönebildningen på myndigheten.

–Det var framför allt bra med en forskare som belyste de frågor som vi brottas med i lönebildningssammanhang ur ett vetenskapligt perspektiv, säger Anders Nilsson, arbetsgivarföreträdare på MSB.

Sofia Landeklint, arbetsgivarföreträdare, Anna-Karin Juhl, Saco-S, Anders Nilsson, arbetsgivarföreträdare och Mona Pütsep, Saco-S på MSB. Foto: Catharina Biesèrt.

–Det var bra att delta partsgemensamt så att vi får höra samma fakta och kan diskutera utifrån det. Det blev också intressanta diskussioner med andra myndigheter, säger Anna-Karin Juhl, Saco-S-representant på MSB.

Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning är det enda arbetsområdet där Arbetsgivarverket har separata seminarier med var och en av de tre fackliga organisationerna. Detta eftersom facken har olika löneavtal. I maj hade Partsrådet två lönebildningsseminarier mellan Arbetsgivarverket och Saco-S. I början av året hade Arbetsgivarverket seminarier med OFR/S,P,O och innan dess med Seko.

Innovation i labbformat

På innovationslabbet fick partsföreträdarna prova på innovationsteknik i ett labbformat. Syftet var att både inspirera och att ge deltagarna möjlighet att innovera själva.

Trafikverket deltog med representanter för arbetsgivaren, OFR/S,P,O, Saco-S och Seko. Partsföreträdarna på myndigheten uppskattade inte minst upplägget av labbet, med föreläsningar, workshops, möjlighet att prova en metod för att innovera och att ta del av tekniska innovationer i en digital safari. Men även den innovativa miljön på Epicenter, ett digitalt innovationshus där några av de mest innovativa stora internationella företagen samlas, liksom mindre start- och scale-up bolag, inspirerade.

–Det var oerhört inspirerande, både miljön och sättet man arbetade på, säger Viktoria Andersson, vice ordförande för Saco-S på Trafikverket.

Viktigt att ligga steget före

Partsföreträdarna uppskattar att Partsrådet har innovation och utveckling som ett av sina arbetsområden. Alla statliga verksamheter behöver vara innovativa för att möta medborgarnas förväntningar och behov, menar de.

–Jag tycker att det visar att Partsrådet ligger i framkant. Jag hoppas att det sprider sig i myndighetsvärlden, säger Viktoria Andersson och fortsätter:

–Vi som myndighet ska ju bygga och utveckla samhället, då måste vi ligga steget före istället för ett halvt steg efter. Därför är det viktigt att vi satsar mer på innovation och utveckling.

Hon får medhåll av Charlotte Olsson, som är ordförande för Seko på Trafikverket.

–Att arbeta med innovation och utveckling skapar en bra arbetsmiljö och bidrar till verksamhetens möjligheter att följa med i tiden och svara upp mot samhällets behov, säger hon.

Jerk Wiktorsson, ordförande för ST på Trafikverket, lyfter även fram den positiva effekten för medarbetarna.

–Att arbeta med innovation och utveckling i denna form gör att medarbetarna känner sig både sedda och hörda, säger han.

Jerk Wiktorsson, OFR/S,P,O, Brita Hybbinette, arbetsgivarrepresentant, Charlotte Olsson, Seko och Viktoria Andersson, Saco-S. Foto: Catharina Biesèrt

Värdefullt med partsgemensamt deltagande

Alla menar att det är extra värdefullt att de deltog partsgemensamt i seminariet. Det ger en gemensam grund att bygga vidare på i den fortsatta dialogen mellan parterna på myndigheten. Det är lättare att få till stånd förändringar, som ett mer innovativt arbetssätt, partsgemensamt.

Brita Hybbinette, förhandlingschef på Trafikverket, menar att det partsgemensamma deltagandet bidrar till att utveckla relationerna mellan parterna och till ett bättre långsiktigt innovationsarbete på hemmaplan.

–Det är värdefullt och roligt att få delta i den här sortens aktiviteter partsgemensamt. Det ger helt andra möjligheter till bra samtal både på plats och senare hemma på myndigheten, än om varje organisation tar del av detta var för sig. Vi får samma inspel och inspiration både från programmet och från övriga deltagare, och vi får tillfälle till lite djupare diskussioner, vid sidan av de dagliga frågorna, säger hon.

–Det är viktigt att alla har sett och hört samma sak samtidigt, om man vill bygga vidare på idén, menar Jerk Wiktorsson.

En stor och utspridd myndighet

Trafikverket är en stor myndighet, med cirka 9 000 anställda och med kontor från norr till söder. Även partsföreträdarna är utspridda geografiskt. Viktoria Andersson sitter på kontoret i Gävle, Jerk Wiktorsson arbetar på huvudkontoret i Borlänge och Charlotte Olsson och Brita Hybbinette är knutna till kontoret i Solna.

Hur fungerar det att arbeta med innovation och utveckling på en stor myndighet med medarbetare på olika håll i landet?

Ingen av partsföreträdarna ser detta som något egentligt problem. Modern teknik gör att man lätt kan ha nära kontakt med medarbetare på andra håll i landet.

–Dagens teknik minskar de fysiska avståndens betydelse. Jag sitter dagligen i möten med deltagare från hela landet utan att någon av oss har behövt resa mer än till sin egen arbetsplats, säger Charlotte Olsson.

Samverkan med fokus på medarbetarna

Havs- och vattenmyndigheten tecknade sitt första samverkansavtal 2013. Avtalet utvärderades och reviderades våren 2017. Myndigheten har gjort ytterligare en översyn av avtalet under 2018, som resulterade i en rapport med ett antal rekommendationer om hur samverkansavtalet kan utvecklas ytterligare.

–Samverkan är ett ständigt pågående arbete. Det blir en smidigare process där man kan få facklig acceptans direkt på beslut, säger Stefan Rehnström, personalchef på Havs- och vattenmyndigheten.

De lokala parterna på Havs- och vattenmyndigheten ser flera fördelar med samverkan.

–Man får större möjligheter att påverka, både som medarbetare och som partsföreträdare. Arbetsplatsen drar nytta av allas kunskap och alla får möjlighet att bidra i den kreativa processen, säger Bengt Fjällborg, ordförande för ST på myndigheten.

–Det är ett stort värde att vi pratar om frågorna gemensamt så att de blir allsidigt belysta. Det blir bättre beslut helt enkelt, säger Stefan Rehnström.

–Jag tror att ett bra samverkansklimat bidrar till en god och mogen organisation. Det är viktigt att alla medarbetare känner att de har inflytande, menar Karin Linderholm.

Havs- och vattenmyndigheten har cirka 300 anställda. Saco-S är den största fackliga organisationen, med 150 medlemmar, medan OFR/ S,P,O har 90 medlemmar på myndigheten.

Tre nivåer för samverkan

Samverkan sker på tre nivåer: individnivå, arbetsgruppsnivå och representativ nivå.

På individnivån är såväl den vardagliga dialogen mellan chef och medarbetare som den som sker i medarbetarsamtal viktiga delar i samverkan. På arbetsgruppsnivån är arbetsplatsträffarna ett viktigt forum för dialogen mellan chef och arbetsgrupp medan det på representativ nivå finns två forum för samverkan: Myndighetssamverkan, där myndighetsövergripande samverkansfrågor diskuteras och Anställningsgruppen, ett samrådsforum för att specifikt diskutera frågor kring anställningar.

Karin Linderholm, Saco-S, Stefan Rehnström, arbetsgivarrepresentant och Bengt Fjällborg, OFR/S,P,O. Foto: Catharina Biesèrt

GD med i samverkansgruppen

I samverkansgruppen på central nivå ingår GD och biträdande GD, ordförande och vice ordförande för Saco-S och OFR/S,P,O, huvudskyddsombudet, personalchefen och ytterligare en person från HR, för att kunna integrera arbetsmiljöfrågorna i samverkansarbetet.

Att GD sitter med i samverkansgruppen ger en signal ut till medarbetarna att samverkan är viktigt och något som angår hela myndigheten.

–Dessutom träffas jag och de fackliga ordförandena en gång i månaden och pratar informellt om aktuella frågor och jag och en av mina medarbetare träffar på samma sätt huvudskyddsombudet en gång i månaden och pratar om aktuella arbetsmiljöfrågor, berättar Stefan Rehnström.

Parterna på Havs- och vattenmyndigheten deltog i den inspirationsdag om det centrala samverkansavtalet Samverkan för framtiden som Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal samverkan anordnade i september 2018.

Nyttig inspirationsdag

–Det var nyttigt att höra alla parter på central nivå presentera avtalet tillsammans. Att de visade att alla har gemensamma ståndpunkter, säger Karin Linderholm och fortsätter:

–Det var många myndigheter med på seminariet och många olika typer av myndigheter. Det var intressant att få höra om andras erfarenheter och det blev bra diskussioner.

Råd till andra myndigheter

Vilka råd kan de själva ge till andra statliga verksamheter när det gäller samverkansarbete?

–Det är viktigt att arbetsgivare och fackliga företrädare är mogna att ta det steget. Man kan inte gå in i samverkan om det är laddat eller konfliktfyllt mellan parterna, säger Stefan Rehnström.

–Man ska vara medveten om att samverkan kräver planering. Det är viktigt att alla parter har klart för sig hur man ska samverka, vilka tidsplaner som finns och vad man ska och inte ska samverka kring, säger Karin Linderholm.

Bengt Fjällborg menar att även om samverkan initialt kan ta lite extra tid, så får man igen detta på längre sikt.

–På lång sikt tror jag att samverkan ger en tidsvinst. Att få med medarbetarna och kunna diskutera och motivera förslag ger ett mervärde, säger han.

”Värdefullt att träffa de centrala parterna”

Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning har skilda aktiviteter för de olika fackliga organisationerna, eftersom facken har olika löneavtal. Arbetsgivarrepresentanterna på Bolagsverket har varit på lönebildningsseminarier tillsammans med alla tre facken – Seko, Saco-S och OFR/S,P,O.

På det seminarium som gällde avtalet mellan Arbetsgivarverket och Seko deltog Charlotta Söderberg tillsammans med Karin Ljusner, även hon HR-specialist, samt Johnny Karlsson och Angelica Andersson, som båda sitter med i förhandlingsorganisationen för Seko på Bolagsverket.

–Det är alltid bra att lyssna på dem som har erfarenhet och få höra hur andra myndigheter arbetar, säger Johnny Karlsson och får medhåll av de andra.

Bra med partsgemensamma seminarier

Inte minst uppskattar de lokala parterna på Bolagsverket att Partsrådets seminarier är partsgemensamma.

–Det är jättebra att facken och arbetsgivarrepresentanterna går på seminariet tillsammans. Vi hade lite olika bilder innan. Nu fick vi en annan, gemensam bild, säger Angelica Andersson.

–Det blir mer samförstånd. Även om vi inte tycker lika så respekterar vi varandras synpunkter, säger Johnny Karlsson.

Partsrådets seminarier ser de som ett bra tillfälle att lära mer om avtalet av centrala parter. De uppskattar att de centrala parterna var tydliga på seminariet med att de står för olika synsätt.

–De centrala parterna var väldigt respektfulla mot varandra och berättade när de inte var eniga, säger Karin Ljusner.

Angelica Andersson, Seko, Karin Ljusner, arbetsgivarrepresentant och Johnny Karlsson, Seko. Foto: Catharina Biesèrt

”Intressant att höra hur andra jobbar”

Seminariet var också ett bra tillfälle att ta del av andra myndigheters erfarenheter – och att dela med sig av sina egna.

–Det är intressant att höra hur andra jobbar och att kunna ställa följdfrågor till dem, säger Karin Ljusner.

Seminariet blev en bekräftelse på att de själva ligger rätt till och i framkant i den egna löneprocessen.

På våren har alla anställda på Bolagsverket utvecklingssamtal med sina chefer. Själva lönebildningsprocessen inleds sedan i augusti, då arbetsgivaren kallar facken till möten för att lägga grunderna för lönebildningen. Parterna går då bland annat igenom ekonomin för myndigheten och lönestatistiken utifrån det statliga klassificeringssystemet BESTA, samt tittar på bland annat studielediga och visstidsanställningar.

Sedan följer en period med lönesamtal mellan chefer och medarbetare innan löneförhandlingarna drar igång. 2018 var förhandlingarna klara i december och nya löner betalades ut i januari 2019.

Möjlighet att träffa andra Seko-representanter

Bolagsverket har cirka 600 anställda, som är anslutna till tre olika fackliga organisationer –OFR/S,P,O, Saco-S och Seko. Alla anställda är lokaliserade i samma byggnad centralt i Sundsvall.

De lokala parterna på myndigheten tycker att det fungerar bra att ha tre olika löneavtal på myndigheten.

–Vi har aldrig upplevt att det har varit några problem. Det skulle kunna vara det om det var olika perioder, men vi har lönesamtal under oktober och november för alla, säger Charlotta Söderberg.

Att Partsrådet har olika aktiviteter för de olika fackliga organisationerna ser de som positivt. Om alla tre fackliga organisationerna hade varit med på ett och samma seminarium hade det blivit väl stort, menar de. Nu blev seminariet om löneavtalet mellan Arbetsgivarverket och Seko istället en möjlighet för facket att träffa Seko- representanter från andra myndigheter, knyta kontakter och utbyta erfarenheter.

Arbetsmiljö en hjärtefråga för Jordbruksverket

På Jordbruksverket har fokus i mångt och mycket legat på arbetsmiljö sedan Christina Nordin tillträdde som generaldirektör för myndigheten i april 2018. Den nya generaldirektören har två hjärtefrågor – den goda förvaltningen och den goda arbetsmiljön.

–Vår GD är framför allt intresserad av det förebyggande arbetet, att hitta tidiga signaler, berättar Annette Björklund, HR-partner på Jordbruksverket.

Att satsa på arbetsmiljöutbildningar kändes därför helt naturligt för myndigheten. Annette Björklund deltog tillsammans med Christina Haal, huvudskyddsombud på Jordbruksverket och representant för OFR/S,P,O, i en arbetsmiljöutbildning om systematiskt arbetsmiljöarbete som Partsrådet anordnade i Göteborg. När Partsrådet tog fram samma utbildning som e-utbildning såg de en chans att få fler att ta del av kunskapen.

–Vi hade en ny organisation med skyddsombud och hade pratat om hur de skulle få en bra grundutbildning, så vi bestämde att alla HR-partners och skyddsombud skulle gå e-utbildningen, berättar Annette Björklund.

Bra att utgå från samma nivå

Hon menar att det är viktigt att både arbetsgivarföreträdare och fackliga företrädare tar del av samma utbildning.

–Vi behöver alla delar, alla perspektiv. Vi kommer ingenstans med arbetsmiljön om inte alla är med och jobbar, säger hon.

–Det är bra om man kan utgå från samma nivå och hitta ett slags lägstanivå för alla. Att avsändaren är Partsrådet har ett symbolvärde i sig. Då kan ingen säga att ”arbetsgivaren styrde utbildningen”, utan det är verkligen en partsgemensam avsändare, säger Lena Söderman, som representerar Saco-S på Jordbruksverket och sitter med i arbetsmiljökommittén på myndigheten.

Lena Söderman, Saco-S, Sofie Fredriksson, Saco-S, Christina Haal, OFR/S,P,O, Elisabet Boman, Saco-S, Jenny Hansen, arbetsgivarrepresentant och Annette Björklund, arbetsgivarrepresentant. Foto: Catharina Biesèrt

Uppbyggt kring forskning

Partsföreträdarna beskriver e-utbildningen som genomtänkt och lättillgänglig.

–Det är positivt att man har byggt upp utbildningen på forskning, det känns seriöst och är viktigt för oss, säger Jenny Hansen, HR-partner på Jordbruksverket.

Annette Björklund betonar att det är viktigt att man själv är aktiv och deltar i diskussionerna för att kunna få ut så mycket som möjligt av utbildningen.

–Det är egentligen fantastiskt. Här får vi de främsta experterna, hem till oss, säger hon.

Även exemplen på hur olika myndigheter arbetar, som finns med i e-utbildningen, uppskattas. I en av filmerna berättar till exempel Lunds universitet om ett spel om det organisatoriska och sociala arbetsmiljöarbetet, OSA, som universitetet har tagit fram. Spelet består av spelkort med olika frågeställningar kring den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som man får lägga ut på en spelplan bestående av fält i grönt, gult och rött, beroende på hur långt man har kommit. Exempel på frågeställningar kan vara ”vi ger varandra konstruktiv feedback” och ”på vår arbetsplats har vi tydliga arbetsinstruktioner”.

–Vi blev så inspirerade att vi tog fram ett eget spel i samband med att vi går över till aktivitetsbaserat arbetssätt. Det blev bra, säger Annette Björklund.

Komplement till fysiska utbildningar

Partsföreträdarna ser e-utbildningar som ett bra komplement till vanliga arbetsmiljöutbildningar. De fysiska arbetsmiljöutbildningarna är lämpliga för dem som arbetar mest med arbetsmiljöfrågor på myndigheten, medan e-utbildningarna ger möjlighet att nå ut med informationen till fler.

–Det är väldigt bra att kunna gå på riktiga utbildningar och få ett utbyte med andra myndigheter. Det finns behov av både och, säger Christina Haal.

–E-utbildningarna kan alla ta del av, både medarbetare och chefer. Man skulle kunna använda dem vid arbetsplatsträffar, föreslår Elisabeth Boman, som sitter med i Saco-S-styrelsen på Jordbruks- verket.

En annan fördel med e-utbildningarna, menar partsföreträdarna, är att man kan se om ett avsnitt om man behöver friska upp minnet.

–När forskarna pratade i utbildningen dök det upp stödord bakom dem. Det gör att man lätt kan gå tillbaka till vissa avsnitt i filmerna, säger Sofie Fredriksson, skyddsombud och knuten till Saco-S.

Innovativa labbdagar

Foto: Catharina Biesèrt

Olof Ålenius, vice vd på Doberman, höll en tankeväckande föreläsning om varför det är nödvändigt att arbeta med innovation i offentlig sektor. Han inledde med att blicka tillbaka till tidigt 2000-tal, när han själv stod utanför Sony Building i New York för att få teckna skivkontrakt. Några månader senare imploderade skivbranschen. Fansen hade hittat andra sätt att få tag på låtarna och skivbolagens affärsmodeller fungerade plötsligt inte längre.

–Fansen fick rätt. Att motverka brukarna är ingen bra idé, konstaterade han.

I en värld där allt går snabbare och snabbare och tjänsterna blir billigare och enklare ökar förväntningarna på att statliga myndigheter ska kunna tillhandahålla bra och användarvänliga tjänster.

Olof Ålenius menade att de flesta organisationer är designade snarare för att sälja än för att innovera. Det innovativa kräver nya sätt att tänka och samarbeta. Han beskrev det som ett skifte från ett produktions- till ett prototypsamhälle, men betonade också att det inte är hela samhället som skiftar. Produktions- och prototypsamhällena fungerar parallellt.

”Våga testa – fastna inte i processer”

I produktionssamhället följer framtagandet av nya produkter en linjär process, med insikt, strategi, design, produktion och lansering. I prototypsamhället interagerar de olika delarna på ett annat sätt, man testar sig fram och hoppar mellan de olika stegen i processen.

–Vi måste tänka mer prototypande. Våga testa och inte fastna i långa processer, uppmanade Olof Ålenius partsföreträdarna på innovationslabbet.

Han gav rådet att börja med att bygga något litet, som ändå fungerar ungefär som den färdiga innovationen. Om man vill bygga en bil är det bättre att börja med att ta fram en skateboard än ett bildäck.

Olof Ålenius menade att statliga myndigheter har mycket att vinna på att samarbeta mer med medborgarna –att gå från att göra saker fördem till att göra saker meddem.

Introduktion till ”Design Thinking”

Labbdeltagarna fick en introduktion till Design Thinking innan de själva provade att innovera utifrån modellen.

Metoden bygger på att man:

  • Utgår från verkliga problem. Man utgår från människan och vinnlägger sig om att förstå problemen även med hjärtat.
  • Använder tekniken som katalysator och möjliggörande av nya lösningar.
  • Man utvecklar snabbt och tänker genom att göra.Man testar kontinuerligt för att få feedback och lära.

”Viktigt att arbeta partsgemensamt”

ESF-rådet, Kungliga Hovstaterna, Socialstyrelsen och Stockholms konstnärliga högskola var några av de statliga verksamheterna som deltog i innovationslabbet. Samtliga verksamheter deltog partsgemensamt med både arbetsgivareföreträdare och fackliga företrädare.

Sara Morales Gustavsson, Seko-representant på Kungliga Hovstaterna, menade att det är viktigt att arbeta partsgemensamt med frågor som rör innovation och utveckling.

Sara Morales Gustavsson, Seko. Foto: Catharina Biesèrt

–Om inte alla parter har samma information blir det trögarbetat och tar tid med förändringar. Det blir enklare när man är tillbaka på sin egen arbetsplats och ska föra kunskapen vidare om man har deltagit partsgemensamt, sa hon.

Även Carl-Erik Flodmark, Saco-S-representant på Socialstyrelsen, menade att det är viktigt att arbeta partsgemensamt med utvecklingsfrågor.

Carl-Erik Flodmark, Saco-S. Foto: Catharina Biesèrt

–Som facklig företrädare måste man ha förankring hos ledning och styrning för att kunna genomföra förändringar. Jag tror att man måste arbeta aktivt med innovation inom myndighetsuppdraget. Att vara innovativ är ingen naturlig del av myndighetsutövningen.

Jonatan Palmquist, arbetsgivarrepresentant på Stockholms konstnärliga högskola, menade att det är viktigt att avsätta tid för innovationsarbete och kunna arbeta över avdelningsgränserna.

Jonatan Palmquist, arbetsgivarrepresentant. Foto: Catharina Biesèrt

–Det är bra att få med alla perspektiv i innovationsarbetet. Det är alltid viktigt för verksamheter som ansvarar för att ta hand om skattemedel att arbeta med de här frågorna.

Lyssna på målgruppen

ESF-rådet hade fyra deltagare på innovationslabbet – såväl arbetsgivarföreträdare som fackliga företrädare från OFR/S,P,O och Saco-S.

–Vi jobbar mycket med utveckling och behöver följa med i samhällsutvecklingen. Idag när Arbetsförmedlingen omstrukturerar är det ännu viktigare för oss att se hur vi kan förändra och anpassa oss, sa Annette Saväng, arbetsgivarrepresentant på ESF-rådet.

Annette Saväng, arbetsgivarrepresentant. Foto: Catharina Biesèrt

Hon menade att en viktig insikt som ESF-rådet tar med sig från labbdagarna är att inte glömma att lyssna på målgruppen.

–Ofta gör man sin egen problemanalys och lägger fram lösningsförslag utan att ta in erfarenheter och synpunkter från målgruppen.

OM INNOVATIONSLABBET

Innovationslabbet genomfördes på Tekniska museet den 8–9 maj 2019. Åtta myndigheter och verksamheter inom det statliga avtalsområdet deltog, samtliga med både arbetsgivar- och arbetstagarföreträdare. Verksamheterna hade inför labbet tagit fram en specifik utmaning som de använde för att lära sig metoden Design Thinking i sex moduler.

Utvärderingen efter genomförd aktivitet visade att innovationslabbet var väldigt uppskattat. Samtliga deltagare menade att innovationslabbet som helhet varit mycket eller väldigt givande.

Partsrådet genomför ett nytt innovationslabb 9–10 oktober. Läs mer om det här.

Konsten att samtala

(För undertexter, klicka i CC)

Patrik Nyström pratade om att det är viktigt i alla samtal att både tänka på uppgift och relation. Uppgiften är sakfrågan i samtalet. Det kan till exempel handla om en uppsägning, då det är viktigt att ge tydlig information om när och hur den kommer att gå till, eller ett negativt beteende då det gäller att klargöra vilka regler och normer som gäller. Med relation menas relationen till den man samtalar med. Att visa omsorg om den personen har stor betydelse, kanske allra främst när samtalet berör svåra eller känsliga ämnen.

Patrik Nyström menade att tillit är en av de mest betydande komponenterna i ett samtal. Ofta har den byggts upp långt före samtalet, men ibland behöver den etableras på kortare tid. Tre frågor att ställa till sig själv, som kan hjälpa en att sätta sig in i motpartens situation vid ett samtal är:

  • Vill personen mig väl?
  • Har personen kompetens?
  • Förstår personen mig?

Foto: Catharina Biesèrt

Aktivt lyssnande

För att illustrera olika typer av lyssnande arrangerade Patrik Nyström under seminariet en övning där deltagarna delades in i tre grupper. Varje grupp skulle lyssna till den historia han berättade.

Den första gruppen skulle anamma det fokuseradelyssnandet – alltså lyssna till den faktiska, konkreta berättelsen. Den andra gruppen skulle ha det inrelyssnandet, vilket är att släppa in de tankar och känslor som vi själva upplever parallellt med att vi lyssnar till någon annan. Slutligen skulle den tredje gruppen koncentrera sig på det globalalyssnandet vilket är allt det som omger berättelsen; kroppsspråk, mimik, tonläge och så vidare.

Patrik Nyström ville med övningen visa på hur viktigt det är att inför ett samtal vara medveten om olika sätt att lyssna.

– Att lära sig att lyssna på flera sätt ökar kvaliteten i samtalet och gör att du kan fånga upp fler signaler, både från den du talar med och från dig själv. Det du fångar upp hos den andre kan du bekräfta och följa upp. Det du fångar upp hos dig själv kan hjälpa dig att använda egna erfarenheter och öka din kreativitet när du behöver lösa problem som dyker upp i samtalet.

Tolkningstrappan

Vi selekterar alltid information utifrån vår personlighet, vår historia och våra intressen. När person A ska förmedla något vidare till person B som i sin tur ska upplysa person C formas informationen utifrån personerna i kedjan. Något som är viktigt för en person kanske inte alls känns lika viktigt för en annan.

Patrik Nyström talade om hur vi ständigt tolkar varandra, även omedvetet. Detta kan illustreras med en modell i form av en trappa där målet är att röra sig nedåt. Högst upp finns generaliseringarnavilka kan likställas med fördomar. Några steg ner finns tolkningarna av motiv och attityd, det vill säga vad vi tror ligger bakom en persons beteende. Ännu lite längre ner finns de milda tolkningarna, vilka Patrik Nyström belyste som goda tolkningar eftersom de oftast är rimliga. Längst ner finns objektiviteten.

–Vad händer om chefer eller informella ledare är för högt upp i trappan? Vad händer om deras tolkningar inte ifrågasätts? Det är viktigt att tänka på. För det kan handla om en person du litar på som först har selekterat sin information, sedan tolkar den, kanske under stressiga förhållanden, och därefter kommunicerar den. Det kan väldigt lätt bli fel, sa Patrik Nyström.

Patrik Nyström.
Foto: Catharina Biesèrt

Tips till deltagarna

Seminariedeltagarna fick med sig ett flertal tips på verktyg och frågeställningar som kan vara användbara i samtal – under förberedelserna, genomförandet och efterarbetet. Några exempel på dessa var:

  • Samla in fakta om situationen
  • Inventera egna antaganden och fördomar
  • Ha en så tydlig ram som möjligt för samtalet
  • Fundera över vilka motpartens reaktioner kan bli
  • Bestämma vilket som är det bästa sättet att kalla till samtalet
  • Fundera på om någon mer ska närvara
  • Ta ansvar för egna känslor som kan uppkomma och tänka på hur dessa ska hanteras

– Det handlar givetvis om att anpassa efter situation och person, poängterade Patrik Nyström. Både efter vem du är och vem du har samtalet med.

 

Interkulturell kommunikation – Att möta andra

(För undertexter, klicka i CC)

Gillis Herlitz är fil dr i etnologi och antropologi. Han både skriver och föreläser om kulturmöten, och kommunikation och relationer på arbetsplatsen. Gillis Herlitz menar att de viktigaste kulturella gränserna inte ska dras efter nationalitet. Det finns andra skärningar i kulturbegreppet som är minst lika betydande, till exempel skillnader mellan generationer, mellan tätort och landsbygd, i religionsutövning och social kontext.

–Det är för enkelt och trubbigt att fastna i hudfärg, hårfärg och nationalitet när man talar om kultur sa han på ett seminarium om interkulturell kommunikation som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv stod bakom.

Gillis Herlitz betonade att inga mänskliga möten sker i historiska tomrum. Vi tar alltid med oss förväntningar och inte minst fördomar in i möten med andra – och gör sedan allt för att få dem bekräftade. Han menade att de invanda bilder människor har av varandra kan utgöra ett större hot än de faktiska skillnaderna.

–Ska man arbeta med mångfald måste man erkänna sina fördomar och ha ett aktivt förhållningssätt till dem. Det är i mötet med andra som vi lär oss om våra egna filter och förutfattade meningar. Mångfald behöver förstås som varje människas rätt att vara den hen är, menade Gillis Herliz.

Behovet av tillhörighet starkt

Den tyske psykoanalytikern Erich Fromm har uttryckt att människans djupaste rädsla är att avskiljas från andra människor. Detta starka behov av tillhörighet kan både producera och reproducera destruktiva beteenden på arbetsplatser, menade Gillis Herlitz. Även personer som inte håller med i det som tycks och sägs, kan tycka att priset för att stå utanför gruppen är för högt. Därför är det av största vikt att verka för ett inkluderande klimat.

–Förmågan att möta andra människor är ingen fråga om en viss teknik, snarare handlar det om vad man har för människosyn. Det viktigaste i mötet, i synnerhet när man talar om mångfald, är att tänka bort kategorier och istället se och bekräfta individen. Vilket inte bara är chefernas ansvar utan samtliga medarbetares, menade Gillis Herlitz.

Han uppmanade partsföreträdarna på seminariet att vara vaksamma med jargonger i sina arbetsplatskulturer. Dessa kan vara farliga och destruktiva – eftersom de till sist uppfattas som sanningar.

–Ord är viktiga. I Sverige har vi ibland ett för särskiljande språk. Tänk vilken skillnad det skulle göra ifall vi till exempel beskrev ett område som ”invandrarrikt” snarare än ”invandrartätt”. Associationerna blir dramatiskt annorlunda, menade Gillis Herlitz.

Prestations- och relationskultur

Under Partsrådets seminarium lyfte Gillis Herlitz fram två kulturella, ej nationellt bundna system för att visa på en typ av mångfald; prestationskulturer och relationskulturer. Det som kännetecknar människor i en prestationskultur är att man mäter livets värde i vad man gör. I en relationskultur värderas istället ens relationer, familj och nätverk. Den vanligaste förekommande kulturen i Sverige är prestationskulturen.

–En av de första frågorna vi ställer till någon vi träffar är ”Vad jobbar du med?”. I en prestationskultur utgör lönearbete en central del av hela självuppfattningen. Därför blir arbetslöshet ett så oerhört laddat dilemma. Det handlar inte om rädslan för att svälta ihjäl utan rädslan för en uppluckring av jag-värdet.

I en relationskultur handlar frågorna mindre om yrken och mer om släktskap, vem eller vilka man hör till.

Skillnaderna mellan kulturerna kan också komma till uttryck i olika sätt att prata. Tillhör du en prestationskultur och får frågan om varför du har ont i knät, blir svaret troligtvis kortfattat och sakligt. Medan en person från en relationskultur vidgar berättelsen och beskriver hela sammanhanget som omfattar händelsen.

–Det finns inget system som är bättre än det andra. Problem och krockar uppstår inte för att det är olika, utan på grund av bristande reflektion. Man har inte tänkt på att det finns en annan verklighet ur vilken någon hämtar sitt sätt att svara, sa Gillis Herlitz.

Relationskulturen kräver mer tid än prestationskulturen. Gillis Herlitz menade att bristen på tid ofta utgör ett lika allvarligt hot mot det goda samarbetet och samtalet, som brist på respekt. Att på riktigt nyttja och använda mångfald, inte bara för statistisk vinning, måste få ta tid.

 

Säkerhetskultur – samarbete ger säkerhet

För textning, klicka i CC

Marianne Törner leder forskargruppen Säkerhet, organisation och ledarskapvid Göteborgs universitet. På ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv stod bakom beskrev hon säkerhet som en sfär vilken hålls robust och stabil av goda rutiner och regler.

Samtidigt betonade hon att säkerhet inte är ett tillstånd utan en dynamisk företeelse. Det kommer alltid att hända sådant vi inte kunnat förutspå.

–Vi måste släppa in osäkerhet för att få större säkerhet. Det handlar om att vara resilient, alltså ha förmågan att hantera oväntade situationer utan att systemet fallerar, sa hon.

Det som skapar resiliensen är inte teknik utan människor. Människor har en unik förmåga att bedöma situationer och fatta vettiga beslut utifrån vad som krävs. Mycket handlar om att konstruera gemensamma, kollektiva normer om hur man ska tänka, känna och agera i olika situationer, menade Marianne Törner.

”Må du leva i intressanta tider”
Filmaren och författaren Lasse Berg fick vid ett möte med en uigurisk nomad höra att den värsta förbannelsen som kan kastas över en annan människa är ”Må du leva i intressanta tider”. Med detta menas oförutsägbara tider. Marianne Törner använde exemplet för att visa på att oförutsägbarhet är oerhört hotfullt för människan.

–När man skapar gemensamma sätt att se på världen så ger det en förutsägbarhet, man vet hur den andre personen eller gruppen kommer att reagera. Det skapar trygghet, sa Marianne Törner.

Kultur uppstår när människorna i en grupp vill identifiera sig med och känna tillhörighet till varandra. Om man ser till arbetslivet kan detta vara bundet till organisationen men även till professionen.

–Insocialiseringen på arbetsplatsen börjar dag ett. Och det handlar inte om att någon säger uttalat vad som gäller utan istället förmedlas signaler på en mängd olika subtila sätt. Eftersom vi söker identitet i gruppen så söker vi även efter dessa signaler. Och vi är experter på att fånga upp och tolka dem, sa Marianne Törner.

Om vi ska få en kultur att fungera på arbetsplatsen behöver vi skaffa oss en gemensam världsbild som i grund och botten handlar om vad jobbet går ut på, menade hon. Vi måste enas om ett par grundläggande antaganden och gemensamma värden.

Säkerhetskultur är inget isolerat fenomen utan aspekter av organisationskulturen som har betydelse för hur säkerhet värderas och hanteras. Säkerhetsklimat är gruppens gemensamma tolkningav säkerhet, baserat på iakttagelser. I synnerhet iakttagelser av hur viktiga signalsändare, chefer och ibland också signifikanta kollegor, agerar i frågan.

–Om gruppen uppfattar att säkerhet är en högt värderad fråga hos ledningen, så bidrar det till att gruppen också tolkar det som en viktig fråga. Det blir normdanande och ger ett kollektivt engagemang, sa Marianne Törner.


Verktyg för att mäta säkerhetsklimat

Marianne Törner och hennes forskargrupp har tagit fram ett antal enkätinstrument som mäter säkerhetsklimat. Ett av dem är NOSACQ (Nordic Occupational Safety Climate Questionnaire)vilket används när det kommer till frågor om arbetssäkerhet. Enligt Marianne Törner och hennes kollegor finns det sju aspekter, eller dimensioner, av säkerhetsklimat som är viktiga. På ledningsnivå är följande tre centrala:

  • Ledningens säkerhetsprioritering och säkerhetskompetens.
  • Ledningens rättvisa behandling av medarbetare som varit inblandade i en säkerhetsincident.
  • Ledningens empowerment (egenmakt) och involvering av medarbetare i säkerhetsarbete.

På arbetsgruppsnivå återfinns dessa fyra:

  • Arbetsgruppens engagemang i säkerhetsarbetet.
  • Arbetsgruppens säkerhetsprioritering och grad av riskacceptans.
  • Gruppens säkerhetskommunikation, lärande och tillit till varandras säkerhetskompetens.
  • Gruppens tilltro till betydelsen av fungerande säkerhetssystem.

NOSACQ består av 50 frågor, är översatt till cirka 30 språk och omfattar runtomkring 70 000 observationer i dagsläget.

 

Snabba innovationer

(För undertexter, klicka i CC)

Lisa Lindström är vd på digitalbyrån Doberman, som under hennes ledning har mottagit flertalet designutmärkelser, utsetts till Sveriges bästa arbetsplats samt kvalificerat sig som gasellföretag.

Hon betonade vikten av att – inte minst som myndighet – alltid befinna sig i konstant rörelse, på Partsrådets seminarium.

–Utvecklingen har aldrig gått så fort som nu och imorgon kommer den att gå ännu fortare. Hur leder man då? inledde hon sin föreläsning på Partsrådets innovationsfrukost.

Lisa Lindström menade att myndigheter är bra på att förbättra sin verksamhet på traditionellt vis, i det som hon kallar för produktionssamhället. Nu gäller det också att öva på hur man utvecklar sin verksamhet i det nya prototypsamhället – ett samhälle där man inte gör saker på samma sätt varje gång.

–Om man som myndighet till exempel kommer till insikt om att en medborgare vill möta en i mobilen tar det idag kanske fem år innan man har kunnat ta fram tjänsten. Men då har vi ju helt andra mobiler – eller kanske inte mobiler alls, konstaterade hon.

På inspirationsfrukosten betonade hon vikten av att skapa en nyfikenhetskultur inom statsförvaltningen – till skillnad mot den tvärsäkerhetskultur som hon menade finns på många håll idag.

Nya arbetssätt

Lisa Lindström konstaterade att många myndigheter är bra på att skapa vardagsinnovationer. Hon uppmanade partsföreträdarna som deltog i seminariet att lyfta fram goda exempel, försöka röja hinder och verka för att beslut fattas på nya sätt.

Hennes egen strategi som vd är att fatta enkla och okomplicerade beslut själv – men låta medarbetarna vara med och fatta de stora, viktiga besluten. Ett exempel på det senare var när hennes företag skulle etablera sig på en ny ort. Medarbetarna föreslog att det nya kontoret skulle ligga i New York och trots att Lisa Lindström själv var tveksam till den föreslagna orten tvingade hon sig att inte säga nej utan ja, vi testar. Nu har Doberman ett kontor i New York med 20 anställda som har varit lönsamt sedan den första dagen.

Hon uppmanade partsföreträdarna att börja innovera i det lilla.

–Flyg så lågt ni kan. Vänta inte på de stora systemförändringarna, testa i er egen organisation. När ni får synlighet för det nya arbetssättet – flyg lite högre. Det är så man får ledningens förtroende.

Radikal innovation

Lisa Lindström menade att myndigheter i en nära framtiden måste hitta nya sätt för att kunna möta medborgarnas förändrade behov och teknikutvecklingens möjligheter.

–Jag tror att myndigheter skulle tjäna på att arbeta närmare varandra för att lösa livshändelser utifrån medborgarens behov, säger hon och menade att man även behöver anställa nya kompetenser än dem som idag finns verksamma inom myndighetsvärlden.

Hon ger följande råd till myndigheter som vill lyckas att göra det hon själv kallar radikal innovation, och som hon menar är nödvändigt för att kunna hänga med i den snabba utvecklingen:

  • Orka stanna kvar i utmaningen ni vill lösa och försök förstå vad som är de egentliga problemen
  • Ta tid till att skapa insikter kring dessa problem, gärna genom brukarmedverkan
  • Håll en hög ambition och försök hålla i den över tid
  • Testa tidigt och ofta
  • Utse hinderröjare så att tidiga idéer inte refuseras utan utforskas vidare under tiden hinderröjarna undersöker vad som krävs för ett framtida genomförande.

Skapa tillit

Vad kan partsföreträdarna sätta igång med direkt på sina myndigheter?

Lisa Lindström gav rådet att bygga team över avdelningsgränserna, se till att ta med olika kompetenser tidigt i ett projekt och att testa idéer genom prototyper.

–Jag tror på att etablera en lärandekultur, där medarbetare uppmanas att testa nya arbetssätt, nya metoder och att reflektera över dess effekt. En sådan lärandekultur kräver tillit, att alla känner att de uppmuntras att utforska snarare än att följa regelboken, sa hon.

Ekonomisk nytta av insatser

(För textning, klicka i CC)

Enligt en brittisk studie från 2009 finns det tre huvudsakliga drivkrafter för arbetsgivare att förebygga ohälsa på arbetsplatser; lagkrav, ekonomiska incitament samt moral och etik.
–För mig och mina forskningskollegor blev det intressant att fundera på om det såg likadant ut på svenska arbetsplatser, berättade Malin Lohela Karlsson på ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv stod bakom.

Hon är medicine doktor, knuten till Uppsala universitet, men hänvisade på seminariet till forskning som hon tidigare bedrivit vid Karolinska institutet, KI.

Ekonomiska vinster

Under Partsrådets seminarium fokuserade Malin Lohela Karlsson på den ekonomiska nyttan av att arbeta förebyggande med arbetsmiljöinsatser. Hon pratade om tre olika slags ekonomiska incitament:

  • Kopplingen mellan arbetsmiljö eller hälsa, och produktivitet.
  • Vad ett specifikt arbetsmiljöproblem kostar om det inte åtgärdas.
  • Om vi gör något åt problemet, vad kommer det att kosta och vilka effekter får det?

Malin Lohela Karlsson menade att det rent ekonomiskt finns mycket att vinna på att ha en god arbetsmiljö. De långsiktiga effekterna är bland annat bättre prestationer, en ökad kvalitet, minskad personalomsättning, lägre sjukfrånvaro och att arbetsplatsen anses vara mer attraktiv. Detta innebär att man inte behöver lägga ner lika mycket tid på rekrytering, introduktion av nya medarbetare och att lösa bemanning. Personalkostnader och sjukfrånvarokostnader minskar och det blir lättare att attrahera och rekrytera ny personal.

–En utmaning är att få arbetsmiljö och hälsofrågor att bli en naturlig del i arbetet som vi bedriver. Vi behöver tydligt göra kopplingar mellan arbetsmiljösatsningar och hur vi uppfyller verksamhetsmålen, sa hon.

Malin Lohela Karlsson betonade att det är viktigt att vi blir bättre på att utvärdera effekten av de insatser som vi gör. Insatser som inte fungerar eller har effekt är inte kostnadseffektiva. Matchar insatserna inte organisationens verkliga behov är de med största sannolikhet inte heller lönsamma.

–Vi måste vara säkra på att det vi gör hänger ihop med de problem vi har och behöver åtgärda. Sedan handlar det inte alltid om saker man kan sätta pengar på utan det kan finnas andra, positiva mervärden som man behöver få med sig, menade Malin Lohela Karlsson.

Malin Lohela Karlsson.
Foto: Catharina Biesèrt.

Arbetshälsoekonomiskt verktyg

Malin Lohela Karlsson och hennes forskarkollegor har tagit fram ett arbetshälsoekonomiskt analysverktyg som ska hjälpa till att ge de argument som behövs för att tala om arbetsmiljö i mer ekonomiska termer. Genom verktyget kan arbetsplatsen identifiera behov och prioriteringar och utifrån detta ta fram en välfungerande arbetsmiljöstrategi.

Verktyget syftar till att skapa ett bättre beslutsunderlag inför en insats men det kan också användas för uppföljning. Det består av två delar; verksamhetsanalys och den ekonomiska beräkningen. Här kan man räkna på kostnaderna för problemet men också på vad insatserna kostar.

Verksamhetsanalysen följer det tre första stegen i det systematiska arbetsmiljöarbetet, med undersökning, riskbedömning och åtgärder. Först behöver man göra en definition av verksamheten och fastställa vilken del av organisationen analysen gäller. Sedan gör man en nulägesbeskrivning. Hur ser det ut på vår arbetsplats? Det tredje steget är orsaksanalys och riskbedömning.

Efter orsaksanalysen görs en målformulering och behovsanalys. Därefter fastställs vilka insatser som lämpar sig och säkerställs att insatserna fortfarande matchar behoven. Nästa steg är formandet av det ekonomiska underlaget och verksamhetsanalysens avslutande steg är beslut och genomförande.

–Om man jobbar förebyggande med arbetsmiljöinsatser skapar man förutsättningar för bättre frisknärvaro, vilket leder till bättre prestationer och ökad kvalitet, menade Malin Lohela Karlsson.

 

 

 

Genus och hälsa

På seminariet presenterade även Malin Lohela Karlsson en modell för hur man kan beräkna den ekonomiska nyttan av förbyggande insatser mot ohälsa och dålig arbetsmiljö. Läs artikel och se film från hennes föreläsning här.

Det talas ofta om den höga sjukfrånvaron hos kvinnor, särskilt i klientnära verksamheter. Men beror de höga sjuktalen i dessa verksamheter verkligen på kvinnorna, eller är det så att sjukfrånvaron generellt är högre här – både för kvinnor och män? Denna frågeställning bör man reflektera över, betonade Annika Härenstam på ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv stod bakom.

(För textning, klicka i CC)

–Jag tycker inte vi ska prata om kvinnors arbetsmiljö eller kvinnligt ledarskap. Det leder tankarna fel och väcker felaktiga frågor. Vi talar aldrig om mäns arbetsmiljö eller ledarskap, sa hon.

Annika Härenstam är professor emerita vid institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet och även verksam vid Psykologiska institutionen vid Stockholms universitet. Hon har studerat kopplingen mellan kön och arbetsmiljö i framför allt den offentliga sektorn sedan lång tid tillbaka.

Strukturella problem

Även om genusperspektivet är viktigt riskerar jämförelsen av kvinnor och män eller ett för stort fokus på kvinnor att osynliggöra större, strukturella problem, menar Annika Härenstam.

–Att länka en företeelse till en viss grupp gynnar ojämlikhet. Om vi pratar om sjukfrånvaro eller sömnsvårigheter som ett kvinnoproblem individualiserar vi förklaringarna istället för att se till de organisatoriska förutsättningarna för verksamheten, sa hon.

Skillnaderna mellan kvinnors och mäns arbetssituation är verkliga och viktiga att belysa. Men skillnaderna mellan olika verksamhetsområden inom exempelvis statlig sektor, är minst lika många, oavsett kön. Det är något som Annika Härenstam menar att vi talar för lite om.

– Vad som sker i medarbetarnas privatliv är bortom arbetsgivarens kontroll. Men arbetsgivaren och parterna äger arbetsmiljön, konstaterade hon.

Annika Härenstam menar att det finns för lite kunskap om vad det är som skapar en god arbetsmiljö och vad det är som skapar könsskillnader när det kommer till arbetsmiljö och hälsa. Hon menar att perspektivet måste vidgas och blicken lyftas upp till den systematiska samhällsnivån – det som sker redan i lagstiftningen. Beslut som fattas där sipprar ner i organisationen, vidare till arbetsplatsen där individerna och deras hälsa påverkas.

Annika Härenstam.
Foto: Catharina Biesèrt.

Från friskjobb till riskjobb

Enligt arbetshälsorapporten 1990 identifierades flertalet klientnära yrken inom skola, vård och omsorg som friskyrken. Jobb som lärare, sjuksköterskor och behandlingsassistenter hade hög status och minst ohälsa. Åtta år senare hade samma yrken försämrats mest av alla, och sedan dess betraktas de som problematiska ur arbetsmiljösynpunkt.

Annika Härenstam tolkar förändringen som en följd bland annat av new public management. Före 1990 litade politikerna mer på att läraren eller sjuksköterskan utförde sitt jobb utifrån sin professionella kompetens och kontrollerade mindre. Detta gjorde arbetssituationen god och handlingsutrymmet högt. Efter new public management, som också sammanföll med en stor ekonomisk kris, minskade inflytandet och friheten inom dessa yrken. Något man inte har kompenserat för genom en ny typ av organisering.

Annika Härenstam liknade på seminariet en organisations uppbyggnad vid en skuta. Så länge den har en klar destination och ett tydligt uppdrag fungerar allt bra, men om rederiet beordrar skutan att gå över Nordsjön istället för att röra sig inomskärs och dessutom dubblar lasten blir inte uppdraget lika lätt att genomföra – oavsett kaptenens kompetens. Rederiet, eller uppdragsgivaren, måste ta ansvar för att ge besättningen de bästa förutsättningarna, menade hon.

Lokal lönebildning

Maria Carneland, OFR/S,P,O, Mats Holmgren, OFR/S,P,O, och Pernilla Spens, arbetsgivarföreträdare.
Foto: Catharina Biesèrt.

Inspektionen för vård och omsorg, IVO, och Kungliga tekniska högskolan, KTH, var två av myndigheterna som deltog i seminariet, som Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning stod bakom.

–Det är matnyttigt. Vi har fått en del förtydliganden om avtalet som hjälper oss att arbeta långsiktigt med lönebildningen, sa Maria Carneland, ordförande för ST-klubben på IVO.

Hon fick medhåll av Mats Holmgren, som är vice ordförande för Vårdförbundet på IVO.

–Seminarierna är väldigt pedagogiskt uppbyggda. Man tar allting från grunden, det är bra, sa han.

Pernilla Spens, HR-specialist på IVO, konstaterade att arbetet med lönebildningen är en ständigt pågående process.

–Det här forumet är bra. Man möter andra myndigheter och får höra hur de gör. Vi diskuterar oss fram till prioriteringar. Det blir lättare att strukturera arbetet med lönebildningen, sa hon.

Styrka med partsgemensamt upplägg

Alla tre menade att det är en styrka att seminariet är partsgemensamt.

–Det är värdefullt att få höra de frågor där Arbetsgivarverket och de fackliga är eniga, menade Maria Carneland.

Även Anders Jansen, HR-strateg, och Håkan Ferm, representant för OFR/S,P,O på KTH uppskattade det partsgemensamma upplägget av seminariet.

–Vi tycker att det är bra att kunna höra arbetsgivaren och de fackliga tillsammans. De är oerhört synkade, sa Håkan Ferm.

–Att vi två får höra samma sak samtidigt är väldigt bra. Vi har samma information och får samma förutsättningar, menade Anders Jansen.

Båda uppskattade möjligheten att kunna ta del av erfarenheter från andra statliga verksamheter.

–Man känner igen mycket från andra. Alla står inför samma frågeställningar. Det är nyttigt att höra vad andra gör, sa Anders Jansen.

–Arbetsgivaren pratar ofta och utbyter erfarenheter med andra högskolor, men det gör inte vi fackliga på samma sätt. Det här blir ett tillfälle att träffa andra från OFR/S,P,O, konstaterade Håkan Ferm.

Anders Jansen, arbetsgivarföreträdare, och Håkan Ferm, OFR/S,P,O.
Foto: Catharina Biesèrt.

Två olika format

Anders Stålsby på Arbetsgivarverket och Marie-Therese Gyllhede på OFR/S,P,O höll i seminariet, tillsammans med Evalill Tagesson, OFR/S,P,O.

–Vi har provat att ha seminariet i två olika format för att underlätta för deltagarna. Vi har dels haft seminariet som ett internat, dels som två fristående heldagar, berättade Anders Stålsby.

Han konstaterade att arbetsområdet Lönebildning skiljer sig från Partsrådets andra arbetsområden genom att de flesta aktiviteter sker bilateralt, mellan Arbetsgivarverket och en av de fackliga organisationerna i taget. Detta eftersom löneavtalen med de olika fackliga organisationerna delvis skiljer sig åt.

Anders Stålsby, Arbetsgivarverket, Evalill Tagesson, OFR/S,P,O och Marie-Therese Gyllhede, OFR/S,P,O höll i seminariet.
Foto: Catharina Biesèrt.

Marie-Therese Gyllhede berättade att seminarierna har lagts upp för att ge goda möjligheter till erfarenhetsutbyte med andra myndigheter, och även tillfällen för var och en av myndigheterna att prata om delar av avtalet som de kan fortsätta arbeta med hemma.

–Vi går igenom olika delar i den lokala lönebildningsprocessen och ger även en orientering kring lönebildningen i samhället. Det blir en fullständig genomgång då vi även beskriver vilket stöd centrala parter kan ge, sa Marie-Therese Gyllhede.

Kränkande särbehandling

Frågor att ta ställning till kring utredning av mobbning (Arbetsblad)

Kränkande särbehandling, Thomas Jordan, Göteborgs universitet (Presentation)

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket (Föreskrift)

Synsätt kring kränkande särbehandling i arbetslivet (Arbetsblad)

Utredningar av kränkande särbehandling i arbetslivet (Lästips)

Vad bör tas med i en policy kring kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier (Arbetsblad)

Bättre möten

(För undertexter, klicka i CC)

Birgitta Södergren är docent och organisationsforskare, knuten till IPF, Institutet för Personal- och Företagsutveckling, vid Uppsala universitet. På Partsrådets seminarium berättade hon om ett forskningsprojekt som hon och hennes forskarkolleger fått stöd från AFA Försäkring för att genomföra. Projektet drevs i samarbete med forskare från Arbets- och Miljömedicin i Uppsala.

I projektet följde forskarna tolv arbetsplatser från olika verksamheter och studerade deras möteskultur.

Birgitta Södergren betonade betydelsen av att ha fungerande och effektiva möten för den psykosociala arbetsmiljön.

–Om möten går i stå kan det leda till minskad energi även i det vanliga arbetet. Jag har stött på människor som ägnar hälften av sin arbetstid åt möten. Då gäller det verkligen att mötena är effektiva. Men jag har också stött på personer som kanske ägnar fem procent av arbetstiden åt möten. Då är det nästan ännu viktigare att det är bra möten, eftersom det ofta är de enda tillfällen som man kan lyfta gemensamma frågor.

Hon konstaterade att det finns många vinster med att ha välfungerande möten på arbetsplatsen. För många chefer är mötena enda möjligheten att kunna utveckla sin grupp. Mötena kan bidra till att bygga och stärka gemensamma värderingar, skapa delaktighet och involvering, ge ökad förståelse för andras arbete och bidra till en helhetssyn, genom att man kan relatera det egna arbetet till ett övergripande syfte. Mötena ger också tillfälle att diskutera gemensamma frågor som man inte hinner lyfta i vardagen och är en grogrund för kreativitet och nya idéer.

Balanserad kommunikation

I forskningsprojektet står dialogens betydelse i fokus. Birgitta Södergren och hennes forskarkolleger utgår från en modell med balanserad kommunikation, där det ska finnas balans mellan ett utifrånperspektivoch ett inifrånperspektiv. Det vill säga att både ha fokus utåt, på omvärlden/kunder/brukare och på den egna arbetsgruppen. En grupp som har för mycket inåtperspektiv kan till exempel behöva öva på att även lyfta in medborgarna som man finns till för i diskussionen.

–I vissa grupper, som vi såg exempel på inom vård och skola, kan det å andra sidan nästan vara för mycket fokus på omvärlden. Barn, patienter och anhöriga är viktigare än den egna arbetsgruppen. Då handlar det istället om att även kunna ha respekt för den egna gruppen, för vår kompetens, våra styrkor och förutsättningar i arbetet.

Det behöver även finnas balans mellan att utforska, genom att undersöka och ställa följdfrågor, och att berätta, då man bidrar och delar med sig av kunskaper och idéer. Här är det viktigt att se till att alla i gruppen får komma till tals.

–Det är viktigt att undersöka och ställa frågor för att kunna se vad som finns under isberget. Vi såg också i forskningsprojektet att status följer med in i mötesrummet. Till exempel var det en undersköterska, som var den som hade mest kontakt med patienterna, som alltid satt tyst på mötena. När de andra i gruppen började ställa frågor till henne fick de en helt annan bild, berättade Birgitta Södergren.

Positivt samtalsklimat

Birgitta Södergren betonade att en grundläggande förutsättning är att det finns en positiv grundton och ett uppmuntrande arbetsklimat.

–Det kan handla om att man förstärker varandra och bygger vidare på varandras tankar och refererar till varandra. Att man visar respekt och sympati. Motsatsen, ett negativt samtalsklimat, innebär att man är ”nedmuntrande” och dissar eller avfärdar varandra. Man kan nästan fundera över om vi borde ha nolltolerans mot dissande.

Hon gav partsföreträdarna några konkreta råd för hur man får till stånd en bra möteskultur:

  • Anpassa mötestypen efter syftet med mötet.
  • Rotera ledarskapet.
  • Använd smågruppsdialoger/pardiskussioner. Det gör det lättare för de tystare att komma till tals, samtidigt som det dämpar de pratsamma.
  • Tillåt tysta ögonblick för egen reflektion.
  • Överväg frivilligt deltagande i möten när det är möjligt.
  • Börja inte ett möte med informationspunkter. Det skapar ett sändningsklimat, som gör det svårt att gå över till ett dialogklimat. Avsluta med informationspunkterna – eller mejla ut dem i förväg.
  • Bjud in ”misstänkt kompetenta” från andra discipliner, avdelningar eller verksamheter, för att få nya perspektiv vid problemlösning.
  • Utgå från konkreta fall i stället för principiella problem.
  • Arbeta med samtalsklimatet.

Birgitta Södergren hänvisade till den modell som hon och hennes forskarkolleger arbetat utifrån, för att utveckla samtalsklimatet i grupper. Modellen finns fritt tillgänglig på Sunt arbetslivs webbplats. Där finns också en enkät för att ta temperaturen på mötesklimatet, övningar för att förbättra dialogen, plus rapporter och illustrationsfilmer.

Till modellen.

Kränkande särbehandling

Frågor att ta ställning till kring utredning av mobbning (Arbetsblad)

Kränkande särbehandling, Thomas Jordan, Göteborgs universitet (Presentation)

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket (Föreskrift)

Synsätt kring kränkande särbehandling i arbetslivet (Arbetsblad)

Utredningar av kränkande särbehandling i arbetslivet (Lästips)

Vad bör tas med i en policy kring kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier (Arbetsblad)

 

 

 

Kränkande särbehandling

Frågor att ta ställning till kring utredning av mobbning (Arbetsblad)

Kränkande särbehandling, Thomas Jordan, Göteborgs universitet (Presentation)

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket (Föreskrift)

Synsätt kring kränkande särbehandling i arbetslivet (Arbetsblad)

Utredningar av kränkande särbehandling i arbetslivet (Lästips)

Vad bör tas med i en policy kring kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier (Arbetsblad)

Innovativa aktiviteter

–Innovation och utveckling är en angelägenhet för alla, både arbetsgivare och medarbetare. Statliga verksamheter måste kunna möta de förväntningar som finns från medborgare och företag och för det krävs innovation och utveckling, säger Anders Stålsby på Arbetsgivarverket, som är ordförande för styrgruppen för Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv.

Arbetsområdet erbjuder aktiviteter som syftar till att inspirera och öka kunskapen om innovation och utveckling hos statliga verksamheter. Något som är viktigt även ur ett partsperspektiv – genom att arbetsgivare och fackliga företrädare tillsammans diskuterar frågorna ökar möjligheterna att få till stånd innovation och utveckling inom staten.

–För att lyckas med innovationsarbetet måste så många som möjligt vara med. Det blir svårt att implementera nya arbetssätt annars, säger Fredrik Bäckström, som representerar Seko i arbetsgruppen.

–Vi hoppas att våra aktiviteter ska göra så att det blir lättare att ta sig an frågor som rör innovation och utveckling, säger Anders Stålsby.

Den 2 april anordnar Partsrådet ett studiebesök på Microsoft på temat ”Innovation i samhällets tjänst”. Studiebesöket handlar om vad digital transformation innebär för offentlig sektor och vilka kompetenser som kommer att vara nödvändiga i den digitala världen. Lokala partsföreträdare får en unik inblick i den senaste tekniska utvecklingen och möjlighet att ta del av hur offentlig förvaltning använder sig av tekniken, samt erfarenhetsutbyte med partsföreträdare på andra statliga verksamheter. Läs mer och anmäl dig till studiebesöket.

Partsrådet anordnar också ett innovationlabb under två dagar 8–9 maj. Innovationslabbet hålls på Tekniska museet i Stockholm i samarbete med den digitala designfirman Doberman. Under labbet får deltagarna möjlighet att praktiskt pröva på metoden Design Thinking, genom olika innovationsövningar från verksamhets- och/eller organisationsutmaning till prototyp och test.

Genom att inspirera och visa på nya arbetssätt skapas förutsättningar för innovation i den dagliga verksamheten.  Läs mer och anmäl dig till innovationslabbet.

”En konkret metod med vetenskaplig förankring”

Först snart två år sedan hörde Jenny Edström talas om Livsmedelsverkets metod för teamutveckling, när hon lyssnade på Arbetsgivarverkets podd. Hon förstod genast att metoden även skulle kunna vara intressant för hennes egen myndighet.

Jenny Edström.
Foto: Catharina Biesèrt

–Det är jätteviktigt för oss att det finns en vetenskaplig förankring, en beprövad erfarenhet. Hela vår organisation står för det i allt vi producerar utåt. Alla har det tänket – om det inte är vetenskapligt förankrat, så varför testa?

Metoden Effektiva team bygger på den amerikanska psykologiprofessorn Susan Wheelans forskning. Det är en av de tjänster som Partsrådet erbjuder statliga verksamheter kostnadsfritt, genom programmet Hållbart arbetsliv. Partsrådet har knutit till sig projektledarna från Livsmedelsverket, som stöttar myndigheter som vill ta del av tjänsten.

Styrning mot verksamhetsmålen

På Folkhälsomyndigheten är man inne i en pilotfas och testar Effektiva team på fem enheter.

Arbetet inleds med en ”Effektiva team-dag” då alla i arbetsgruppen deltar. Efter den inledande heldagen tar man fasta på några frågeställningar som arbetsgruppen tycker är viktiga och lägger in dem i ett digitalt uppföljningsverktyg. Alla i arbetsgruppen får sedan minienkäter en gång i månaden, som ett sätt att hålla frågorna levande och se hur de utvecklas. Efter ett halvår blir det en uppföljande halvdag då man pratar om vad som har hänt sedan sist och vad gruppen behöver arbeta vidare med.

–Effektiva team-dagarna blir tillfällen för arbetsgrupper att prata om uppgifter och mål och hur man ska samverka. Det finns en tydlig styrning mot verksamhetsmålen. Målen blir ständigt aktuella och man lyfter medarbetarskapet. Man pratar om alla medarbetares ansvar – att alla är viktiga, berättar Jenny Edström.

Hon uppskattar att modellen utgår från gruppernas arbetsvardag. Det finns möjlighet att diskutera både små och stora frågor som är viktiga för gruppen.

–Tanken är att det ska ge något till medarbetarna, att de får prata om hur de har det på jobbet. Deras arbetsvardag ska bli bättre. Det är en viktig del av arbetsmiljöarbetet. Det måste finnas tydlighet i mål och processer, annars finns det risk för stress och ohälsa.

Värdefullt erfarenhetsutbyte

Jenny Edström ser flera vinster med Effektiva team.

–Arbetsgrupperna får ett strukturerat tillfälle att prata om sådant som inte kommer fram i vardagen och som kan vara irritationsmoment. Det blir ett tillfälle när man kan stanna upp och prata om hur man kan arbeta ännu bättre. Om man får en grupp att utvecklas är oerhört mycket vunnet. Människor som trivs bättre levererar bättre, det blir vinster både för organisationen och individen, säger hon.

Hon ger rådet till andra myndigheter som vill börja arbeta med Effektiva team att förankra frågan ordentligt i högsta ledningen. Det är viktigt att det finns en vilja att arbeta med frågorna i hela organisationen.

Ett annat råd är att ta hjälp av Partsrådet och av andra myndigheter för att få konkreta tips.

–Det är jättebra att Hållbart arbetsliv har tagit ett grepp om det här. Det har varit väldigt skönt att kunna få stöd från personer som har jobbat så länge med Effektiva team. Vi har ett nätverk för myndigheter som arbetar med Effektiva team där vi utbyter erfarenheter med varandra. Det är väldigt värdefullt.

Viktigt med partsgemensam dialog

På Folkhälsomyndigheten är det HR-avdelningen som har tagit initiativet till arbetet med Effektiva team. Arbetsgivaren har förankrat arbetet hos de fackliga organisationerna och skyddsombuden och arbetet utvärderas tillsammans med dem.

Jenny Edström ser det som en självklarhet att ha en nära dialog med arbetstagarrepresentanterna när man arbetar med teamutveckling

–Det handlar ju om vår arbetsvardag, och facken och skyddsombuden står nära medarbetarna, så det är viktigt med deras synpunkter, säger hon.

Maria Wijkander, huvudskyddsombud på Folkhälsomyndigheten, har tagit emot flera positiva synpunkter från medarbetarna på Effektiva team.

Jenny Edström och Maria Wijkander. Foto: Catharina Biesèrt.

–Jag tror att det alltid är bra att ta upp saker som är aktuella och prata om dem i arbetsgruppen. Effektiva team blir ett levande projekt, där frågorna förändras efter vad som är aktuellt just nu, säger hon och tillägger:

–Det är jätteviktigt att samverka med arbetsgivaren. Det är ju medarbetarnas chans att tycka till om vår arbetssituation.

Effektiva team är en del av Hållbart arbetslivs tjänsteutbud. Vill du veta mer? Läs om programmets verksamhet här .

Ohälsa

Mats Lekander är professor i hälsopsykologi vid Stockholms universitet och Karolinska institutet, KI, samt föreståndare för Stockholm Stress Center, som drivs gemensamt av de båda lärosätena. Han har bland annat studerat samverkan mellan hjärnan och immunsystemet och vilken roll vårt beteende har i detta samspel.(För undertextning, klicka i CC)

På Partsrådets seminarium pratade han om hur vi försvarar kroppen från sjukdomshot – och hur vi vet att vi är eller håller på att bli sjuka.

Han började föreläsningen med att konstatera att hjärnans intryck kan vara bedrägliga och visade som exempel att samma schackpjäser kan uppfattas antingen som vita eller som svarta, beroende på färgen som omger dem.

–Det handlar om att förstå hur hjärnan gör för att bearbeta information. Det har betydelse för hur man upplever sig själv och sin hälsa.

Styra tolkningen av ohälsa

Mats Lekander menade att smärta tolkas olika av olika personer. För den som är van vid smärta kan det vara helt naturligt att gå till jobbet fast man har ont medan den som är ovan inte orkar jobba. Han menade att man själv kan lära sig att styra tolkningen av ohälsosignalen.

Placeboeffekter och fantomlemmar, när man tror att man har kroppsdelar som man inte har, är exempel på hur hjärnan kan låta sig bli lurad. Till och med uppfattningen om hur stor ens egen kropp är går att styra.

Som exempel på det senare förklarade Mats Lekander hur man de facto kan få hjärnan att tro att en Barbie-dockas kropp är den egna kroppen.

–Man ligger på en brits med VR-glasögon på sig, med en kamera riktad mot Barbiedockan. Om man tittar ner på Barbiedockans kropp och rör dockans fot och den egna foten samtidigt får man en ägandeskapsillusion och tror att dockans fot är ens egen. Om någon skulle hota dockans fot med en kniv eller hammare får man ett starkt stresspåslag, eftersom man upplever att hotet riktas mot ens egen fot.

Respons på sjukdom

Eftersom det är så viktigt att hålla sig frisk har evolutionen gjort att vi gör vad vi kan för att hålla oss friska.

–Det finns system i kroppen som reglerar när vi är sjuka. Det är en urgammal respons som är likadan för i stort sett alla levande varelser, berättade Mats Lekander.

Människor och andra däggdjur får feber när de är sjuka, som en del i läkeprocessen. Sjuka ödlor, som inte har någon egen kroppsvärme, lägger sig istället på en solvarm sten tills de har blivit tillräckligt varma.

Att vi blir trötta när vi blir sjuka är en annan uråldrig mekanism som vi har ärvt därför att det har ökat våra chanser att överleva. Vad händer då om man ignorerar tröttheten och fortsätter att jobba på som vanligt?

Mats Lekander konstaterade att det finns en anledning till att vi har kvar dessa urgamla reaktioner och menade att vi sannolikt blir mer sjuka, eller kanske till och med dör, om vi nonchalerar signalerna.

–Att ha fobi är inte bra men att vara väldigt orädd är inte heller bra. Man måste ha en känslighet för verklig fara, menade Mats Lekander.

Stigmatisering

Vi har även ärvt förmågan att se när människor i vår omgivning är sjuka. Sättet att röra sig, hållningen, blicken och lukten ger indikationer på om en människa är sjuk eller frisk. Vi har lärt oss att undvika personer som är sjuka, på ett föga smickrande sätt.

–Även sjukdomar som inte är smittsamma, som till exempel cancer, leder till undvikande och stigmatisering, sa Mats Lekander.

Han berättade om experiment som visar att vi tycker sämre om människor som ser sjuka ut än om de som ser friska ut.

–När man även lägger till doften förstärks känslan. Vi vill inte träffa och tycker inte heller om den som ser sjuk ut och luktar sjuk, konstaterade Mats Lekander.

Friska arbetsplatser

Magnus Svartengren är professor i arbets- och miljömedicin vid institutionen för medicinska vetenskaper vid Uppsala universitet. Han har i sin forskning studerat vad som utmärker arbetsplatser som har en låg andel långtidssjukskrivna, vilket han pratade om på ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv stod bakom.

(För undertextning, klicka i CC)

På seminariet medverkade även Mats Lekander, som pratade om hur vi hanterar och känner igen sjukdom. Läs artikel och se en film från hans föreläsning HÄR.

Magnus Svartengren inledde sin föreläsning med att ge en historisk tillbakablick. Han konstaterade att man redan på 1700-talet var medveten om att faktorer i arbetet kunde göra folk sjuka. Här i Sverige kom de första yrkesinspektörerna i slutet av 1800-talet och då infördes även ett visst skydd för barn mot ohälsosamt arbete.

Fokus har dock legat på att förbättra den fysiska arbetsmiljön, medan den psykosociala arbetsmiljön har varit eftersatt.

–Vi hade kunnat undvikit Me too. Det hade varit lika enkelt som att bli av med asbest om vi hade satsat på den psykosociala arbetsmiljön, menade Magnus Svartengren.

Unga sjukskriver sig

Magnus Svartengren konstaterade att antalet arbetsolyckor som leder till sjukskrivningar har minskat kraftigt sedan 1980-talet. När man talar om att sjukskrivningarna har ökat är det en relativt liten ökning under senare år, som ligger under de höga nivåer vi har haft historiskt. Trots det menade han att de senaste årens ökade sjukskrivningar är värda att ta på allvar.

–Idag är det unga personer som sjukskriver sig och de har i stor utsträckning varit sjukskrivna innan. Den dominerande orsaken till sjukskrivningar idag är psykisk ohälsa, vilket också innebär att det finns en enorm potential för att det ska bli bättre, sa Magnus Svartengren.

Han betonade att fokus måste ligga på vad man kan göra åt problemet på arbetsplatsen.

Friskfaktorer

I sin forskning har Magnus Svartengren studerat vad som är utmärkande för organisationer som har låg andel sjukskrivna.

–I friska verksamheter är det bättre kommunikation från första linjens chefer och man har stöd från hr. Ledarskap, medarbetarskap och kommunikation är viktiga faktorer, konstaterade han.

Friska verksamheter präglas bland annat av vänlighet och omtänksamhet, uppriktighet och att personliga synpunkter beaktas. Det är också möjligt att uttrycka kritiska åsikter utan att bli bestraffad.

Magnus Svartengren har i sin forskning bland annat identifierat följande friskfaktorer i organisationer:

  • Det finns en närhet till chefen
  • Man har uppföljning och kontroll genom direktkontakt
  • Individuella önskemål om utbildning tillgodoses
  • Det finns möjlighet att byta arbetsuppgifter
  • Det är ”högt i tak”
  • Det finns en kunskap om sjukfrånvaro och strukturer för åtgärder
  • Det är möjligt att tillfälligt anpassa arbetsuppgifterna.

Ny workshopserie om samverkan

Totalt kommer fyra–fem statliga verksamheter att ges möjlighet att delta i workshopserien, som inleds med ett tvådagarsinternat i april 2019. Sista dag för intresseanmälan är 1 mars.

De deltagande verksamheterna får, med stöd av processledare, arbeta sig igenom de fem faser som ingår i Partsrådets verktyg för att ta fram lokala samverkansavtal, utifrån ramavtalet Samverkan för framtiden.

–Syftet med workshopserien är att underlätta för verksamheter att komma vidare med sitt lokala samverkansarbete. Efter att ha gått igenom workshopserien ska verksamheterna ha tagit ett stort kliv framåt i samverkansarbetet och lagt en god grund för ett lokalt samverkansavtal, säger Ken Jonsson, ordförande för styrgruppen för Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till samverkan på lokal nivå, som står bakom workshopserien.

Verksamheterna ska delta partsgemensamt med såväl arbetsgivarföreträdare som fackliga företrädare. Upplägget bygger mycket på erfarenhetsutbyte mellan de deltagande verksamheterna och i intresseanmälan krävs en motivering till varför verksamheten bör erbjudas möjlighet att delta i workshopserien.

–Vi gör ett urval utifrån verksamheternas motivering, men försöker även göra en bra matchning med övriga deltagande verksamheter, så att det blir en bra grupp, säger Ken Jonsson.

Workshopserien pågår mellan april och september 2019.

Till kalendern och anmälningslänk. 

Lär av pristagarna


(För undertexter, klicka i CC)

Tobias Degsell har en bakgrund som curator på Nobelmuseet och för honom symboliserar pristagarna framgångsberättelser om hur man tänker och framförallt gör nytt. Det som förenar dem, menar han, är kreativitet – ett omstritt begrepp.

– Många är av den uppfattningen att kreativitet inte är till för vanliga människor. Men jag skulle säga att kreativitet är typiskt mänskligt, den finns i vårt DNA, sa han på ett frukostseminarium som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling anordnade.

Tobias Degsell talade vidare om att kreativitet lägger grunden för förändrings- och förbättringsarbete, något som går helt i linje med mänskligt beteende då vi hela tiden strävar efter att just förbättra. Vår tendens att bli rastlösa och missnöjda är ett gynnsamt bränsle för att driva utveckling och förändring framåt.

Utöver kreativitet finns det fler ord som karakteriserar Nobelpristagare och deras arbetsprocess. Kommunikation, vision och hårt arbete är några av dem. Envishet är ett extra viktigt ord, särskilt i vår moderna tid, menade Tobias Degsell.

–Idag när allt ska gå så rasande fort är det viktigt att komma ihåg att riktigt svåra, komplicerade saker tar längre tid än vad vi tror. Ger du då upp i processen kommer du inte att gå i mål. Här kan man verkligen inspireras av Nobelpristagare som ofta visar prov på en enorm envishet.

Samverkan och mångfald

Enligt Tobias Degsell är det viktigaste ordet av alla ”samarbete”, något som Nobelpristagare ofta tar fasta på. Det är i kombinationen av kompetenser och egenskaper som den verkliga kraften finns. Naturligt för människan är att sälla sig till likasinnade, men att omge sig med personer som är precis likadana som en själv är kontraproduktivt – kanske till och med farligt.

En fruktbar samverkan menar Tobias Degsell består av tillit och mångfald.

–Riktig mångfald handlar inte om någon slags välgörenhetsverksamhet, utan om effektivitet. Resultaten blir bättre om perspektiven är fler.

Han menar att en organisation som Partsrådet spelar en så stor roll eftersom den samlar människor med olika bakgrunder och synvinklar.

Tobias Degsell har rest till Cambridge i Storbritannien för att ta reda på varför universitetet lyckats generera flest Nobelpristagare i världen. Även om tradition och anor väger tungt brottas universitetet med exakt samma utmaning som andra lärosäten – att studenterna umgås med likasinnade. Som ett svar på detta anordnar Cambridge så kallade ”high table dinners”, där närvaron är obligatorisk och gästerna inte har någon bestämmanderätt över sin bordsgranne. Den här typen av krockar skapar meningsfulla utbyten mellan olika områdesfält.

Samma sorts grogrund för utväxling har Tobias hittat hos Bell Labs, ett forskningsföretag inom telekommunikation där även upptäckten av lasern gjordes och dit bland annat Arthur Ashkin, 2018 års Nobelpristagare i fysik, är knuten. Deras huvudkontor, som byggdes på 50-talet, designades enligt principen att ingenjörer och forskare skulle ”krocka” med varandra i korridorerna och laboratorierna.

För att partsföreträdare likt Cambridge och Bell Labs ska kunna realisera oväntade möten menar Tobias Degsell att betydelsen av samtalet och av olika perspektiv behöver tydliggöras.

Disruption och broar

Med tanke på den tekniska utvecklingens framfart menar Tobias Degsell att man ska vara försiktig med att säga ”det går inte”. Saker som en gång i tiden var omöjliga är idag genomförbara och vem vet vad som väntar i framtiden. Om man återigen ser till årets Nobelpris i fysik har de tre forskarna belönats för en precis och komplex laserteknik som är minst sagt ljusår från 60-talets laser. Ett annat exempel är internet som i sin linda bestod av ett stort, otympligt maskineri med ytterst få funktioner och som idag är en stor del av vårt sätt att leva.

Talar man om teknisk utveckling och innovation dyker ofta begreppet disruption upp.  Vid närmare analys kan man konstatera att disruptionen, störningen, nästan aldrig sker i det egna ekosystemet. Som människor tangerar vi att alltid röra oss i våra egna ekosystem och aldrig kliva över gränsen, men då missar vi också det som händer utanför och som kunnat ge oss livsviktiga insikter.

Tobias Degsell lyfte fram Stockholm som exempel på hur det här beteendet går att motverka. Hemligheten menar han vilar i sättet huvudstaden är uppbyggd. Stockholm består av ett antal öar som förbinds med broar – och broarna är svaret på framgången.

–Framtiden handlar inte om fler lagar, regler och murar. Framtiden handlar om att bygga broar. Vi behöver fler människor, inte färre, som vill och vågar vara med och skapa framtiden, sa han.

Stort engagemang på nätverksträff om teamutveckling

Hållbart arbetslivs kompetenscentrum för Effektiva team baseras på en teori om teamutveckling som formulerats av den amerikanska psykologiprofessorn Susan Wheelan. En myndighet som redan arbetar utifrån denna är Skatteverket. Deras HR-konsulter Johan C Persson och Maria Andrén hade bjudits in till seminaret för att berätta om den digitala förändringsresan.

–Vi har länge jobbat med team och ledningsgrupper, men i och med organisationens nya inriktning och digitala agenda satsar vi ännu mer på agilt, interaktivt och teambaserat arbete. Vi vill ha fler mogna lednings- och medarbetarteam, berättade Johan C Persson.

Maria Andrén och Johan C Persson.
Foto: John Gille Columbus

Och de positiva effekterna av satsningen talar sitt tydliga språk. Johan C Persson har kunnat se ett mer lättrörligt och kostnadseffektivt sätt att jobba på. Teamen får snabbare de förutsättningar de behöver för att vara välfungerande. Och det sker i högre tempo än tidigare, med färre insatser från HR-avdelningen.

–Metodiken bygger på att göra det enkelt och lyfta ansvaret för förändring dit det hör hemma – hos ledning och medarbetare. Vi går från ord till handling, från konferensrum till vardag, berättade Johan.

Nätverksträffar ger möjlighet till erfarenhetsutbyte

Maria Andrén lade till:

–Vi har sett ett stort intresse för att arbeta i team med syftet att förbättra arbetsmiljö och motverka stress. Flera av teamen vi hade utvecklingsdagar med under 2018 behövde få hjälp med sin arbetsmiljö. De valde en utvecklingsdag istället för till exempel en arbetsmiljökartläggning och deras förflyttning efter ett halvår blev lika stor som hos andra team- och ledningsgrupper.

Nätverksträffar likt den Hållbart arbetsliv arrangerat ser både Johan C Persson och Maria Andrén som betydelsefulla. Erfarenhetsutbytet är viktigt. Och ett partsgemensamt arbete har också ett värde.

–För oss är målet är att skapa fler team, i högre tempo med bättre effektivitet än tidigare. Och ju fler som involveras i processen, desto bättre, sade Johan C Persson.

Tillitsdelegationens uppdrag inspirerar

Forskningsperspektivet är en grundbult i programmet Hållbart arbetslivs tjänster och på nätverksträffen kom Wanja Astvik, arbetslivsforskare och docent i psykologi, med inspiration. Wanja talade om Tillitsdelegationens arbete med tillitsbaserad styrning och ledning, som hon själv har medverkat i. Tillitsdelegationen har hittills arbetat för att främja en mer tillitsbaserad styrning och ledning av kommuner och landsting, men arbetar sedan 2017 även med projekt för att stötta statliga myndigheter. Målet är att på lång sikt bidra till förbättrade förutsättningar för statliga myndigheter att styra sin verksamhet på ett gynnsamt sätt för medarbetare, enskilda och företag.

Tillitsdelegationens urpsrungliga uppdrag utgår från en problembild i offentlig sektor som visar på styrning och ledning via ”fjärrkontroll”, där man avskuren från verksamheten ändå är fast besluten att kontrollera den. Rädslan för att göra fel är överhängande, sjuktalen är höga och medarbetares kompetens och potential tas inte tillvara.

Wanja Astviks egna forskning utgår från socialtjänsten. Med förhoppning om en lärande effekt har hon studerat goda exempel på kommuner som utvecklat sina styrsystem till förmån för en mer hållbar arbetsmiljö.

Medarbetare behöver känna stöd

Under seminariet uppmuntrade Wanja Astvik deltagarna att reflektera över huruvida problembilden kunde appliceras på statliga myndigheter och vidare vad som representerade tillit för dem.

– Verksamhetsstyrning- och kvalitet är intimt sammankopplat med arbetsmiljö, framhöll hon. Vi kan inte komma åt stress, överbelastning och liknande svårigheter utan att titta på styrning och system.

Ett sätt att i statlig verksamhet främja teamarbete och tillit tror Wanja Astvik kan vara att utveckla HR-stödet.

– HR är en del av den utveckling vi befinner oss i och här finns en omfattande kompetens som borde tas tillvara. Relationen mellan kvalitet och arbetsmiljö är själva kärnan vi vill åt och HR spelar en avgörande roll i det.

Eva Andersson, Maria Wigenius och Wanja Astvik.
Foto: John Gille Columbus

Flera nätverksträffar planeras framöver. En av arrangörerna bakom är HR-strateg Maria Wigenius Sjöberg som har engagerats av Partsrådet att just ta fram och utveckla tjänsten Effektiva team. För henne är tillitsbaserad styrning avhängig teamutveckling.

– Dessa hör utan tvekan ihop. Att framgångsrikt kunna leda med tillit förutsätter arbetsgrupper som är mogna att ta emot det ledarskapet. Och för att nå den mognaden måste man stödja teamet i att utvecklas. Det är just det vår tjänst Effektiva team syftar till.

Effektiva team är en del av Hållbart arbetslivs tjänsteutbud. Vill du veta mer? Läs om programmets verksamhet här .

Nya perspektiv

Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till samverkan på lokal nivå stod bakom seminariet som lockade partsföreträdare från flera myndigheter.

Mikael Wallteg arbetade i 16 år som vice vd och försäljningsdirektör på Systembolaget innan han gick i pension 2017. Han inledde dagen med att berätta om sitt arbete med att bygga en passionerad företagskultur med engagerade medarbetare – hela tiden med kunderna i centrum. Under hans år i högsta ledningen stärktes medborgarnas förtroende för Systembolaget och såväl kundernas som medarbetarnas nöjdhet ökade påtagligt.

Viktiga byggstenar

Mikael Wallteg pratade om fyra byggstenar som han menar är nycklar till att ta fram en framgångsrik, kundorienterad och passionerad företagskultur:

  • Att förmedla ett värde.
  • Att frigöra tid.
  • Att ha en gemensam riktning.
  • Att få ut kraften i alla medarbetare.

Den första byggstenen handlar om att förmedla syftet och visionen, värdet med det som organisationen gör, till både medarbetarna och kunderna, för att öka stoltheten.

Det är också viktigt att frigöra tid för att kunna möta kunderna. På Systembolaget såg man till att plocka upp nya produkter på hyllorna innan butikerna öppnade och anpassade scheman efter när det var som flest besökare.

Mikael Wallteg betonade vikten av gemensamma målbilder, så att inte alla springer åt olika håll. Systembolaget tog fram ett ambitiöst kundlöfte som handlar om att få kunderna att vara stolta över att vi har Systembolaget i Sverige som målbild.

Medarbetarna fick även i större utsträckning agera som ambassadörer för företaget. De fick i uppgift att prova två saker som de inte hade gjort tidigare i mötet med kunderna – något som bidrog till ett ökat engagemang.

(För undertexter, klicka i CC)

Sammanfattande råd

Mikael Wallteg betonade också vikten av ett nära ledarskap, vilket i Systembolagets fall har inneburit att cheferna har regelbundna dialogmöten med personalen i butikerna. Han sammanfattade sin föreläsning med följande råd till partsföreträdarna:

    • Förenkla och bli tydliga i allt ni gör.
    • Hitta organisationens själ, skapa attraktiva målbilder och skapa ett tydligt kundlöfte.
    • Förmedla berättelsen så att alla medarbetare förstår och upplever attraktionen och blir ambassadörer.
    • Skapa en plattform av form och regi för alla medarbetare så att de tar ansvaret för kundupplevelsen.
    • Säkerställ att alla ledare kan visionera, engagera och leverera.
    • Håll tempo och gör saker tillräckligt bra. Justera under resans gång.

Viktig tillit

Louise Bringselius avslutade dagen med att prata om vikten av tillit. Hon är docent i organisation och ledning vid Lunds universitet och har varit vetenskaplig rådgivare i Tillitsdelegationen.

Louise Bringselius pratade om fem trender som har gjort att behovet av tillit har ökat i offentlig sektor:

  1. Mätande och dokumentation är allt mer utbrett.
  2. Tävling och konkurrens har blivit mer framträdande.
  3. Fokus ligger på tempo och effektivitet – det finns för lite tid för reflektion och mänskliga möten.
  4. Det finns en detaljstyrning och övertro på planering och reglering.
  5. Det har uppstått en tystnadskultur, där medarbetarna har lärt sig att vara följsamma.

–Vi behöver lägga ökad tonvikt vid förståelse. Inte sluta mäta men lyfta fram dialogen mer. Istället för konkurrens bör vi sträva efter samarbete. Och även om tempo och effektivitet behövs måste vi ge utrymme till ökad reflektion och kvalitet, sa hon och betonade att tystnadskulturen behöver förändras till en kultur där man välkomnar dem som säger ifrån.

Louise Bringselius pratade om tre styrprinciper inom offentlig sektor – byråkrati, konkurrens och tillit.

Skapa balans

–Vi måste skapa en balans mellan dessa principer. Idag har vi mycket byråkrati och mycket konkurrens, vi mäter och tävlar. Men tilliten är underbetonad i den offentliga sektorn idag, sa Louise Bringselius.

Hon menade att vi med ökad tillit även får ökad kvalitet, ökad motivation, samarbete, innovation och lärande. Något som även leder till ökad effektivitet.

För att skapa tillitsbaserad styrning och ledning menade hon att det krävs:

  • En öppenhet, där man delar information och välkomnar förbättringsförslag och oliktänkande.
  • Att delegera handlingsutrymme och välkomna medarbetarinflytande – men samtidigt vara tydlig med mandat och prioriteringar.
  • Att ha ett verksamhetsnära och hållbart, psykosocialt och professionellt stöd i kärnverksamheten.
  • Att premiera lärande.
  • Att stimulera att alla i verksamheten tar ansvar för helheten.
  • Att utgå från medborgarnas behov.
  • Att ha positiva förväntningar på dem man arbetar med.

Det är också viktigt att ha en långsiktighet i styrning och ledning, menade Louise Bringselius.

 

Effektiv lönebildning

 

Robert Wiklund och Annika Larsson. Foto: Catharina Biesèrt.

Totalt deltog partsföreträdare från åtta myndigheter i seminariet, som behandlade avtalet RALS 2017–2020 mellan Arbetsgivarverket och Seko. Från Migrationsverket deltog två arbetsgivarföreträdare och två företrädare för Seko. Migrationsverket är en myndighet med cirka 7 000 anställda och Seko-klubben har ett hundratal medlemmar.

–Vi har en ganska gedigen lönebildningsprocess där vi genomför olika aktiviteter i en årscykel. Revisionen är den 1 oktober och vi ägnar hela våren till att förbereda. Det är en bra process, sa Annika Larsson, som är HR-specialist på Migrationsverket.

Hon menade att det är något av en utmaning för de lönesättande cheferna att hålla ordning på de tre olika avtalen som de tre fackliga organisationerna har.

–Det förberedande arbetet samkör vi med alla fackliga organisationer. Sedan blir det olika förhandlingar med olika tidsplaner. Seko var klar först hos oss. Det var ett bra revisionsarbete, sa hon och fick medhåll av Robert Wiklund, som är avdelningsordförande för Seko på Migrationsverket.

–Vi var på det stora hela överens, konstaterade han.

Partsgemensamma seminarier

Båda uppskattade att Partsrådet ordnar lönebildningsseminarier om RALS-avtalet.

–Det är jättebra med en neutral part som pratar om avtalet. Dessutom är det bra att kunna få tips och idéer från andra myndigheter, menade Robert Wiklund.

–Det är alltid intressant att höra båda centrala parter ge sin bild, även om de koncentrerar sig på de delar där de är överens. Det är samma saker som vi brottas med på lokal nivå. Man behöver förstå andemeningen i avtalet för att kunna ta ner det på lokal nivå, sa Annika Larsson.

Tommy Eriksson och Eric Nyborg. Foto: Catharina Biesèrt.

Inspiration

Eric Nyborg, HR-specialist på Fortifikationsverket, berättade att han bara hade arbetat i sin nuvarande funktion i några månader. För honom blev seminariet ett sätt att få bättre förståelse för RALS-avtalet med Seko.

–Jag har begränsad kunskap så jag är här mycket för att lära mig och få syftet med avtalet förklarat för mig, men också för att få inspiration och tankar om hur man kan jobba framöver. Det är också ett sätt att skapa ett nätverk. Det vore värdefullt om vi kan hitta en myndighet som är ungefär lika stor som vi och som har liknande utmaningar att utbyta erfarenheter med, sa han.

Även Tommy Eriksson, central ordförande för Sekos förhandlingsorganisation på Fortifikationsverket, såg seminariet som en bra möjlighet att få insyn i hur andra myndigheter arbetar med lönebildningsprocessen.

–Det är bra att vi har det här forumet mellan oss och arbetsgivaren, det är ett sätt att stämma av. Det är bra att man får samma influenser och samma stöd oavsett om man representerar en arbetstagar- eller arbetsgivarorganisation. Då kan vi få samsyn i vissa frågor, sa han.

Roger Pettersson och Matilda Nyström Arnek. Foto: Catharina Biesèrt.

Effektiv process

Matilda Nyström Arnek, biträdande förhandlingschef på Arbetsgivarverket, och Roger Pettersson, ombudsman och avtalsansvarig på Seko, höll i seminariet.

–Det här är ett bra tillfälle för parterna på central nivå att kunna förklara tankarna bakom avtalet. Genom att arbetsgivarföreträdare och fackliga företrädare får ta del av samma information samtidigt skapas goda förutsättningar för det fortsatta arbetet på myndigheterna, sa Matilda Nyström Arnek.

Roger Pettersson menade att ett viktigt syfte med avtalet är att stötta partsföreträdarna på myndigheterna i att få en mer effektiv lönebildningsprocess.

–Vi vill att man gör rätt saker i rätt ordning. Det är ett processavtal som ständigt går att förbättra. Vi vill att myndigheternas arbete ska kunna resultera i ett bra utfall som är begripligt, sa han.

De tre fackliga organisationerna inom staten har olika löneavtal, vilket är anledningen till att Partsrådet har skilda, anpassade seminarier för Seko, Saco-S och OFR/S,P,O. Trots det konstaterade Roger Pettersson att mycket av lönebildningsarbetet är gemensamt och borde gå att samordna.

Han menade att Partsrådet fyller en viktig funktion i att stötta myndigheterna i lönebildningsarbetet.

–Vi kan lyfta frågor där vi är överens och kan förmedla budskap på ett gemensamt sätt. Det är ett sätt att legitimera avtalet, sa han.

Nytt inspirationsmaterial om RALS-T

”RALS 2010-T – ett löneavtal som visar vägen” ska inspirera till utvecklande samtal mellan arbetsgivaren och Saco-S på respektive myndighet kring utvecklingen av en långsiktig lönebildning utifrån tillsvidareavtalet.

Efter de olika avsnitten i materialet finns frågor att diskutera var part för sig och gemensamt. Inspirationsmaterialet har tagits fram av Arbetsgivarverket och Saco-S.

–Den lokala lönebildningen är central i RALS-T. Vi har tagit fram inspirationsmaterialet för att skapa goda förutsättningar för lokala dialoger kring viktiga delar i avtalet, säger Anna Falck, förhandlingschef på Arbetsgivarverket och ordförande för styrgruppen för Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning.

–För att tillämpningen av tillsvidareavtalet ska fungera väl behöver våra lokala företrädare stöd i att kunna ställa rätt frågor, komma med inspel och nya argument i diskussionerna. Där fyller inspirationsmaterialet en viktig funktion, säger Lena Emanuelsson, ordförande Saco-S och Saco-S representant i styrgruppen.

Till inspirationsmaterialet.

Möta rättshaverister

Jakob Carlander.
Foto: Catharina Biesèrt.

Jakob Carlander är leg psykoterapeut med mångårig erfarenhet av att möta personer med rättshaveristiskt beteende. På ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv anordnade betonade han att man ska möta dessa personer med respekt.

–Vi ska vara försiktiga med termen rättshaverist, som ofta används förringande. Det vill vi inte, alla människor ska behandlas lika.

Han hänvisade till studier från Australien som visar att ungefär en procent av befolkningen uppvisar ett rättshaveristiskt beteende. Samtidigt kan dessa personer ta upp till 30 procent av samhällets resurser i anspråk.

Gammaldags juridisk ton

Jakob Carlander berättade att man känner igen en rättshaverist bland annat på att han eller hon:

  • Har en gammaldags juridisk ton i sitt språkbruk och talar som att han/hon har lagen på sin sida.
  • Har en aggressiv och lite nedlåtande hållning, inte minst mot kvinnor, och använder gärna begrepp som ”lilla vän”.
  • Använder ofta ordet ”men”, vilket är ett sätt att ställa om till sitt eget perspektiv.
  • Skickar mejl eller brev skrivna med versaler, utrops- och frågetecken och färgad text.
  • Har en lång omständlig berättelse som ska delas med så många som möjligt, genom brev, mejl, telefonsamtal etc.
  • Begär ut mängder med handlingar och ställer detaljerade frågor om materialet.
  • Spelar in telefonsamtal, gör ljudupptagningar och samlar på dokumentation.

–Det handlar om personer som inte klarar av att lösa saker med mentala processer utan istället försöker lösa det med juridiska förlopp, konstaterade Jakob Carlander.

Han menade att det även kan finnas inslag av paranoia och av narcissistisk aggressivitet hos rättshaverister.

Svalkande likgiltighet

Jakob Carlanders råd till statstjänstemän som kommer i kontakt med personer med rättshaveristiskt beteende är att inte anstränga sig långt över det vanliga att förklara ett beslut och göra det begripligt eftersom den andre inte är mottaglig för en sådan förklaring. Det riskerar tvärt emot att trigga igång beteendet ännu mer. Istället är det bättre att ha ett lågaffektivt och sakligt bemötande.

Rättshaverister saknar förmågan att mentalisera, menade han. Det vill säga förmågan att se sig själv utifrån och förstå att andra har egna önskningar och behov.

–Det ställs krav på statliga tjänstemän att vara sakliga även när andra inte är det. Sådana är spelreglerna. Då är ”svalkande likgiltighet” ett begrepp som kan hjälpa oss att inte ta det personligt. Det räcker att vara vänlig, ”byråkratiskt empatisk”, menade Jakob Carlander.

Sätta ramar

Han tipsade om olika verktyg att ta till i mötet med människor med rättshaveristiskt beteende. Det kan till exempel handla om att lyssna på och visa respekt för den omständliga berättelsen, men samtidigt redan från början sätta ramar för den.

–Man kan till exempel förklara från början att ”jag har tre kvart på mig, sedan måste jag vidare till ett annat möte.” Tystnad kan också vara ett verktyg. Genom att sitta tyst i telefonluren gör man den andre uppmärksam på att det finns en motpart.

Ytterligare ett verktyg är att avsluta samtalet och be personen återkomma vid ett annat tillfälle.

–Men man ska aldrig säga att man ska avsluta samtalet och sedan ändå fortsätta att lyssna. Då tror den andre att ”om jag bara är tillräckligt ihärdig får jag min belöning”, sa Jakob Carlander.

(Filmen är från ett tidigare seminarium. För undertexter, klicka i CC).

Metoder och verktyg

Han gav exempel på olika metoder och verktyg att använda i mötet med rättshaverister:

  • Validera istället för att argumentera och tillämpa en juridisk validering. ”Jag hör vad du vill. Det är inte möjligt att göra så. Vi gör så här:”
  • Besvara bara en och samma fråga en gång och se till att inte flera personer på myndigheten besvarar samma fråga.
  • När personer begär ut orimligt många handlingar – pröva att lämna ut handlingarna en i taget eller att ta betalt för dem.
  • Fråga inte om personen spelar in samtalet, utgå från att han eller hon gör det.
  • Svara byråkratiskt, kortfattat och relevant på aggressiva brev. Ett allt för vänligt tonfall kan uppfattas som ironi.
  • Låt bara det som går via arbetet vara relevant – var ”lyckligt okunnig” om vad som skrivs i sociala medier.

–Var inte en stoppskylt, det triggar bara igång ett rättshaveristiskt beteende. Bli istället en fartkamera, rådde Jakob Carlander partsföreträdarna på seminariet.

Inspirerande besök

(För textning, klicka i CC)

När Arbetsförmedlingen under senare år har gjort en digital förflyttning har myndighetens digitala innovationscenter – som startade tidigt våren 2016 – varit en viktig del i utvecklingen.

Paula Fagerlund, som nyligen tillträtt som chef för Digitalt innovationscenter, inledde studiebesöket med att berätta att hon själv blev överraskad över hur mycket som är på gång inom staten.

–Jag har själv aldrig arbetat inom staten tidigare och blev förvånad över vilken innovationskraft som finns. Det bubblar verkligen på Arbetsförmedlingen och folk brinner för det de gör, sa hon.

Innovationscentret har en fast kärna av medarbetare och lånar sedan in folk från verksamheten under ett år. Tanken är att dessa personer ska lära sig hur man skapar innovationer och sedan sprida det kreativa arbetssättet till sina egna verksamheter.

Tre horisonter
Paula Fagerlund pratade om tre horisonter för innovationer. Att tänka i horisonter, menade hon, gör det lättare att planera verksamheten och se vad som är vanlig utveckling och vad som är innovation.

Den första horisonten handlar om här och nu – vilka processer som man kan se över och förändra direkt. Den andra handlar om vad som händer imorgon. Att ta fram nya tjänster till kunderna innan kunderna själva har förstått vad de vill ha.

Den tredje, disruptiva horisonten, är mer långsiktig och samhällsövergripande. Den förändrar hela industrier, som till exempel har skett med bank och försäkring där det kommer nya start up-bolag och utmanar den gamla industrin.

–Här måste man jobba med kultur och människor. Saker som vi inte vet idag kan vara vardag om tio år, sa hon och nämnde swish som exempel.

Innovationsmässa
För att få en tydligare bild av hur man kan arbeta med innovationer fick partsföreträdarna besöka olika stationer, med exempel på tjänster som innovationscentret tagit fram.

I en station fick man ta del av Future Skills Lounge, som visualiserar vilka kunskaper och förmågor som man får genom att till exempel spela dataspel, som man sedan kan ha nytta av i yrkeslivet.

Ett par av projekten bestod av VR, virtual reality. I projektet Sverige bygger nytt får deltagarna under två veckor prova olika byggyrken. Två av dem, elektriker och grävmaskinist, har skapats i virtual reality.

I Yrkesjakten kan man via mobilen göra ett virtuellt studiebesök på en arbetsplats när man själv vill.

Framtidsspaning
Per-Johan Alfredsson från Myndigheten för Yrkeshögskolan, och Erika Sjödin från Statens tjänstepensionsverk, båda arbetsgivarföreträdare, var två av deltagarna på studiebesöket.

Erika Sjödin hade åkt ner från Sundsvall för att få inspiration i innovationsarbetet på den egna myndigheten.

–Det är en bra möjlighet att se med egna ögon sådant som man annars läser om, allt fantastiskt som sker genom innovation. Vi är modigare och det händer mer än någonsin. Det här är en enorm möjlighet att framtidsspana, menade hon.

Per-Johan Alfredsson uppskattade inte minst gamingmontern, där man utgick från färdigheter som jobbsökande har tillägnat sig genom att spela dataspel.

–Vi som arbetsgivare måste tänka på att arbetssökande kan få skills med sig från annat än utbildning och jobberfarenheter. Det var också intressant att se att man kan presentera olika yrkesroller på nya sätt, sa han.

 

”Äntligen finns IA-systemet i statlig sektor”

IA-systemet är en av fem tjänster som Partsrådets program Hållbart arbetsliv erbjuder statliga verksamheter. IA är en förkortning för Informationssystem om Arbetsmiljö. Systemet är utvecklat av AFA Försäkring för att i första hand hantera avvikelser som en del av det systematiska arbetsmiljöarbetet.

IA-systemet har funnits några år men det är först nu, genom Partsrådet och programmet Hållbart arbetsliv, som det har blivit tillgängligt för statliga arbetsplatser. I privat och kommunal sektor har systemet idag 800 000 respektive 200 000 användare.

För Rickard Andersson är det efterlängtat. När han kom till Chalmers och upptäckte att högskolan inte hade något digitalt system för avvikelsehantering, kontaktade han AFA Försäkring och fick höra att de inte erbjöd IA-systemet till verksamheter inom staten.

–Jag var väldigt intresserad av att använda IA-systemet så jag fortsatte att mejla och ringa för att höra när de hade tänkt öppna upp systemet för statliga arbetsplatser, berättar Rickard Andersson.

Rickard Andersson. Foto: Hans Wretling.

Intresset för tjänsten har varit stort inom staten och när AFA Försäkring genom programmet Hållbart arbetsliv höll en utbildning för administratörer av systemet i början av december deltog Chalmers tillsammans med Göteborgs universitet.

–Det är flera andra universitet och även andra myndigheter som har visat intresse. Det finns en stor vilja att använda systemet, säger Rickard Andersson.

Lättanvänt system med kontinuerligt stöd

Han ser flera fördelar med att använda IA-systemet – särskilt för verksamheter som, i likhet med Chalmers, inte har haft något digitalt system för att hantera avvikelser.

–Det är en molnbaserad tjänst som man inte behöver installera, så den är lätt att starta igång och lätt att använda. Dessutom är det bra support och AFA Försäkring ordnar brukarmöten varje år, berättar Rickard Andersson.

Organisationer rapporterar in tillbud, olyckor och säkerhetsobservationer i systemet och kan utifrån detta få fram statistik och även se om de är bättre eller sämre än andra, jämförbara verksamheter. Genom att följa upp åtgärder som gjorts kan man se om de har gett önskad effekt.

Rickard Andersson menar att incidentrapporteringen blir mer tillgänglig med IA-systemet. Tanken är att alla medarbetare i förlängningen ska få tillgång till systemet.

–Vi är 3 300 anställda på Chalmers och har 10 000 studenter. Vi har inte bestämt ännu om studenterna ska beröras av IA-systemet, men det är en möjlighet, säger Rickard Andersson.

IA-systemet kommer att finnas lättillgängligt på dator, padda och mobil.

–Många gillar att hålla på med sina mobiler så det kan nog få som konsekvens att fler incidenter rapporteras in. Det blir också lättare att rapportera direkt efter att någonting har inträffat, så kan man göra en kompletterande anmälan tillsammans med sin chef senare.

Ytterligare en fördel med systemet som Rickard Andersson vill lyfta fram är att man får tillgång till checklistor som andra organisationer har tagit fram.

–Det finns omkring 500 checklistor som man kan utgå ifrån så att man slipper uppfinna hjulet själv. Varje gång jag har sökt på ett ämne så har jag hittat det jag söker efter.

Partsgemensamt arbete nyckeln till framgång

Myndigheter som är intresserade av IA-systemet ska göra en partsgemensam ansökan till Partsrådets program Hållbart arbetsliv. Att arbetet är partsgemensamt är något som Rickard Andersson ser som en självklarhet.

–Det är absolut en förutsättning att arbetstagarna och arbetsgivarna arbetar tillsammans för att det ska bli en god arbetsmiljö. Det behövs både en stark skyddsorganisation och en stark arbetsgivarorganisation för att det ska bli jämvikt, säger han.

Chalmers ligger nu i startgroparna och räknar med att kunna dra igång med IA-systemet i början på 2019. Högskolan börjar i liten skala med pilotprojekt på två institutioner.

–Vi har valt Kemiinstitutionen och IT, för att få två helt olika verksamheter att testa systemet på. Då kan de andra institutionerna dra lärdomar av vad som har fungerat bra och mindre bra, säger Rickard Andersson och gissar att IA-systemet kan vara helt etablerat på Chalmers inom ett år.

Hans råd till andra statliga verksamheter är att börja med att fundera över vilka behov man har. Man ska också vara beredd på att avsätta en hel del resurser för att etablera systemet.

–När man väl är inne blir det enklare, men man ska vara medveten om att det är resurskrävande initialt. Om man inte har arbetat med det tidigare är det bra att sätta ihop ett partssammansatt team som jobbar med etableringen, säger Rickard Andersson.

Men även om man får vara beredd på att avsätta resurser initialt sparar man i förlängningen mycket tid, menar han.

–Tänk dig att kunna göra skyddsronder på mobilen, det blir väldigt kraftfullt. Man kan omedelbart skicka iväg avvikelser och få checklistor som dyker upp i mobilen.

Kostnadsfritt att ansluta sig

På Chalmers har man tagit fram en ambitiös utbildningsplan för IA-systemet. Samtliga chefer med arbetsmiljöansvar och alla inom skyddsorganisationen ska utbildas.

Ser han någonting negativt med IA-systemet?

Rickard Andersson funderar en stund innan han svarar.

–Det är ett nytt system av flera, och för många finns det ett motstånd att lära sig nytt, konstaterar han.

IA-systemet är kostnadsfritt för statliga arbetsplatser, liksom alla de tjänster som Partsrådets program Hållbart arbetsliv erbjuder.

Läs mer om och anmäl intresse för IA-systemet och andra tjänster som Hållbart arbetsliv erbjuder här.

Partsrådet på sociala medier

–Vi vill vara på de plattformar där våra målgrupper finns. Genom att etablera oss på sociala medier hoppas vi kunna nå ut bredare, säger Partsrådets kanslichef Elisabet Sundén Ingeström.

Följ oss på Facebook och på Linkedin och ta del av nyheter om partsgemensamt stöd inom arbetsmiljö, hållbart arbetsliv, lönebildning, samverkan och innovation och utveckling.

 

Högt tempo i Hållbart arbetsliv

Under 2018 har det tillkommit ett helt nytt arbetsområde inom Partsrådet – Hållbart arbetsliv, som arbetar med operativt stöd anpassat efter de olika behov som finns på statliga myndigheter. Programmet har en ambitiös målsättning att göra staten till den bästa arbetsgivaren och bidra till en bättre arbetsdag, varje dag.

I en film berättar arbetsområdets styrgrupp om hur Hållbart arbetsliv har tagit form.

(För textning, klicka i CC) 

När programchef Emilia Liljefrost summerar den första hösten konstaterar hon att det nya arbetsområdet har tagits emot väl ute på de statliga myndigheterna.

–Det finns ett stort engagemang för frågorna och det är jätteroligt. Vi har redan kommit igång med flera av tjänsterna och det kommer att hända väldigt mycket under våren, då verksamheten kommer igång fullt ut, säger hon.

För närvarande erbjuder Hållbart arbetsliv fem tjänster som i förlängningen ska bidra till hälsosammare arbetsplatser, lägre sjuktal och ännu mer engagemang hos medarbetare. Partsrådet står för hela kostnaden för tjänsterna, den enda investering som myndigheterna själva behöver göra är att avsätta tid för det partsgemensamma arbetet.

Tjänsterna har tagits fram utifrån intervjuer och fokusgrupper med partsföreträdare på myndigheter runt om i landet med olika verksamhetsinriktningar, och är anpassade efter de behov och förutsättningar som finns inom statlig verksamhet.

En av tjänsterna är IA-systemet – ett digitalt incidentrapporteringssystem som underlättar det systematiska arbetsmiljöarbetet. IA-systemet är framtaget av AFA Försäkring men har först nu, genom Partsrådet och Hållbart arbetsliv, blivit tillgängligt för statliga arbetsplatser.

Under våren har AFA Försäkring två informationstillfällen i Stockholm om IA-systemet – den 18 februari 13.00–15.00 och den 7 mars 9.00–11.00. Anmälan görs till hallbartarbetsliv@partsradet.se.

Läs mer om Hållbart arbetslivs olika tjänster här.

Långsiktig lokal lönebildning

Maria Made, Arbetsgivarverket.
Foto: Catharina Biesèrt.

Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lönebildning på lokal nivå stod bakom seminariet som snabbt blev fullbokat. Att arbetet med den långsiktiga lönebildningen ses som viktigt visade inte minst det ordmoln över vad de själva associerade med långsiktig lönebildning, som partsföreträdarna fick börja med att göra.

Här blev kompetensförsörjning det ord som flest associerade begreppet med, följt av dialog, tydlighet och samverkan.

Lena Emanuelsson, förhandlingschef på Jusek och Saco-S representant i arbetsområdets styrgrupp, bekräftade de lokala partsföreträdarnas ordval i ordmolnet.

–Lönebildningen ska bidra till kompetensförsörjningen och bygga på dialog och samverkan. Tanken är att vi ska kunna använda lönen så att den blir det styrmedel som det är tänkt för verksamheten, så att vi når de uppsatta målen och kan rekrytera och behålla kompetens, sa hon.

Hon fick medhåll av Anna Falck, förhandlingschef på Arbetsgivarverket och ordförande för arbetsområdets styrgrupp.

–Lönebildningen är den största investeringen på myndigheterna. Lön och villkor är viktigt för att kunna rekrytera och kompetensförsörja, menade hon.

Nytt inspirationsmaterial

Tillsammans presenterade de en förhandsversion av inspirationsmaterialet RALS 2010-T – ett löneavtal som visar vägen” som Arbetsgivarverket och Saco-S har tagit fram för att stötta och inspirera lokala partsföreträdare i den långsiktiga lokala lönebildningen.

Inspirationsmaterialet lanseras i början av 2019. Det har som syfte att inspirera till utvecklande samtal mellan lokala parter kring ett antal viktiga delar i den lokala lönebildningen. För att partsföreträdarna ska vara väl förberedda inför den gemensamma diskussionen finns efter varje avsnitt ett antal frågeställningar att diskutera var och en för sig och partsgemensamt.

Viktigt förtroende

Anna Falck betonade att den lokala lönebildningen är central i RALS-T.

–Myndigheterna har olika förutsättningar i fråga om kompetensförsörjning och behov. Det händer saker i omvärlden som gör att vi kanske inte når lika resultat. Då ska det också kunna speglas i lönebildningen, sa hon.

RALS-T är ett tillsvidareavtal. Detta, menade Lena Emanuelsson, förutsätter att det finns ett förtroende mellan parterna.

–När avtalet tecknades vågade vi lita på varandra men man måste också underhålla förtroendet. Det gäller även för er att bygga relationer mellan arbetsgivarföreträdare och fackliga företrädare, sa hon till de lokala parterna på seminariet.

Lena Emanuelsson betonade att genom RALS-T flyttas fokus från centrala parter till partsföreträdarna på myndigheterna.

–Vi vill komma åt processerna på lokal nivå. Det ställer krav både på centrala och lokala parter. Överlämningen är viktig för oss på central nivå. Vi ska stötta de förtroendevalda att ställa rätt frågor och att komma med inspel och nya argument. Det finns ingen centralt bestämd pott så det handlar om hur det ser ut i verksamheten. Kan man behålla och rekrytera personal? Det är ett bättre system att arbeta med på lokal nivå än av centrala parter vid ett förhandlingsbord, sa hon.

Lena Emanuelsson, Saco-S och Anna Falck, Arbetsgivarverket.
Foto: Catharina Biesèrt.

Partsgemensamma utvärderingar

Avtalet utvärderas regelbundet genom partsgemensamma utvärderingar. Någonting som inte förekommer någon annanstans på arbetsmarknaden.

Även om arbetet med RALS-T är partsgemensamt är det viktigt att man är klar över rollfördelningen, betonade Anna Falck.

–Arbetsgivarsidan har sina roller och arbetstagarna har sina roller men de måste kunna mötas. Det är en uppgift för arbetsgivaren att ta fram förutsättningar för detta.

Hon menade också att man, även fast man har en långsiktig plan, måste ha förståelse även för ett kortsiktigt perspektiv, då förutsättningarna kan komma att förändras med regleringsbrev och andra yttre omständigheter. Anna Falck betonade även att lönebildningen inte får bli en process vid sidan om, utan måste vara en del av verksamhetsutvecklingen.

Liknande bild

Beatrice Rodin, förhandlingschef på Tullverket, och Katarina Hernhut, ordförande för Saco-S-föreningen på myndigheten, var två av deltagarna på seminariet.

–Jag är ny i rollen som förhandlingschef på Tullverket. Vi håller på att jobba ihop oss med Saco-S och det känns att vi har håller på att upp bygga ett bra samarbete. Det är bra att vi nu får en liknande bild, sa Beatrice Rodin och fick medhåll av sin fackliga kollega.

–Jag är jätteglad att vi får samma ingångsvärden för hur en löneprocess ska vara, sa Katarina Hernhut.

De är dock överens om att en ambition är att differentiera lönerna mer och använda lönen som ett styrmedel.

–Lönebildningen är en viktig investering. Det kostar mycket att inte vara strategisk, menade Katarina Hernhut.

De ser båda flera fördelar med att kunna diskutera RALS-T-avtalet partsgemensamt.

–Det är ett symbolvärde att Anna och Lena står på scenen tillsammans. Vi är bärare av avtalet tillsammans. Det är viktigt att komma ihåg, menade Beatrice Rodin.

–Även om vi kan vara oeniga om vissa saker har vi fått samma information att förhålla oss till. Det är viktigt. Det är också viktigt att vi pratar om hur avtalet ska fungera hos oss, sa Katarina Hernhut.

 

Hur samverkar man?

 

Foto: Catharina Biesèrt.

Partsföreträdarna på Arbetsmiljöverket berättade om sin väg för att ta fram ett samverkansavtal. Arbetet inleddes i juni 2015 och 1 december 2017 trädde avtalet i kraft.

–Vi började med att ge oss ut i organisationen och ställa frågorna ”Vad är samverkan för dig?” och ”Vad får dig att känna dig delaktig?” under workshopar med alla medarbetare. Detta blev sedan vägledande i samverkansarbetet, berättade Arbetsmiljöverkets HR-chef Lotta Liljegren på seminariet.

Hon visade ett ordmoln över medarbetarnas svar, där ord som information, samverkan, påverka, beslut, delaktighet, återkoppling, frågor och möjlighet var särskilt framträdande.

Jeanette Falk Berglind, som var biträdande projektledare för arbetet med att ta fram samverkansavtalet, menade att en viktig framgångsfaktor i arbetet var att man hade en partssammansatt grupp, med i princip full representation från alla avdelningar. Man arbetade också med förändringsstöd och metodledning, även kommunikationsfrågorna var viktiga. Arbetsmiljöverket är en myndighet med 670 anställda, som finns på elva olika geografiska platser.

I arbetet med att ta fram samverkansavtalet lades mycket tid på diskussioner i samverkansgruppen, tills man kände att gruppen verkligen var samspelt.

Evelyn Morales Zarate, Maritha Jonsson, Christer Malmberg, Lotta Liljegren, Jeanette Falk Berglind, Arbetsmiljöverket. Foto: Catharina Biesèrt.

Viktigt med tillit

Christer Malmberg, vice ordförande för Saco-föreningen på Arbetsmiljöverket, konstaterade att arbetet med att ta fram samverkansavtalet tog närmare två år. Men egentligen, menade han, började arbetet mycket tidigare än så. Två tidigare generaldirektörer har försökt att få till stånd ett samverkansavtal på myndigheten.

–Bristande tillit var en orsak till att de inte lyckades då. När Erna Zelmin-Ekenhem tillträdde som generaldirektör var hon själv van vid att arbeta i myndigheter med samverkansavtal. När hon bjöd in parterna för att ta fram ett samverkansavtal bestämde vi oss för att försöka. Arbetet har tagit tid, men det behövs för att bygga upp tillit, konstaterade han.

Ett medskick från generaldirektören har varit att partsföreträdarna skulle ta den tid som de behövde för att få fram och förankra samverkansarbetet. När avtalet väl fanns på plats firade Arbetsmiljöverket på alla orter med tårtor med bild på ordmolnet som hade legat till grund för samverkansavtalet.

Utmaningar

Även Polismyndigheten delade med sig av sina erfarenheter av samverkansarbete, och de särskilda utmaningar som gäller för en myndighet med drygt 30 000 medarbetare.

När den nya Polismyndigheten bildades 1 januari 2015 upphörde samtidigt alla samverkansavtal som hade funnits tidigare på de lokala polismyndigheterna. Ambitionen hos den nybildade myndigheten var först att ha ett samverkansavtal på plats 1 januari 2018, men ganska snart insåg man att detta inte skulle fungera.

–Under 2017 var myndigheten fortfarande väldigt turbulent. Tilliten mellan parterna var inte på topp, berättade Niklas Simson, som representerar Polisförbundet i den nationella partssammansatta samverkansgruppen.

Idag finns det däremot en gemensam ambition att få fram ett samverkansavtal och det har varit mycket diskussioner om vad samverkan egentligen är för något.

Sedan Anders Thornberg tillträdde som myndighetschef för Polismyndigheten finns också en tydlig ambition från högsta ledningen att få till stånd en välfungerande samverkan.

En viktig lärdom är dock att samverkansarbetet måste få ta tid.

–Det vi har sagt nu är att vi ska ha ett första utkast på ett samverkansavtal i februari 2019. Men en rimlig målsättning är en fullt ut fungerande samverkan till 2024, sa Niklas Simson.

Monika Veberg, Nils Karlsson, Anna Lindgren, Niklas Simson, Karin Svenning, Ulrika Herbst, Polismyndigheten. Foto: Catharina Biesèrt.

Pilotprojekt

Partsföreträdarna på Polismyndigheten insåg från början att det aldrig skulle gå att samla alla medarbetare i samverkansarbetet. Därför valde man tidigt att arbeta i två olika pilotprojekt – ett regionövergripande i Halland och ett lokalpolisområde i Eskilstuna.

–Genom pilotprojektet i Eskilstuna vill vi få erfarenhet av hur man kan samverka mellan chef och medarbetare. Lokalpolisområdena är viktigast för oss. Vi vill börja där och sedan vandra uppåt i nivån, sa Ulrika Herbst, polismästare med ansvar för region Öst och arbetsgivarrepresentant i den nationella samverkansgruppen.

Hon berättade att fokus från början har legat vid arbetsmiljöfrågor, motivation och delaktighet.

Polismyndigheten har tagit hjälp av Partsrådets webbstöd för samverkan. Så fort webbstödet lanserades gjorde partsföreträdarna en tydlig tidsplan och började arbeta utifrån webbstödets olika faser.

Viktiga lärdomar

–Vi har inte haft råd att uppfinna hjulet på nytt så vi har utgått ifrån och tagit fasta på det som redan finns, berättade Niklas Simson.

Några viktiga lärdomar som partsföreträdarna på Polismyndigheten har dragit av samverkansarbetet är:

  • Att samverkansarbetet måste få ta tid – man kan inte hasta fram ett samverkansavtal.
  • Att fokusera på det parterna har gemensamt och parkera frågor där man inte är överens, i syfte att kunna ta fram en partsgemensam avsiktsförklaring.
  • Att lägga mycket tid på förankring genom dialog, samtal och intervjuer med berörda medarbetare, chefer och arbetstagarorganisationer samt att inkludera skyddsorganisationen i det partsgemensamma arbetet.
  • Att strukturera upp arbetet i faser, utifrån Partsrådets webbaserade stöd.
  • Att inte uppfinna hjulet på nytt utan ta vara på redan etablerade processer som går hand i hand med samverkan.

Till Partsrådet webbaserade stöd https://partsradet.se/arbetsomraden/samverkan/verktyg/

 

Innovativ arbetsmiljö

Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling stod bakom studiebesöket, som lockade partsföreträdare från ett 20-tal myndigheter.

Vinnovas nya generaldirektör Darja Isaksson inledde studiebesöket med att prata om vikten av att myndigheter är innovativa och i rörelse.

–Sluta fantisera om bästa läget. Man måste hitta en metod för konstant utveckling. Vi är den första generationen som har teknologierna och kunskapen som gör det möjligt, uppmanade hon partsföreträdarna.

Vinnovas förvaltningschef Leif Callenholm och Peter Lindelöf, direktör och avdelningschef för Innovationsledning, berättade sedan om Vinnovas arbete med att ta fram ett aktivitetsbaserat kontor.

2013 påbörjades arbetet med att se över vilka fördelar och nackdelar som kunde finnas med en aktivitetsbaserad arbetsplats och 2015 blev det nya arbetssättet verklighet. Medarbetarna blev av med sina skrivbord – och ägnade veckor innan till att bära hem, slänga och skanna in papper.

Ökad kreativitet

Idag har Vinnova en färgstark och kreativ miljö, där man kan välja mellan att jobba i en tyst zon, i mindre rum eller på en plats där det är liv och rörelse. Det finns även ett innovationstorg där man kan ta emot externa besök. Att jämföra med det ganska trista kontorslandskap med skrivbord övertäckta med papper och pärmar, som präglade arbetsmiljön tidigare.

Trots detta fanns det initialt en oro hos många inför förändringen.

Utvärderingar som har gjorts visar dock att såväl kreativiteten som trivseln och välmåendet har ökat på Vinnova. Dessutom har myndigheten stärkt sin attraktivitet som arbetsgivare.

–När vi påbörjade arbetet 2013 tänkte vi inte på att vi skulle stärka vårt varumärke. Men vi är ju Sveriges innovationsmyndighet, vi ska inte se ut som en vanlig myndighet, menade Leif Callenholm.

Tysta zoner

Idag finns det någon enstaka person på myndigheten med särskilda skäl som har en fast arbetsplats. Alla andra sätter sig där de vill – eller där det finns plats. Det är ok att sätta sig på samma plats varje dag – bara man tar bort sina saker innan man går hem på kvällen.

När Vinnova gick över till en aktivitetsbaserad arbetsmiljö la man stor vikt vid ljudmiljön. En tjock matta i fikarummet och ljuddämpning i väggarna håller nere ljudnivån.

–Det var många som längtade efter tysta zoner. Tidigare blev alla störda, sa Leif Callenholm och berättade att medarbetare som kommer tillbaka från sjukskrivningar får börja med att arbeta i en tyst zon.

Det finns dock utmaningar med det nya arbetssättet. Peter Lindelöf nämnde en av dem:

–Hur märker man att folk slutar? I vanliga fall ser man när någon tömmer skrivbordet, men nu kan det gå veckor innan man märker att någon är borta.

Han tipsade om en lösning på problemet som Microsoft använder sig av.
–De har en ”Wall of fame” och sätter upp bilder på dem som slutar på väggen.

Viktiga insikter

Sanja Lesic, projektledare på Jordbruksverket och Hanne Konradsen, ordförande för ST på Kammarkollegiet, var två av partsföreträdarna på studiebesöket. Båda myndigheterna ska själva införa aktivitetsbaserade arbetsplatser. Förutsättningarna och utmaningarna skiljer sig dock mellan myndigheterna. Medan Jordbruksverket har cirka 800 medarbetare på huvudkontoret i Jönköping, är Kammarkollegiet en betydligt mindre myndighet med totalt 270 medarbetare.

–Vi har ett jättespännande projekt där alla medarbetare på huvudkontoret ska flytta in i nya lokaler 2021 och få möjlighet att arbeta aktivitetsbaserat, sa Sanja Lesic och berättade att medarbetarna kommer att sitta utspridda på nio våningar, vilket gör att man inte har samma förutsättningar som Vinnova att bygga upp en överblickbar kontorsmiljö.

Hon menade att en av de viktigaste insikterna som hon fått av studiebesöket var att det är viktigt att inte vara rädd för förändring.

–Man ska våga testa nytt. Våga börja ta små steg och utvärdera sedan.

Hanne Konradsen menade att det kändes lugnande att höra att det funnits ett motstånd mot förändringen på Vinnova, men att man trots detta lyckats genomföra förändringen med gott resultat.

–Vi står inför samma resa. Det finns ett motstånd även hos oss inför en så stor förändring.

Så väl Jordbruksverket som Kammarkollegiet deltog partsgemensamt i studiebesöket.

–Det är jätteviktigt att vi gör saker tillsammans. Jag tror att det betyder mycket att vi hör samma saker och talar samma språk i en sådan process som vi står inför, sa Hanne Konradsen.

Viktig lönedialog

Mikael Brisslert och Lena Csörgei. Foto: Catharina Biesèrt

Göteborgs universitet var tidigt ute med att införa lönesättande samtal. Redan 2012 bestämde dåvarande rektor Pam Fredman att universitetet skulle införa lönesättande samtal, vilket gjorde lärosätet till ett av de första.

På Partsrådets seminarium berättade partsföreträdare från universitetet om de utmaningar man stött på under vägen mot att införa lönesättande samtal. I våras begärde partsföreträdarna konsultation hos parterna på central nivå för att slutföra revisionen.

–Vi var väldigt överens om att vi var oeniga. Vi var överens om att vi måste ta hjälp och få veta hur Arbetsgivarverket och Saco-S på central nivå har tänkt med avtalet, säger Mikael Brisslert, ordförande för Saco-S-föreningen på Göteborgs universitet.

I en videokonferens med Arbetsgivarverket och Saco-S fick partsföreträdarna på universitetet hjälp att komma vidare.

Ordentliga förberedelser

Både Mikael Brisslert och Lena Csörgei, utvecklingsledare, är överens om att ordentliga förberedelser är en nödvändighet för att man ska kunna få till stånd en välfungerande löneprocess. Det handlar bland annat om att göra en ordentlig analys av hur det tidigare systemet fungerat.

En grundläggande struktur för samtal om uppdrag och mål och uppföljning av arbetsresultat bör finnas på plats oavsett hur lönerevisionen genomförs, som kollektivavtalsförhandling eller i ett lönesättande samtal mellan chef och medarbetare. Men det blir mer synligt om processen inte fungerar i modellen lönesättande samtal, menar de.

–Det är viktigt att de grundläggande momenten finns på plats, att det finns en ordning för hur man genomför processen. Det handlar om att få acceptans för modellen, säger Lena Csörgei.

Hon menar att det finns extra utmaningar med att införa lönesättande samtal i universitets- och högskolevärlden. Med en relativt svag central styrning och ett flertal självständiga fakulteter är det svårt att nå ända ut i linjeorganisationen. Den akademiska friheten gör också att man många gånger inte är van att ha den här sortens diskussioner med sin chef.

–Dessutom finansieras lönerna ofta med externa anslag, vilket gör att man kanske inte vill att de egna anslagen ska gå till någon annans lön, säger Mikael Brisslert.

Det betyder att en del av forskningsverksamheten är finansierad med externa medel och att forskaren då vill ha ett inflytande på hur dessa pengar ska användas.

Med tanke på detta fanns farhågor hos Saco-S-föreningen att de skulle förlora medlemmar när modellen infördes. I själva verket blev det dock till och med en liten ökning av medlemsantalet.

Fungerande samarbete

Trots utmaningarna ser Mikael Brisslert och Lena Csörgei lönesättande samtal som en fungerande modell för lönesättningen.

–Det är en bättre modell för transparent lönesättning än den vi hade innan. Nu förutsätter modellen att man har utvecklingssamtal med sin chef, vilket är bra, säger Mikael Brisslert.

Han betonar att modellen kräver att man har en fungerande infrastruktur för lönebildningen där lönesättande chefer också har ett verkligt mandat att sätta lönen.

–Som arbetsgivare måste man bli tydligare med att vi nu arbetar med lönebildningen som ett styrverktyg, säger Lena Csörgei.

Båda ser den goda dialogen mellan fack och arbetsgivare som en viktig framgångsfaktor för lönebildningsarbetet på Göteborgs universitet.

–Relationen mellan parterna är jätteviktigt. Om man inte kan samarbeta fungerar inte modellen, säger Mikael Brisslert.

–Vi har hittat ett arbetssätt som känns bra nu och har lyckats hitta en gemensam målbild, så det finns väldigt goda förutsättningar för en bra dialog, säger Lena Csörgei.

Ingrid Öhlén och Rolf Källkvist. Foto: Catharina Biesèrt

Partsgemensamt deltagande

Partsrådet har ställt krav på partsgemensamt deltagande på seminariet.

Ingrid Öhlén, administrativ chef, och Rolf Källkvist, Saco-S-företrädare på Elsäkerhetsverket, var två av deltagarna.

–Det är viktigt att hålla sig à jour med de här frågorna och att se vad andra myndigheter har gjort, säger Ingrid Öhlén.

Rolf Källkvist är ganska nytillträdd som förtroendevald på Elsäkerhetsverket. Han ser seminariet som ett sätt att få bättre förståelse för lönebildningsprocessen. Både han och Ingrid Öhlén betonar vikten av att tillsammans höra hur centrala parter ser på avtalet.

–Det är bra att jag också får höra vad parterna centralt säger och inte bara arbetsgivaren. Förutsättningarna för en bra dialog ökar om jag som facklig företrädare får höra andra tolkningar än bara arbetsgivarens, säger Rolf Källkvist.

Båda tycker att det var intressant att lyssna på Göteborgs universitets erfarenheter av att införa lönesättande samtal, även om de båda myndigheterna ser helt olika ut. Elsäkerhetsverket är en liten myndighet med cirka 55 anställda och kontor på fyra olika orter – att jämföra med Göteborgs universitet med sina drygt 6 000 anställda på en ort.

–När jag lyssnade på Göteborgs universitet tänkte jag att oj, så mycket enklare vi har det. Vi har en enkel organisation, de har en mastodontorganisation. Ändå finns det vissa gemensamma problem som är svåra att lösa, säger Ingrid Öhlén.

Som exempel nämner hon principen om väl hävdat löneläge, det vill säga att den som har en förhållandevis hög lön kan få låg löneutveckling, trots goda prestationer.

–Det är svårt att motivera att man ska fortsätta att prestera om man upplever att löneökningen inte motsvarar prestationerna, konstaterar hon.

Framtidens samverkan

På seminariet fanns hela styrgruppen för arbetsområdet med för att berätta om hur centrala parter har tänkt när man har tagit fram samverkansavtalet. Ett viktigt syfte med seminariet var att ge de lokala parterna en möjlighet att höra hur parterna på central nivå har resonerat när det har tagit fram avtalet.

Ken Johnsson beskrev det nya avtalet som minimalistiskt. Det ryms textmässigt på ett par sidor och har ett tydligt processtänk. Avtalet skapar förutsättningar för en samverkan som utgår från varje verksamhets förutsättningar och behov. Till skillnad mot det tidigare samverkansavtalet ligger fokus på dialogen mellan chefer och medarbetare.

–Vi har velat trycka ut samverkan längre ut på arbetsplatserna. Tidigare har ofta de som arbetar med frågorna i verksamheten inte riktigt varit med i samverkansarbetet, konstaterade Roger Pettersson, Sekos representant i styrgruppen.

Detta innebär även att lokala parter får en annan roll än vad man tidigare har haft.

–Er roll som partsföreträdare är att stödja processen. Ni får en mycket mer strategisk roll för hur samverkansarbetet fungerar långsiktigt, kanske på tio till 15 års sikt, sa Roger Pettersson.

Mod och förtroende

Ken Johnsson poängterade att det krävs såväl mod som kreativitet i samverkansarbetet.

–Det krävs mod för att kliva ut ur den kända bekvämlighetszonen. Man måste fundera över vad man ställer för krav på chefer, medarbetare, fackliga företrädare och arbetsgivarföreträdare, sa han.

Malin Lundgren, en av Arbetsgivarverkets representanter i styrgruppen, betonade vikten av tillit och förtroende.

–När vi gör en förflyttning från partssystemet till chef och medarbetare behöver parterna stödja chefen och medarbetarens samtal och ha tilltro till att chefen och medarbetarna tillsammans löser frågan på arbetsplatsen. Det behövs tillit och förtroende för att samverkan ska fungera bra och det kan ta tid att skapa. Därför är det viktigt att man jobbar löpande med relationerna och att man kan vara prestigelös, menade hon.

Malin Lundgren gav partsföreträdarna på seminariet rådet att undvika att reglera för mycket kring hur samverkan ska gå till. Gör man det finns en risk för att samverkan blir stel och krånglig.

Hon gav även rådet att avsätta ordentligt med tid för att diskutera de olika rollerna i samverkan.

–Möjligheten till inflytande är större för medarbetarna när de och deras företrädare kommer in tidigt i processen. Samtidigt kan man då inte få färdiga svar från chefen, på samma sätt som vid ett MBL-arbetssätt vilket kan upplevas ovant och till och med väcka viss frustration, menade hon.

Två myndigheter

Länsstyrelsen i Kronobergs län och Trafikverket är två av de deltagande myndigheterna som har befintliga samverkansavtal.

Marita Birgersson, HR-strateg och arbetsgivarföreträdare på Länsstyrelsen i Kronobergs län, och Malin Fernholm, som representerar Saco-S på länsstyrelsen, är positivt inställda till att samverkansarbetet ska omfatta både chefer och medarbetare, men menar samtidigt att det krävs en hel del arbete för att nå dit.

Malin Fernholm och Marita Birgersson. Foto: Catharina Biesèrt.

–Det är en utmaning att få det att fungera på alla nivåer i alla grupper, säger Malin Fernholm.

–Det handlar både om att få ledarskapet och medarbetarskapet att fungera på ett bra sätt och då måste vi hänga med och pröva nya samverkansformer, menar Marita Birgersson.

De ser Partsrådet som ett viktigt bollplank i samverkansfrågorna.

–Det är bra att de har lagt mycket tid på reflektion under seminariet, säger Malin Fernholm.

–Det är intressant att få höra andra myndigheter berätta om sitt samverkansarbete. Det ser väldigt olika ut, menar Marita Birgersson.

Komplex verksamhet

Trafikverket har haft samverkansavtal ända sedan starten. Myndigheten har närmare 8 000 medarbetare, vilket ställer särskilda krav på samverkansarbetet. Trafikverket har i dag ett samverkansavtal för hela Trafikverket och lokala avtal förolika verksamhetsområden.

–Trafikverket är en så komplex verksamhet att medarbetarna måste vara med i samverkansarbetet för att det ska fungera, säger Pernilla Östberg, HR-partner och arbetsgivarföreträdare på Trafikverket.

–Det är lätt att man får ett stockholmstänk och utgår ifrån att alla medarbetare sitter i samma hus när man pratar om samverkan. Så är det inte för oss. Vi finns på över hundra orter runt om i landet, säger Per-Arne Utbult, Sekos representant i myndighetens centrala samverkansgrupp.

Pernilla Östberg och Per-Arne Utbult. Foto: Catharina Biesèrt.

En av utmaningarna för Trafikverket är att få till stånd ett fungerande distansledarskap, vilket är nödvändigt inte bara ur ett samverkansperspektiv.

–Det handlar om att utveckla samverkan på gruppnivå och få en fungerande dialog. Där tror jag vi kan göra insatser. Vi har ofta möten på Skype, men fysiska möten slår alltid Skype, säger Pernilla Östberg.

–Vi måste få möjlighet att utbilda alla som ska arbeta med samverkan. Och så måste alla bli mer prestigelösa i samverkansarbetet och våga komma med idéer så tidigt som möjligt. Det är viktigt att våga ha fel – att våga tänka utanför boxen, säger Per-Arne Utbult.

Hantera hot

Alexander Tilly förklarade att det är tre nödvändiga villkor som behöver vara uppfyllda för att man ska befinna sig i fysisk fara, när man utsätts för en hotfull situation. Först och främst måste den som hotar vilja skada dig. Men han eller hon måste också våga och kunna göra någonting.

–Det räcker med att man tar bort en av dessa förutsättningar för att man inte ska befinna sig i fara, konstaterade Alexander Tilly.

Många av de åtgärder som han tog upp på seminariet handlar om att påverka personens vilja att verkställa hotet. Alexander Tilly tipsade bland annat om tre principer som man brukar använda sig av vid kris- och gisslanförhandlingar, men som han menade är användbara till mycket.

(För undertexter, klicka i CC)

Den första principen handlar om att lyssna aktivt på den hotfulla personen och utstråla intresse och lugn. Genom att göra det får man en möjlighet att samla in information och göra en riskbedömning av situationen. När en hotfull person möter någon som lyssnar aktivt och ställer intresserade frågor blir han eller hon också ofta mindre arg.

–Det är bra att lyssna aktivt och ställa öppna frågor, då bjuder man in till längre svar. Det kan vara frågor som: Hur? Vilka? Vad? Varför? Berätta…. Man kan också göra summeringar, för att ta ner tempot och ge ett kvitto på att man har lyssnat. Det kan också vara ett sätt att byta spår – ”…så först fick du vänta och sen tycker du att de var otrevliga mot dig… jag tänkte på vad du sa tidigare…”, berättade Alexander Tilly.

Den andra principen handlar om att få balans på ”gungbrädan” mellan förnuft och känslor. Det kan man ofta få genom att låta den hotfulla personen berätta och sätta ord på sina känslor, i syfte att få känslorna att svalna.

Mödosam vandring

Den tredje principen handlar om att inte ha för bråttom med att komma med en lösning. Alexander Tilly ritade upp en trappa över de olika stegen som man måste ta sig igenom för att kunna lösa en konflikt. Efter en första kontakt, gäller det att skapa en relation med den hotfulla personen,för att sedan kunna vinna hans eller hennes förtroende. Först därefter ska man försöka påverka innan man slutligen kan hantera hotet och komma fram till en lösning. Då en upprörd person får ventilera och blir lyssnad på ökar chansen att han eller hon lugnar sig något. Den som lyssnar får också information som är värdefull för att bedöma situationens allvar.

–Det är mödosamt att ta sig upp för trappan men det går snabbt att falla ner om man har för bråttom, varnade Alexander Tilly.

Konkreta tips

Han gav flera konkreta tips om hur man kan hantera en hotfull situation, bland annat att:

  • Agera tidigt och tydligt, innan konflikten har eskalerat
  • Vara noga med att det man säger stämmer överens med kroppsspråket
  • Att beskriva situationen: ”Nu uppfattar jag att du sitter för nära och det upplever jag som hotfullt.”
  • Att syna hotet och upprepa frågan för att se om personen menar allvar: ”Så du säger att du tänker döda mig?”

När inget annat hjälper kan det ibland finnas anledning att lämna situationen och tillkalla hjälp – eller att ge med sig för att agera och kalla på polis i ett senare skede, menade Alexander Tilly.

Inspirerande om innovation

Under två intensiva dagar fick 42 partsföreträdare från tolv myndigheter prova på den senaste tekniken i labbformat och få en insikt i hur man kan ta till sig av nya arbetssätt inom staten. Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv stod bakom innovationslabbet, som syftade till att både inspirera och ge partsföreträdarna möjlighet att prova på att innovera själva.

–Kul att prova på innovationstekniken i workshopform. Det var spännande och intresseväckande – och utmanar många föreställningar, säger Urban Carlswärd, HR-strateg på Försvarets Materielverk, som deltog i seminariet tillsammans med fackliga företrädare för myndigheten.

Epicenter är en av de första digitala innovationshusen – inte bara i Sverige utan i hela världen. Här samlas några av de mest innovativa stora internationella företagenliksom mindre start- och scale-up bolag.

Ola Ahlvarsson, en av grundarna till Epicenter, inledde labbdagarna med en föreläsning om vikten av att hänga med i den tekniska utvecklingen.Han konstaterade att utvecklingen går otroligt snabbt – och menade att det är något som alla människor måste förhålla sig till.

–Vad ska ni göra när det kommer teknologi som är bättre än ni? Om AI blir dubbelt så smart till halva priset varje år – vad händer då? Hur kan vi om 30 år konkurrera mot mobiler och datorer som är en miljard gånger snabbare än idag?

(För undertexter, klicka i CC)

Den gudalika människan

Ola Ahlvarsson betonade att det är viktigt att ha en nyfikenhet och en strategi för att jobba med innovation. Han målade upp en framtid där vi har tagit fram innovationer som vi inte ens kan föreställa oss idag.

–I framtiden kommer vi att ha så mycket robotik i kroppen att vi kan leva så länge som möjligt med superkrafter. Man kan prata om Homo Deus, den gudalika människan, istället för Homo Sapiens, sa han och berättade att det finns teorier om att vi i framtiden till och med ska kunna bota döden.

Samtidigt, menade han, finns det forskare som Steven Hawkings som har varnat för AI och menat att detta är något som är farligare än kärnkraft.

Ola Ahlvarsson menade att det är svårt att veta hur utvecklingen kommer att påverka offentlig sektor.

–Men det är viktigt att man har en nyfikenhet och en vilja att titta på andra lösningar än dem som man traditionellt har haft.

Digital safari

Under en digital safari fick deltagarna på innovationslabbet prova på den senaste tekniken. I en station fick de träffa den virtuella assistenten Alexa, som skapats av Amazon, och prova på att ställa frågor och få svar av henne. De fick även ta del av utvecklingen inom smart wearables, det vill säga datorbaserad teknik inbyggd i bärbara produkter som kläder och accessoarer.

Ett exempel är Racefox, en digital löparcoach där man under löprundan kan få råd om hur man ska anpassa steglängd och annat för att få maximal effekt av löpningen och minimalt med skador.

Deltagarna fick även ta del av VR, virtual reality, samt AR, augmented reality, där man lägger ett virtuellt lager på verkligheten, och till exempel kan få omdömen om restauranger samtidigt som man går ner för en gata.

De fick sedan arbeta praktiskt med en innovationsövning. Deltagarna arbetade i grupper och identifierade en utmaning eller ett problemområde, som antingen kunde vara en intern process eller en större samhällsutmaning. Därefter fick de enligt en systematisk process, med inspiration från de tekniska lösningarna som presenterades på den digitala safarin, identifiera innovativa lösningar på problemet/utmaningen.

Intresseväckande

Både Emilie Hultin och Urban Carlswärd tycker att labbdagarna var inspirerande och intresseväckande.

–Träningsdagen med olika tekniker inom AI var spännande och väckte en hel del nyfikenhet och förväntan, säger Urban Carlswärd.

Det han tar med sig hem till FMV är tankar om hur den nya tekniken kan komplettera myndighetens nuvarande arbetssätt och även vilka nya möjligheter som den nya tekniken innebär för myndighetens arbete.

Samtidigt menar han att man måste vara observant på risken att den nya tekniken leder till kunskapsklyftor och ett digitalt utanförskap, om den äldre generationen får svårt att hålla samma takt som den yngre.

–Vi anställer nya medarbetare som aldrig har upplevt en ouppkopplad barndom och därmed har en snabbhet som många äldre medarbetare i vår verksamhet aldrig kommer att komma upp i, konstaterar han.

Tillåtande klimat

Emilie Hultin tar med sig tillbaka till KI insikten om att man inte ska vara rädd för att testa nya idéer – det går att göra på ett snabbt och enkelt vis.

–Det är viktigt att arbeta och verka för ett öppet och tillåtande klimat på arbetsplatsen. Om man får kollegor att känna sig säkra och trygga, då kommer idéerna och innovationerna. Framtiden har mycket intressant att erbjuda om man är öppen och nyfiken, menar hon.

Livsviktig kreativitet

Farida Rasulzada, docent i psykologi vid Lunds universitet, har ägnat de senaste tio åren åt att forska i kreativitet.

När hon har varit ute på myndigheter, landsting och kommuner har hon sett att kreativitetsnivån inom offentlig sektor ligger högt.

–Det finns en föreställning om att kreativiteten är högre i den privata sektorn, men det stämmer inte. Däremot kan det kanske vara lättare att göra något av idéerna i ett företag. Det finns en stor potential i offentlig sektor, men man saknar verktyg, vana och kunskap om hur man kan omvandla en idé till en färdig tjänst eller produkt.

På en frukostföreläsning som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv anordnade, betonade Farida Rasulzada att man måste arbeta målmedvetet för att få en kreativ organisation.

–Kreativitet är ingen quick fix. Det kräver en ordentlig ansträngning att skapa en kreativ organisation, säger hon.

Kultur och ledarskap

Det finns flera viktiga komponenter som behövs för att man ska kunna skapa ett kreativt klimat på arbetsplatsen.

–Kultur och ledarskap är jätteviktiga faktorer. Liksom historia. Om personalen inte har haft möjlighet att vara kreativa på 20 år måste man ge dem verktyg och modeller och jobba hårt för att få ett kreativt klimat, säger Farida Rasulzada.

Hon rekommenderar partsföreträdarna att börja med att jobba med arbetsklimatet och ledarskapet på sina arbetsplatser. Det kan till exempel handla om att ta fram strategier och handlingsplaner och även om att utbilda chefer om hur de kan vara kreativa i sin roll som ledare.

–Det är viktigt att lyssna på medarbetarna. Det är viktigt att de är med på förändringen och att de får vara med och ta fram verktyg och lösningar, säger Farida Rasulzada.

På köpet, menar hon, får man inte bara en mer effektiv och innovativ organisation, utan även en mer motiverad och hälsosam personal. Hennes forskning visar att kreativitet på arbetsplatsen leder till ett bättre välmående.

–Man ska vara öppen för nya sätt att arbeta och för nya idéer. Om man vill höja kreativiteten på arbetsplatsen ska man ge medarbetarna utmaningar, som man tar fram i samarbete med dem. Det är också viktigt att förklara för medarbetarna varför det är så viktigt att skapa ett kreativt klimat.

Drivkrafter

Farida Rasulzada menar att människor drivs av två krafter. Den ena är att ligga på soffan och ta igen sig, den andra är att upptäcka världen. Alla människor styrs av båda drivkrafterna. Tid för återhämtning är också nödvändigt för att man ska kunna vara långsiktigt kreativ.

Det finns två olika sorters kreativitet. Den ena är radikal kreativitet, som handlar om omvälvande förändringar, kanske av hela samhällen. Den andra är adaptiv kreativitet. Då arbetar man kontinuerligt med mindre förändringar och förbättringar.

Farida Rasulzada nämner uppfinningen av det första ångloket som ett exempel på radikal kreativitet. Utvecklingen av uppfinningen till dagens högteknologiska snabbgående tåg är ett exempel på adaptiv kreativitet.

Kreativ övning

På frukostseminariet fick partsföreträdarna genomföra en övning. I grupper om tre turades alla om att uppmana de andra i gruppen att göra något – klappa händerna, hoppa på ett ben, vifta med armen etc. De övriga i gruppen bemötte först alla förslag negativt, ”nej, varför ska vi göra så?”.

Sedan gjordes samma övning en gång till, denna gång med ett positivt bemötande av alla förslag – ”ja, vad kul, så gör vi!”.

–Kreativitet handlar om att skapa energi och få ett ja-klimat. För att lyckas med det är det viktigt att man avsätter tid för att medarbetarna ska kunna komma med idéer och vara kreativa. Men det måste också finnas ett system för detta, så att medarbetarna inte bara använder tiden till att svara på gamla mejl, säger Farida Rasulzada.

Hon definierar kreativitet som en balans mellan kontroll och frihet. Det ska finnas strukturer som bär kreativiteten, inte som hämmar den.

Humor och lekfullhet är andra viktiga förutsättningar för kreativitet. Liksom möjligheten till informella möten.

–Många kreativa organisationer har byggt om den inre strukturen för att informella möten lättare ska kunna uppstå, berättar Farida Rasulzada.

Viktiga misslyckanden

Forskning visar att organisationer som är kreativa och innovativa tar fler risker än andra. Farida Rasulzada betonar hur viktigt det är att skapa ett tillåtande klimat där det är tillåtet att misslyckas. Det är bara genom att misslyckas och pröva sig fram som man har möjlighet att utveckla innovationer. Många kreativa företag har därför system där man på olika sätt belönar misslyckanden.

–Medarbetarna behöver veta att de inte bestraffas om de misslyckas. Man måste snubbla för att utvecklas. Man säger att det tog tusen försök för Edison att utveckla glödlampan. Att kunna misslyckas är en del av kreativiteten och livet. Det är jätteviktigt, säger Farida Rasulzada.

Vinster med samverkan

Svenska myndigheter har mycket att vinna på att samverka. Det menar Sebastiaan Meijer, professor i vårdlogistik vid Kungliga Tekniska Högskolan, KTH, i Stockholm, som deltog i en inspirationsfrukost om innovation som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv stod bakom.

–Det handlar både om att samverka inom myndigheten och mellan olika myndigheter, säger han.

Sebastiaan Meijer har tre övergripande budskap till partsföreträdare på svenska myndigheter:

  1. Vi behöver tänka om när det gäller system och systemutveckling i ett modernt samhälle. Det är helt avgörande att man får en interaktion mellan olika verksamheter och får bort de stuprör som finns idag, inom bland annat myndighetsvärlden.
  2. De medarbetare som är närmast verksamheten har mycket kunskap som man behöver få med i verksamhetsutvecklingen.
  3. Spel och spelsimulering kan vara ett sätt att möjliggöra en sådan inkludering.

Inga förlorare

Sebastiaan Meijer har specialiserat sig på hur man kan styra offentliga system genom att använda spelsimulering för att få olika professioner och verksamheter att samverka. När han var verksam vid Delft tekniska universitet i Nederländerna genomförde han ett omfattande projekt tillsammans med holländska Banverket. Projektet gick ut på att använda spelsimulering för att designa ett framtida transportsystem med högre effektivitet och lägre kostnad än det befintliga. Rent konkret handlade det om att olika professioner tillsammans optimerade flödena på järnvägsspåren och deras erfarenhet omsattes till alltmer realistiska förutsättningar för trafiken.

Sebastiaan Meijer. Foto: Catharina Biesèrt.

I Sverige har Sebastiaan Meijer framför allt arbetat med spelsimulering inom hälso- och sjukvården, där en utmaning är att få sjukvårdens resurser och dyr utrustning att användas på ett effektivt sätt.

Fast egentligen tycker han inte om att spela spel.

–Det är för mycket tävling. Jag gillar spelsimulering för att lösa svåra uppgifter, men jag tycker inte om att det finns vinnare och förlorare, säger han.

Just därför menar Sebastiaan Meijer att spelsimulering passar särskilt bra i offentlig sektor, där ingen behöver förlora för att man ska kunna få vinster.

–Den feedback jag har fått från dem som deltar i spelsimuleringen är att det blir resultat, men att det inte handlar om att man är bättre eller sämre än någon annan. Det är som i verkliga livet.

Flera vinster

Sebastiaan Meijer uppmanar statliga myndigheter att arbeta för att få en bättre samverkan på olika nivåer – mellan de stuprör som finns i organisationen, mellan olika myndigheter och med externa intressenter. Här, menar han, kan spelsimulering vara ett sätt.

Han menar dock att det behövs en hel del förberedelse innan man kan börja.

–Man måste planera för hur man tar åsikter vidare. Det är inte lätt, särskilt inte om man inte är van att arbeta på det sättet. Då behövs en ganska senior person, som är förankrad i beslutsprocessen, som kan säga att ”Vi gör på det här sättet”.

Sebastiaan Meijer menar att det finns flera vinster med att använda spelsimulering. Genom spelandet får organisationer möjlighet att testa idéer tidigt och på så sätt undvika att fatta felaktiga beslut. Det är också ett sätt att komma förbi de stuprör som finns inom de flesta organisationer och de språkbarriärer som finns mellan olika professioner.

–Alla professioner har sitt språk. Man kan använda samma ord men mena olika saker. Det kan man rätta till genom spelsimulering. Ett bra spel hjälper till att öka förståelsen mellan människor.

Han menar att spelsimulering är särskilt lämpligt för organisationer som är så komplexa att det är omöjligt för en enskild person att kunna överblicka hela verksamheten.

Det finns fyra övergripande områden som man kan använda spelsimulering till – undervisning, empiriska tester, intervention och design.

–Det handlar om att få ett realistiskt beteende. Människor sätter sig in i ett spel som om det hade varit deras jobb. I en sluten värld är det ganska enkelt, säger Sebastiaan Meijer.

Ramverk för förändringsledning

Sebastiaan Meijer pratade om två ramverk för att klassificera olika sätt att arbeta med förändringsledning. Det ena är Programmatiskt ramverk (Programmatic Framework). Det kännetecknas av fast implementering, hög styrning från ledningen, låg eller ingen samverkan med intressenter, enväldigt organisationsklimat, effektiv kommunikation och à priori-utvärdering av framgångsrik förändring.

Motsatsen är ett Deltagande ramverk (Participatory Framework). Det kännetecknas av en låg styrning från ledningen, stor samverkan med intressenter, ett demokratiskt organisationsklimat, ineffektiv kommunikation och retroaktiv utvärdering av framgångsrik förändring.

Ett digitaliserat land

Tiiu Motus från Estlands ambassad i Stockholm berättar att Estland är ett litet land, med bara 1,3 miljoner invånare. Historiskt har landet styrts av Tyskland, Danmark, Sverige, Ryssland och Polen. När Estland återfick sin självständighet 1991 fanns i stort sett inget näringsliv och befolkningen hade knappt några ägodelar, efter flera år under kommunistiskt styre. Då började också Estlands förnyelseresa – som idag har resulterat i att man är ett av världens mest digitaliserade länder.

Christa Torm och Tiiu Motus.

–Vi började från noll och hade inga fungerande system. Vi satte som mål att göra allt så effektivtsom möjligt. I Sverige har man haft system som har fungerat någorlunda, men vi hade ingenting att använda oss av. Det tror jag är en betydande anledning till att vi påbörjade digitaliseringen väldigt tidigt, säger Christa Torm, från Estonian Investment Agency.

Hon berättar att det även fanns en stark vilja till förändring – en framtidstro och entreprenörsanda hos befolkningen efter kommunismens fall, vilket sannolikt har underlättat utvecklingen.

Offentliga e-lösningar

Idag är 99 procent av de offentliga tjänsterna online, vilket är unikt i världen. Det enda man fortfarande inte kan göra på nätet är att gifta sig, skilja sig och köpa och sälja egendom. Till det krävs fysiska möten.

Estland var det första landet att införa e-röstning och idag har i stort sett hela befolkningen elektroniska ID-kort, oavsett ålder.

–Estländarna litar på sina e-lösningar, konstaterar Christa Torm.

85 procent av skolorna använder e-lösningar och målsättningen är att alla skolor ska vara digitala år 2020. Att denna satsning gett effekt visar sig inte minst genom att Estland är det land som ligger högst i Pisa-mätningarna.

Plattformen X-Road

Ryggraden i Estlands e-förvaltning är den elektroniska plattformen X-Road, som togs i bruk 2001–2002. Aleksander Reitsakas från det estniska IT-företaget Aktors, som var projektchef för den första versionen avX-Road, berättar om tekniken bakom plattformen.

–Vi byggde X-Road utifrån principen att plattformen skulle vara enkel att använda. All data ska finnas samlade på ett och samma ställe. Andra principer handlade om att lägga grunden för en effektiv offentlig sektor och om att säkerställa ett omfattande skydd av personliga data, säger han.

Aleksander Reitsakas betonar att det är viktigt att hantera digitala klyftor i befolkningen när man bygger ett digitalt samhälle. En lösning på detta har varit elektroniska ID-kort, som gör det möjligt för alla att använda de elektroniska tjänsterna. Estland har också genomfört omfattande utbildningssatsningar – varav vissa har varit speciellt inriktade mot äldre – för att alla ska kunna följa med i den digitala utvecklingen.

Och ”alla” är uppenbarligen med. I maj i år fanns 1 299 358 aktiva elektroniska ID-kort – i en befolkning på 1,3 miljoner.

Det finns över 900 anslutna organisationer, offentliga register och databaser och över 1 500 tjänster knutna till X-Road. Varje år genomförs över 500 miljoner transaktioner på plattformen.

Aleksander Reitsakas betonar dock att teknologin bara utgör en del av helheten. Det måste även finnas fungerande organisatoriska, juridiska och finansiella ramverk.

–Den tekniska arkitekturen är viktigt, men den är ingenting utan de andra delarna.

Digitalt ledarskap

Christa Torm konstaterar att Sverige har ett högt innovationsindex och många innovativa företag – men att vi ännu inte har lyckats få in det digitala i våra samhällstjänster i någon större utsträckning.

–Det absolut viktigaste för att lyckas genomföra den här förändringen är att ha ett digitalt ledarskap, till exempel i form av en digitaliseringsminister. Annars kommer olika myndigheter att arbeta utifrån olika plattformar, säger hon.

I Estland finns sedan år 2013 en Government CIO, Chief Information Officer. I Sverige har man sedan februari 2018 en CDO, Chief Digital Officer, med uppdrag att driva på regeringens digitaliseringsstrategi.

–Det är givetvis viktigt att man ser digitaliseringsprocessen som ständigt pågående och utvecklande arbete. Det är något som inte blir klart, säger Christa Torm.

Vad kan man då göra som partsföreträdare på en svensk myndighet för att skynda på den digitala utvecklingen i vårt land?

Christa Torm menar att det är viktigt att så många som möjligt sätter sig in i möjligheterna med digitaliseringen.

–Ju fler som förstår teknologin och hur systemet är uppbyggt desto bättre. Att fler förstår hur man kan spara pengar och förenkla kommunikationen mellan myndigheter och framförallt med medborgarna genom digitaliseringen. Det måste man kunna visa i statlig förvaltning.

Som exempel nämner hon digitala signaturer, som samhället sparar både tid och pengar på.

I Estland finns även ett särskilt program, Work in Estonia, som underlättar för företag att rekrytera internationell kompetens, vilket är något som hon menar att även Sverige skulle kunna ta efter.

Flera aktiviteter om innovation under hösten

Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv erbjuder ett flertal aktiviteter för partsföreträdare under hösten.

  • 6–7 september: Innovationslabb – Innovation ur ett partsgemensamt perspektiv.
  • 21 september: Innovationsfrukost – Att innovera i kaos.
  • 18 oktober: Studiebesök – Vinnova. Att innovera en arbetsplats.
  • 15 november: Studiebesök – Arbetsförmedlingen. Att skapa ett innovationscenter.
  • 7 december: Innovationsfrukost – Att innovera som nobelpristagare.

– Partsrådet vill bidra till att stödja lokala parter i deras arbete kring innovation och utveckling av verksamheten. Det handlar inte bara om digitalisering utan kan vara att på andra sätt öka kundnyttan eller frågan om verksamhetsutveckling i stort, säger Maria Made på Arbetsgivarverket, som är ordförande för arbetsområdets styrgrupp.

Maria Made
Foto: Catharina Biesèrt

Innovationsfrukost

Partsrådet erbjuder bland annat frukostseminarier om innovation. På den första innovationsfrukosten, som är 21 september på Tändstickspalatset i Stockholm, pratar Lisa Lindström, vd på digitalbyrån Doberman, bland annat om innovativa metoder som ökar medarbetarnas engagemang och delaktighet.

Maria Made konstaterar att innovation och utveckling ligger högt uppe på agendan för flera myndigheter i staten. Hon betonar att det är viktigt att arbeta partsgemensamt med frågorna, för att resultatet av arbetet verkligen ska kunna tas om hand av organisationen.

–Partsrådets roll är framför allt att stödja partsföreträdare. Myndigheterna arbetar redan med innovation men det är inte alltid som de fackliga företrädarna är så involverade i det arbetet. Vi vill öka kunskapen om vad innovation och utveckling kan vara och ge inspiration till hur man kan arbeta med de här frågorna. Där är också erfarenhetsutbytet viktigt, säger Maria Made.

Erfarenhetsutbyte

Erfarenhetsutbytet är också ett skäl till att arbetsområdet anordnar två studiebesök på myndigheter under hösten – dels på Arbetsförmedlingens innovationscenter, dels på Vinnova, Sveriges innovationsmyndighet.

På Arbetsförmedlingen får partsföreträdarna ett konkret och praktiskt exempel på hur man kan arbeta med innovation i en statlig myndighet. På Vinnova handlar det mycket om den fysiska arbetsmiljön och hur arbetsplatsen i sig kan användas för att skapa förutsättningar för innovation.

Som första aktivitet för hösten anordnas ett innovationslabb på Epicenter i Stockholm 6–7 september, där deltagarna får genomföra innovationsövningar och testa att arbeta i en innovativ labbmiljö. De får även delta i en digital safari och prova på den senaste tekniken, bland annat artificiell intelligens (AI), bodyhacking och virtuell verklighet.

Läs mer om och anmäl dig till de olika aktiviteterna i Partsrådets kalendarium.

Påverkansförsök – en tankemodell kring strategiskt och operativt säkerhetsarbete

Som grund för modellen har Ekobrottsmyndigheten gjort en övergripande, långsiktig analys, som bygger på incidentrapportering, medarbetarundersökningar och undersökningar som gjorts av arbetstagarorganisationer, Brås rapporter, information som framkommer genom det systematiska arbetsmiljöarbetet samt intervjuer och utvärderingar.

I tankemodellen skiljer Ekobrottsmyndigheten mellan åtgärder på strategisk nivå och åtgärder på operativ nivå.

På strategisk nivå är åtgärderna långsiktigt förebyggande och handlar primärt om organisationens styrning av säkerhetsarbetet och vilka resurser som avsätts. Exempel är organisation, budget, regelverk, rutiner, lokalers utformning och kulturskapande åtgärder/värdegrund. Det handlar även om att identifiera riskverksamheter, och att ta fram riktade åtgärder för dessa.

Carl Hedin, Ekobrottsmyndigheten
Foto: Catharina Biesèrt

Operativ nivå

På operativ nivå skiljer myndigheten mellan operativt förebyggande åtgärder och operativt reaktiva åtgärder. Förebyggande åtgärder på operativ nivå är att identifiera och analysera potentiellt problematiska ärenden, vidta adekvata åtgärder och följa upp. Reaktiva åtgärder på operativ nivå kan handla om att skadebegränsa – men även här att analysera, vidta adekvata åtgärder och följa upp.

–Om man jämför med andra myndigheter är Ekobrottsmyndigheten relativt förskonad från hot och våld och trakasserier. Det kan förmodligen delvis förklaras av det klientel vi har, men även med att vi har kommit en bit i det förebyggande arbetet, säger Carl Hedin.

Han berättar att myndigheten med hjälp av Brås undersökningar fått fram statistik på vilka personer som står bakom de trakasserier som trots allt förekommer på myndigheten.

–Det visade sig till huvuddel vara personer med rättshaveristiskt beteende och psykiskt störda. Vi tog in experter på att hantera rättshaverister och psykiskt sjuka individer, så att de kunde utbilda vår säkerhetsorganisation. Denna kan i sin tur stötta medarbetarna i hur man bemöter den sortens personer, säger han.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vilka långsiktiga strategiska åtgärder är lämpliga på er myndighet för att förebygga påverkansförsök?
  • Hur gör ni för att förebygga problematiska ärenden i vardagen?

 

Arbetsgivarverket och Saco-S genomför under hösten två seminarier kring lokal lönebildning

2018-06-27

Lönesättande samtal

För att varje medarbetares lön ska ha en tydlig koppling till uppnått resultat utifrån verksamhetens mål har parterna bestämt att lönen ska fastställas i dialog mellan chef och medarbetaren. Väl fungerande lönesättande samtal är ett bärande inslag för att RALS-T ska fungera i enlighet med parternas intentioner. För att ytterligare förstärka chefs- och medarbetarperspektivet i det lönesättande samtalet har möjligheten till en alternativ slutstation nu tillförts modellen.

Mot den bakgrunden genomförs ett seminarium för lokala parter i syfte att inspirera och ge möjlighet till erfarenhetsutbyte kring lönesättande samtal som  revisionsmetod.

Seminariet äger rum den 9 oktober 2018 på Word Trade Center, Stockholm.

Långsiktigt arbete med lönebildningen

Det är angeläget att lokala parter fortsätter arbetet med att se till att lönebildningsprocessen inte blir en separat process skild från verksamhetsplanerings- och budgetprocessen. En avgörande faktor för att lönebildningen ska gynna både verksamheten och medarbetarna är att lönen har en koppling till verksamhetens mål och resultat, både på organisatorisk och på individuell nivå. För att stödja lokala parter i det egna utvecklingsarbetet har centrala parter reviderat och utvecklat den partsgemensamma kommentaren till RALS-T.

För att bland annat presentera den nya kommentaren genomför parterna ett seminarium i syfte att stödja och inspirera lokala parter i det egna utvecklingsarbetet.

Seminariet äger rum den 7 november 2018 på Clarion Sign Hotell, Stockholm

Mer information

För båda seminarierna förutsätts att lokala parter deltar gemensamt. För att bereda så många lokala parter som möjligt är antalet platser begränsat till två företrädare för arbetsgivaren respektive Saco-S.

Ytterligare information om respektive seminarium kommer efter sommaren likväl som en länk för anmälan.

För mer upplysningar vänd er till Ken Johnsson, ken.johnsson@arbetsgivarverket.se

 

Bättre arbetsdag, varje dag

Under en femårsperiod kommer anpassade tjänster som ger praktisk nytta att erbjudas lokala parter. Ambitionen är att stärka den organisatoriska och sociala arbetsmiljön och bidra till friska och engagerade arbetsplatser.

-Behovet av att adressera arbetslivet utifrån ett hållbarhetsperspektiv har aldrig varit mer aktuellt än nu. Det nya arbetsområdet tar ett brett angreppssätt gällande frågan för att bidra till friska och engagerade arbetsplatser, menar Åsa Erba Stenhammar, Lena Emanuelsson och Helen Thornberg, styrgruppsledamöter i arbetsområde Hållbart arbetsliv.

-Partsrådet kommer genom Hållbart arbetsliv att arbeta på ett helt nytt sätt och tillhandahålla anpassade tjänster för att adressera specifika behov. Operativt stöd kommer att erhållas för att bemöta aktuella frågeställningar och vår förhoppning är att kunna bidra med positiva effekter redan i höst, säger Anna Falck, styrgruppsordförande i Hållbart arbetsliv.

De första tjänsterna kommer att erbjudas under hösten 2018. Läs mer om dem här. Ytterligare information om de nya tjänsterna kommer inom kort.

partsrådet

Fem tjänster – anmäl intresse

För att få förståelse för lokala parters behov har ett antal intervjuer och fokusgrupper genomförts. Flera frågeställningar har återkommit och avsikten är att Partsrådets nya tjänster ska adressera de mest framträdande utmaningarna.

Känner ni igen er i någon av  frågeställningarna nedan? Då kanske de kommande tjänsterna kan vara något för er organisation.

Varför borde hållbart arbetsliv ligga högt upp på agendan?

  • Partsrådet besöker myndigheten i en interaktiv workshop för att svara på frågan om vilka vinster som finns gällande att arbeta med hållbart arbetsliv.

Vilka specifika utmaningar är viktigast att prioritera i vår organisation och hur kan dessa adresseras?

  • Genom det nya arbetsområdet erbjuds en kartläggning som tydliggör organisationsspecifika behov, aktualiserar frågor om hållbart arbetsliv samt ger en grund för effektiva åtgärder.

Hur kan vi bli bättre på att systematiskt följa upp och förebygga arbetsmiljöarbetet?

  • Via AFA Försäkring erbjuds tillgång till IA-systemet (Information om Arbetsmiljö), ett webbaserat verktyg som ger ökad styrning och kontroll över arbetsmiljöarbetet och stöttar kontinuerlig förbättring.

Hur kan vi bli bättre på att förebygga ohälsa och hantera  tidiga tecken på stress?

  • Partsrådet besöker myndigheten under en interaktiv halvdag för att förbättra förmågan att identifiera och hantera tidiga tecken på stress och ohälsa.

Hur stärker vi engagemang och bygger effektiva team?

  • Med hjälp av ett kompetenscenter som främjar teamutveckling utifrån Susan Wheelans beprövade teori främjas bland annat samarbete, erfarenhetsutbyte och nätverkande.

Hör gärna av er till hallbartarbetsliv@partsradet.se eller till programchef Emilia Liljefrost emilia.liljefrost@partsradet.se

Påverkansförsök – exemplet Arbetsförmedlingen

Arbetsförmedlingen är en av de myndigheter som ingår i en omfattande undersökning om otillåten påverkan på myndighetspersoner, som genomförts av Brottsförebyggande rådet, Brå. I enkäten som ligger till grund för studien svarade närmare 7 500 personer från Arbetsförmedlingen, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 57 procent.

–Arbetsförmedlingen är lite speciell i de här sammanhangen. Vi har inget back office. Det är handläggarna som fattar beslut vid sittande bord, vilket gör att medarbetarna är särskilt utsatta, säger Håkan Persson.

Brås studie visar att det är relativt få som rapporterar de incidenter som inträffar på Arbetsförmedlingen, vilket Håkan Persson ser som ett problem. Av de drygt 2 800 tjänstemän på myndigheten som uppgett att de är utsatta för trakasserier i sitt arbete, var det inte ens hälften som rapporterade händelsen.

–Det skapar en osynlighet i organisationen som vi såg att vi måste göra någonting åt. Vi förstod att vi måste öka förtroendet hos medarbetarna genom att ta tag i frågorna, säger Håkan Persson.

Håkan Persson Foto: Catharina Biesèrt

Håkan Persson
Foto: Catharina Biesèrt

Diskutera begreppen

Håkan Persson menar att det är viktigt att diskutera olika begrepp kring otillåten påverkan på myndigheten.

–Vi måste prata samma språk med medarbetarna. Vi måste också avgränsa oss från incidenter som inte syftar till att påverka medarbetarna. Var syftet att påverka mitt beslut? Om svaret på frågan är nej, är det inte otillåten påverkan, även om händelsen kan ha varit jobbig.

Arbetsförmedlingen har arbetat med webbutbildningar och dialogträffar för att öka kunskapen hos medarbetarna om påverkansförsök. Informationsinsatserna har syftat till att ta fram fakta, diskutera begrepp och förmedla de känslor man kan känna när man blir utsatt för påverkansförsök. Allt kopplas till den egna verksamheten – det ska kännas att det är realistiskt och något som kan hända på det egna kontoret.

Statstjänstemannarollen

Örjan Bengtsson på Arbetsförmedlingen betonar vikten av att de anställda känner trygghet i sitt tjänsteutövande.

–Vi behöver skapa trygghet i det uppdrag vi har. Det är viktigt att man inte känner någon osäkerhet utan kan förklara vilket uppdrag man har. Det är helt avgörande att man är tydlig med regelverket, säger han.

Det är en kombination av uppdrag, regelverk och bemötande som skapar trygghet. Medarbetarna ska i sitt bemötande med de arbetssökande ha en balans mellan hjärna och hjärta – något som är särskilt viktigt när det handlar om att förmedla ett negativt besked.

Örjan Bengtsson Foto: Catharina Biesèrt

Örjan Bengtsson
Foto: Catharina Biesèrt

–Det handlar om att jobba proaktivt, och se till att vår personal har rätt kompetens. Ledarskapet är också en oerhört central del när det gäller att få medarbetarna att känna trygghet, säger Örjan Bengtsson.

Arbetsförmedlingen har under de senaste fyra åren genomfört en omfattande förnyelseresa. Det handlar bland annat om att gå från en mer hierarkisk organisation till att de enskilda medarbetarna får allt större mandat och får ta ett allt större ansvar genom ett självledarskap.

Myndigheten har inrättat så kallade växthuskontor, som har fått extra stöd för att titta på olika utvecklingsområden, som i ett senare skede ska kunna genomföras på samtliga kontor.

Kompetenslyft

Under 2016 drog Arbetsförmedlingen igång ett kompetenslyft samt planeringen för ett mer omfattande introduktionsprogram. Alla anställda har omfattats av kompetensutvecklingssatsningen. Alla kan hamna i en situation som blir pressande, och genom att öka kunskaper och kompetenser så är man bättre rustad att hanterad dessa situationer.

Örjan Bengtsson berättar att Arbetsförmedlingen nu i ett nästa steg anpassar utbildningen efter andra format än det traditionella klassrumslärandet. Av särskilt stor vikt är att ha ett arbetsnära lärande, så att utbildningen anpassas efter det vardagliga arbetet på myndigheten.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad kan ni på er myndighet lära er av exemplet Arbetsförmedlingen?
  • I vilken utsträckning rapporteras incidenter på er arbetsplats? Vad kan ni göra för att öka incidentrapporteringen?

 

 

 

 

Bemöta aggressivitet

Alexander Tilly har arbetat i 20 år med att utbilda organisationer om hur man kan förebygga hot och våld. Bland uppdragsgivarna återfinns bland annat Polismyndigheten och Domstolsverket.

–När jag var yngre arbetade jag som dörrvakt. När jag sedan började på psykologutbildningen insåg jag att jag hade underskattat min egen roll i konflikter när jag arbetade som dörrvakt, sa han till partsföreträdare på en workshop som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv stod bakom.

Alexander Tilly. Foto: Catharina Biesèrt

Alexander Tilly.
Foto: Catharina Biesèrt

Alexander Tilly menar att det finns två huvudkategorier av aggressivitet. Den första kategorin som är ganska vanlig, emotionell aggressivitet, rör känslomässigt upprörda personer. Det kan handla om människor i en desperat situation som har förlorat eller riskerar att förlora till exempel pengar eller vårdnaden om ett barn. Det kan också vara människor som känner sig kränkta, har negativa förväntningar på myndigheter eller upplever att de inte bemöts med respekt. I vissa fall kan det även handla om personer med funktionsnedsättningar, som kan ha svårt med det sociala samspelet med andra människor.

Den andra kategorin är instrumentell aggressivitet. Här finns en högre grad av målmedvetenhet – personer som hör till den här kategorin använder aggressivitet, hot och påtryckningar för att påverka beslut och är mindre impulsiva och mer manipulativa. Det kan till exempel vara personer som har ett religiöst eller politiskt mål, eller personer med kriminell identitet.

–Personer som hör till den här kategorin testar ofta motparten och söker eller skapar sårbarhet. Om man låter personen passera flera gränser uppfattar han eller hon det som sårbarhet. Om en sådan person till exempel kallar dig för hora och du låter det ske, kan det öka risken att personen tar ett steg till. Det är viktigt att tidigt signalera att du inte accepterar förolämpningar, hotfulla antydningar eller liknande för att motverka fortsatt upptrappning.

Bemötande

Alexander Tilly menar att det bästa sättet att bemöta en person från den första kategorin, de med upprörda känslor, är med en lågaffektiv och lyssnande attityd. Han gav även rådet att förbereda sig mentalt och tänka igenom vad som kan hända, inför ett möte när man ska ge ett negativt besked.

–Det är viktigt att vara korrekt, artig och visa respekt. Ett tips är att alltid agera som om man blir inspelad, sa Alexander Tilly.

Han berättade om modellen LEA (Lyssna. Empati. Alternativ.) som passar i mötet med emotionell aggressivitet och som består av tre steg:

  1. Lyssna: Personer som har höga nivåer av adrenalin lyssnar sämre. Därför är det ofta effektivare att låta upprörda personer prata. Genom att lyssna vinner man också tid och kan skapa sig en uppfattning om hur farlig personen är.

–Det är svårt för många att fortsätta vara arg om man möter någon som försöker förstå en. Avbryt inte, men visa icke-verbalt att du lyssnar. Man kan också ställa följdfrågor för att samla mer information och uppmuntra till fortsatt dialog, berättade Alexander Tilly.

  1. Empati: Genom att visa att du verkligen försöker förstå går det att motverka att en hotfull situation trappas upp. Det går att visa förståelse samtidigt som man är neutral och undviker att ta parti.
  2. Alternativ: Det tredje och sista steget handlar om att rikta uppmärksamheten mot möjliga alternativ. Att först lyssna och visa förståelse skapar bättre förutsättningar att undersöka lösningar tillsammans med den drabbade.

LEA är användbar som generell princip samtidigt som det kan vara nödvändigt att vara mycket tydlig, gränssättande eller att avbryta ett samtal med någon som är känslomässigt upprörd.

Även när man möter personer med instrumentell aggression menar Alexander Tilly att det är viktigt att hålla sig lugn.

–Det är viktigt att man känner igen ett försök att manipulera, så att man kan reagera tidigt. Försök gärna utstråla ett kyligt lugn eftersom det är motsatsen till den sårbarhet som eftersöks. Benämn det som sker som ett sätt att ta tillbaka kontrollen: ”nu står vi väldigt nära varandra” eller ”nu avbryter du mig”. Beskriv tydliga konsekvenser av ett hotfullt beteende men hota inte med konsekvenser som du inte är beredd att driva igenom, rådde Alexander Tilly.

Foto: Catharina Biesèrt

Foto: Catharina Biesèrt

Två metoder

Han gav exempel på två metoder som man kan använda för att bemöta ett hot:

  • Då upprepar man hotet, gärna med ett frågande tonfall. Detta är ett sätt att dels testa hotet och dels att vinna tid genom att ställa den hotande personen inför ett val, att stå fast eller omformulera sig: ”Så jag ska passa mig?”
  • Fråga. Använd frågor för att klargöra personens avsikter. Till exempel: ”Jag tolkar det som att du hotar mig, är det verkligen så du menar?”

Samtidigt som det är viktigt att vara lugnare än den person som hotar menar Alexander Tilly att det inte får vara allt för stor skillnad.

–En allt för stor diskrepans mot vad den andra känner kan vara provocerande. Som då någon vill ha omedelbar hjälp och möter en väldigt långsam och stillsam person.

Han menar att det är viktigt att träna på att hantera konfliktfyllda situationer så att man är väl förberedd när de uppstår.

–Det handlar om att öka medvetenheten i vardagslivet. Att kommunicera under stress är en färdighet som kräver övning och de här principerna går att tillämpa på situationer i privatlivet. För många organisationer är utmaningen att arbeta långsiktigt med frågor om hot, våld och påverkansförsök då enstaka punktinsatser sällan ger långvarig effekt. En genomtänkt utbildningsstrategi, kloka rutiner, väl genomförda riskanalyser och ett ledarskap som tar frågorna på allvar är viktigt.

 

Påverkansförsök – handbok från Brå

Johanna Skinnari på Brå har varit projektledare för arbetet med att ta fram handboken. Hon definierar otillåten påverkan som något som handlar om att påverka tjänsteutövningen på ett oacceptabelt sätt för att få sin vilja igenom.

Den vanligaste påverkansformen är trakasserier, men det kan även handla om hot, våld, skadegörelse och korruption.

Brås studie visar att påverkansförsök mot statliga tjänstemän är vanligt. En betydande andel av dem som ingick i studien hade utsatts för otillåten påverkan någon gång under de senaste 18 månaderna.

–Tjänstemännen utsätts framför allt i tjänsten. Det inträffar ofta vid negativa beslut som påverkar den enskildes livssituation, till exempel ekonomi eller frihet, säger Johanna Skinnari.

Johanna Skinnari, Brå Foto: Catharina Biesèrt

Johanna Skinnari, Brå
Foto: Catharina Biesèrt

Förebygga påverkansförsök

Johanna Skinnari menar att många tjänstemän är skickliga på att förebygga påverkansförsök, genom att på ett förtroendeingivande och professionellt sätt visa förståelse för den drabbades situation.

Andra sätt att förebygga påverkansförsök är att:

  • ha blandade arbetsgrupper, bland annat avseende kön och anställningstid, som kan se på situationen med olika ögon
  • formulera rutiner och riktlinjer som är enkla att följa – och att följa upp rutiner och riktlinjer och diskutera svåra situationer i yrket
  • rotera ärenden och låta flera personer arbeta med samma ärende
  • träna på stresshantering och diskutera svåra situationer som man ställs inför i yrket med kolleger.

Avväpnande språk

När man väl utsätts för hot och trakasserier menar Johanna Skinnari att ett avväpnande språk kan bidra till att avvärja påverkansförsöket.

–Det är bra att fråga vad personen menar. Man kan fråga om han eller hon menar det som ett hot, eller om det snarare är ett uttryck för frustration över den egna situationen. Man kan också låta en kollega ta över, säger hon.

Johanna Skinnari ger även rådet att anteckna var påverkansförsöket inträffade och hur det gick till, samt att se till att rapportera händelsen. Det är särskilt viktigt att dokumentera om man blev rädd och beskriva vad som gjorde händelsen obehaglig, det kan vara viktigt som stödbevisning om ärendet tas vidare och till exempel blir en polisanmälan.

–Som chef kan man öka rapporteringsfrekvensen genom att återkoppla och visa att man tar det på allvar. Det absolut viktigaste är att chefen bidrar med medmänskligt stöd, säger hon.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • I vilken utsträckning förekommer påverkansförsök på er myndighet?
  • Vilken påverkansform (trakasserier, våld, korruption, skadegörelse etc) är vanligast förekommande?
  • Hur arbetar ni med att förebygga påverkansförsök på myndigheten? Se punkterna i artikeln ovan.

Material

 

Samverkan ger innovation

Ann Hellenius har arbetat med frågor kring ledarskap, digitalisering och innovationer i över 20 år. Redan när hon studerade skrev hon sin magisteruppsats om hur sättet man hanterar data påverkar organisationer.

–Jag var tidigt ute och kunde redan då se att det skulle ske stora förändringar på grund av hur man hanterar data.

Första jobbet blev som analytiker på Cambridge Strategic Management Group i London. Under åren som har gått sedan dess har Ann Hellenius bland annat arbetat som konsult och nyligen som CIO i Stockholms stad, där hon har haft i uppdrag att öka den digitala mognaden hos lärare. Inblick i statsförvaltningen har hon bland annat genom styrelseuppdrag i Lantmäteriet och Tillväxtverket.

fullsizeoutput_2b6

Starka på samverkan

Ann Hellenius inledde som första talare en serie innovationsfrukostar som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv anordnar under 2018.

Hon betonar att det är viktigt för Sverige att inte halka efter i utvecklingen. Enligt studien Digitizing Europe (2016) har Sverige tappat den höga rankingen i fråga om digitalisering som vi hade 2011 – och vi förväntas halka efter ytterligare. 2011 ansågs Sverige vara världens tredje mest digitaliserade land och främst i Norden. 2025 är prognosen att Sverige har halkat ner till plats 22 – efter både Danmark och Norge. Då är det istället Kina som förväntas ha tagit täten.

Vägen till en kreativ och innovativ statsförvaltning, menar Ann Hellenius, går genom en ökad samverkan. Staten behöver bli bättre på att samverka med övrig offentlig sektor, med akademin och med det privata näringslivet.

–Det behöver även bli en ökad rörlighet på arbetskraft mellan det offentliga och det privata. En stor fördel för Sverige är att vi traditionellt är starka på samverkan. Vi är bäst i världen på det. Men den erfarenhet som jag har av privata företag är att de ofta kan känna sig osäkra på hur de ska närma sig offentlig verksamhet.

 

Digitaliseringens möjligheter

Ann Hellenius betonar att det även är viktigt med en fungerande samverkan internt på myndigheterna, inte minst mellan chefer och fackliga företrädare.

–Vi genomgår stora samhällsförändringar, det är en utveckling som bara har börjat. Det är viktigt att man tillsammans hittar sätt att tänka nytt. Det krävs att vi får en ökad kunskap om vilka möjligheter digitaliseringen kan ge.

Statsförvaltningen, menar hon, har mycket att vinna på att ta tillvara på teknikens möjligheter. Det handlar dels om att se vilken nytta man kan skapa för medborgarna. Dels om att komma till rätta med den inre effektiviteten.

–Det handlar i mångt och mycket om att komma ur de stuprör som finns idag. Det finns väldigt mycket kunskap inom olika delar av statsförvaltningen.

Ann Hellenius vill nyansera den gängse bilden att ett stort antal jobb kommer att försvinna som en följd av digitaliseringen. Det är framför allt delar av jobb som försvinner, menar hon, och samtidigt uppstår nya jobb som en följd av digitaliseringen. Studier som har gjorts av BCG analys och Eurostat visar att digitaliseringen de facto förväntas skapa två nya jobb för varje arbete som automatiseras.

–Det är inte första gången som arbeten försvinner på grund av den tekniska utvecklingen, så har det varit i alla tider. Men det är viktigt att man avsätter tid för reflektion och samtal om detta i organisationen så att man kan mota den rädsla som kan finnas hos medarbetarna.

Mångfald driver innovation

Ann Hellenius betonar mångfaldens betydelse för innovation. Det räcker dock inte enbart med mångfald. Såväl hennes egna erfarenheter som forskningen visar att kreativa miljöer skapas med en kombination av mångfald och inkludering.

–Endast mångfald skapar konflikter, det har jag själv sett. Bara inkludering innebär att många tänker likadant. Det blir en grupp som trivs tillsammans, men man skapar inga innovationer. Om man däremot har både mångfald och inkludering – då skapar man ett innovativt klimat som är otroligt kraftfullt.

Forskningen visar att grupper som lyckas kombinera inkludering och mångfald är starkare än andra. Sådana grupper är också bättre på att bedöma risker och på integritet och säkerhet, vilket Ann Hellenius menar är otroligt viktigt idag.

Hon uppmanar lokala parter på statliga myndigheter att hitta sätt att bli bättre på mångfald och inkludering. Ett annat råd är att hitta bra sätt att kombinera långa planeringsprocesser med en förmåga att våga testa nya saker.

Vad är det allra viktigaste hon vill att deltagarna på innovationsfrukosten ska ta med sig hem till vardagen på de egna myndigheterna?

–Att se till att bli snabba på att utveckla samverkan med bland annat näringslivet och att våga ta in nya perspektiv.

Samverkan skapar innovation

Sebastiaan Meijer är professor i vårdlogistik vid Kungliga Tekniska Högskolan. Han och hans forskargrupp har specialiserat sig på att använda spelteorier för att bryta upp gällande strukturer och få människor att samarbeta, från olika verksamhetsområden inom en organisation. På Partsrådets innovationsfrukost berättar han hur man kan gå till väga för att lyckas med detta på statliga myndigheter.

–Samverkan är grunden för innovation. Sebastiaan Meijer har lyckats utnyttja olika spelmekanismer för att åstadkomma samarbeten mellan människor i en organisation som normalt inte arbetar tillsammans. Det är både spännande och inspirerande att höra honom berätta om detta, säger Maria Made, ordförande för styrgruppen för Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv.

Frukostseminariet äger rum fredagen den 18 maj kl 07.45–09.30 på Tändstickspalatset, Västra Trädgårdsgatan 15 i Stockholm. Frukost serveras från 07.45, då det finns tid för en halvtimmes nätverkande med lokala parter på andra myndigheter innan seminariet inleds 08.15. Efter Sebastiaan Meijers föreläsning finns möjlighet att ställa frågor och diskutera.

Seminariet är kostnadsfritt.

Anmäl dig här senast 11 maj.

Arbeta utan stress

Projektet syftade till att stödja och stimulera lokala initiativ som skulle motverka negativ stress och stressrelaterad ohälsa på statliga arbetsplatser. Syftet var även att underlätta återgång till arbete efter frånvaro som orsakats av stress.

Publicerad: 2010-01-26

Sexuella trakasserier på arbetsplatsen

Det finns två lagar som styr hur vi ska hantera sexuella och andra trakasserier. Den ena är Arbetsmiljölagen, den andra Diskrimineringslagen. Enligt båda är det förbjudet med sexuella trakasserier på arbetsplatsen.

Gabriella Fägerlind berättar att det till exempel kan handla om en sexuell jargong, nedsättande språkbruk, ovälkomna sexuella förslag, tafsande och ovälkommen beröring av sexuellt slag.

Gabriella Fägerlind

Eskalerar                     

Sexuella trakasserier kan vara av olika allvarlighetsgrad. Gabriella Fägerlind visar en eskaleringstrappa, där det första steget handlar om att man kommenterar någons utseende och ger komplimanger, inte som komplement till utan istället för ett professionellt bemötande.

Nästa steg på trappar är ”tafsa utan att röra”. Det kan vara att någon stirrar på vissa kroppsdelar eller står väldigt nära.

Det tredje trappsteget utgörs av ”den vänliga klappen”, en direkt och ovälkommen beröring. Därefter följer ”på gränsen”-tafsande, som till exempel att plocka bort hårstrån från delar av kroppen där man inte vill bli berörd. Nästa steg är tafsande och andra övergrepp, som sexuella ord och handlingar som är ovälkomna och kränkande.

Det sjätte och översta trappsteget är ”det yttersta hotet” – när förövaren hotar med utebliven löneökning, befordran eller liknande, om han/hon inte får sin vilja igenom.

Maktfråga

Sexuella trakasserier är ofta kopplade till makt. Det kan vara ett uttryck för maktmissbruk, när någon i beroendeställning utnyttjas. Det kan också vara ett sätt att skaffa sig makt och skapa osäkerhet och rädsla.

Gabriella Fägerlind betonar att det är viktigt att bemöta och reagera lika starkt oavsett om det är en kvinna eller man som drabbas av sexuella trakasserier. Samma sak gäller sexuella trakasserier mellan personer av samma kön.

–Det är viktigt att ha ett öppet klimat på arbetsplatsen och diskutera vad de olika begreppen – sexuella trakasserier, trakasserier och kränkande särbehandling – innebär, hur man kan komma till rätta med detta och vad kränkningarna ger för effekter.

Hon tipsar om en övning som man kan genomföra i arbetsgruppen, som går ut på att diskutera vilka effekterna av sexuella trakasserier kan bli på tre olika nivåer – för individen, för arbetsgruppen och för myndigheten.

Rutiner

Lagstiftningen ställer krav på att det finns rutiner för att förebygga uppkomsten av sexuella trakasserier på arbetsplatsen och rutiner för hur trakasserierna ska hanteras. Det är arbetsgivarens ansvar att alla på arbetsplatsen känner till dessa rutiner.

Arbetsgivaren ska enligt lagen initiera en utredning när någon anmäler sexuella trakasserier. Det behöver inte vara den som drabbas som anmäler, utan kan även vara till exempel en kollega, skyddsombud, chef eller hr-ansvarig.

Utredningen kan sedan göras internt, av chefen eller hr-avdelningen, eller av företagshälsovården eller någon extern part. Om utredningen visar att sexuella trakasserier har förekommit ska åtgärder sättas in.

Gabriella Fägerlind menar att det är viktigt att dokumentera allt som kommer fram under utredningen, vilka åtgärder som satts in och att uppföljningar görs för att säkerställa att trakasserierna upphört. Om den drabbade anmäler trakasserierna som arbetsskada är det viktigt för arbetsgivaren att det finns dokumentation.

Förebygga

En del i arbetet med att förebygga sexuella trakasserier är att undersöka vilka risker som finns på arbetsplatsen. När man undersöker detta kan man till exempel titta på vilket beteende och vilken jargong man har på arbetsplatsen, hur man pratar med och bemöter varandra och vilka situationer man befinner sig i.

Exempel på organisatoriska risker för trakasserier kan vara hög arbetsbelastning, otydlighet vad gäller arbetsfördelning och förväntningar, krav från omgivningen, konflikter, omorganisationer och rationaliseringar.

–Det allra viktigaste för att förebygga är att fundera på vårt eget uppträdande. Bemöter vi varandra med respekt? Finns det en öppen och välkomnande kommunikation? Och lägger vi märke till negativa beteenden och reagerar på dem? säger Gabriella Fägerlind.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Förekommer sexuella trakasserier på er arbetsplats? Diskutera utifrån eskaleringstrappan.
  • Är det nolltolerans för sexuella trakasserier på er arbetsplats? Om inte – vilka beteenden accepteras? Utgå från eskaleringstrappan.
  • Vilka konsekvenser får sexuella trakasserier – för individen, arbetsgruppen och myndigheten?
  • Vilka rutiner för att förhindra och bemöta sexuella trakasserier finns på myndigheten?

Praktiskt arbetsmiljöarbete – ledarskapets betydelse för arbetsmiljön

–Ledarskap, grupputveckling och arbetsmiljö hänger ihop. Har man ett gott ledarskap har man kommit långt i arbetsmiljöarbetet. Men som chef kan man inte göra allting själv. Man måste ha gruppen med sig, säger Lasse Frisk.

Han menar att ett av de viktigaste verktygen som man har som chef är samtalet. Det kan handla om något så enkelt som att stämma av dagligen med sina medarbetare hur dagen ser ut. Man kan även systematisera den typen av samtal på arbetsplatsträffarna.

Som chef har man ett regelverk att förhålla sig till när det gäller arbetsmiljöarbetet, till exempel arbetsmiljölagen och Arbetsmiljöverkets föreskrifter.

Ansvar

Arbetsgivarens ansvar är också att se till att det finns ett systematiskt arbetsmiljöarbete samt att sköta den dagliga tillsynen.

Lasse Frisk uppmanar cheferna att inte vara rädda för att ta hjälp – av skyddsombud och av hr. Det finns även stöd att hämta på webben – förutom på partsradet.se även på till exempel Arbetsmiljöverkets hemsida av.se och på prevent.se. Lasse Frisk betonar att det är viktigt att man som chef har ett tydligt uppdrag och handlingsutrymme. Som chef kan man fördela arbetsuppgifter till lägre chefer – men aldrig delegera ansvaret för arbetsmiljöarbetet.

–Att chefen och skyddsombudet gör arbetet tillsammans är jättebra. Som chef får man ett par extra ögon när man tar hjälp av skyddsombudet. Det är guld värt.

Som arbetstagare har man ett ansvar att aktivt delta i arbetsmiljöarbetet och att följa instruktioner och regler. Som chef är det viktigt att man klargör vilka förväntningar som man har på arbetstagaren.

Systematiskt arbetsmiljöarbete

Lasse Frisk talar om två av Arbetsmiljöverkets föreskrifter som är nära sammankopplade; den om systematiskt arbetsmiljöarbete och den om organisatorisk och social arbetsmiljö.

Det systematiska arbetsmiljöarbetet, SAM, bygger på fyra steg: Undersöka, riskbedöma, åtgärda och kontrollera. Exempel på undersökningsmetoder kan vara dagliga samtal, personalmöten, enkäter och skyddsronder. Ibland kan man även behöva ta hjälp utifrån för att genomföra intervjuer med medarbetarna.

I ett nästa steg ska man riskbedöma det man fått fram genom undersökningarna, och dela upp i vad som är låg respektive hög risk. Riskbedömning ska göras vid olika typer av förändringar, till exempel digitalisering av arbetsuppgifter eller flytt.

Allt med hög risk ska åtgärdas så snabbt det går, sedan ska effekten av åtgärden följas upp.

I föreskriften om organisatoriska och social arbetsmiljö, OSA, slås bland annat fast att arbetsgivaren ska ha kunskaper om hur man förebygger ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling.

Stressymptom

Lasse Frisk presenterar en modell med fem faser för stressymptom. Den första fasen är fysisk trötthet, som kan ta sig uttryck i att man somnar framför TV:n. Den andra är intellektuell trötthet, till exempel att man tappar tråden på ett möte för att man inte kan koncentrera sig.

Den tredje fasen är social trötthet – när man är trött på att träffa människor och kanske uteblir från fikarasterna. Nästa fas är personlighetsförändring, som kan ta sig uttryck i att man börjar säga otrevliga saker till sina kolleger. Den sista fasen är existentiell trötthet, när man är trött på livet.

Lasse Frisk betonar att det är viktigt att fånga upp signalerna i ett tidigt skede. Orsaker till stressen kan vara en för stor arbetsmängd, brist på kontroll, otillräcklig erkänsla och belöning samt ett otydligt uppdrag.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad har hänt på arbetsplatsen sedan den nya föreskriften om organisatorisk och social arbetsmiljö trädde i kraft? Har föreskriften bidragit till en bättre arbetsmiljö på myndigheten?
  • Kan modellen med fem faser för stressymptom vara användbar i ert arbetsmiljöarbete? Känner ni igen er i modellen?

Material

Att sänka sjuktalen – exemplet Arbetsförmedlingen i Trollhättan

Trollhättan var präglat av Saabs konkurs några år tidigare och pressen på Arbetsförmedlingen var stor när Britt-Inger Gravander tillträdde som chef.

Hon började direkt med att samla chefer, fackliga företrädare, skyddsombud och säkerhetsombud, för att tillsammans kartlägga vad det var som gjorde att medarbetarna var sjukskrivna. Britt-Inger Gravander hade själv i sitt tidigare arbete som hr-chef på Arbetsförmedlingen tagit fram en plan för tidiga insatser tillsammans med Previa, som man nu kunde utgå ifrån.

–Vi gjorde bedömningssamtal tillsammans med Previa och tog ett samlat grepp kring sjukfrånvaron, både den korta och den långa. Det var en styrka att ha samverkansgruppen i det arbetet, säger hon.

Verksamhetsutvecklare

Britt-Inger Gravander insåg tidigt att det behövdes verksamhetsutvecklare på kontoret. Den nya tjänsten annonserades ut internt och fick nio sökande. Dessa personer fick sedan i uppgift att bland annat vara samtalsledare i mindre grupper när de 120 medarbetarna på kontoret samlades på arbetsplatsträffar.

Det fanns fysiska hinder på kontoret som Britt-Inger Gravander snabbt såg till att åtgärda. Det handlade bland annat om att dörrarna mellan kontorets fyra plan inte skulle vara låsta, att bygga en köksö utanför det trånga köket och att sätta upp en informationstavla där man informerade om olika slags förändringar.

Medarbetarna fick också öva på att ge varandra positiv feed back och uppmärksamma när man gjorde någonting bra.

Anpassade arbetsuppgifter

Arbetsförmedlingen gjorde en anpassning av arbetsuppgifterna när någon kom tillbaka efter en sjukskrivning, som en del i rehabiliteringen. För att underlätta för sjukskrivna att komma tillbaka till arbetet inledde man ett samarbete med andra, mindre kontor, som kunde ta emot de före detta sjukskrivna som extraresurs. Vissa upptäckte då att de trivdes bättre på ett mindre kontor, medan andra valde att återvända till Arbetsförmedlingen i Trollhättan efter rehabiliteringen.

Hur gör man då för att få med sig alla medarbetare på en förändringsresa?

Britt-Inger Gravander berättar om hur Arbetsförmedlingen satte ihop en blandad grupp bestående av medarbetare som välkomnade förändringar och medarbetare som tyckte att förändring var jobbigt.

–När vi testade idéer på den gruppen och de var överens om att de var bra kände vi oss trygga. Efter det kunde vi presentera idéerna på personalmötena, berättar Britt-Inger Gravander.

Foto: Catharina Biesèrt

Foto: Catharina Biesèrt

Hälsoinspiratörer

Ett konkret sätt att öka arbetsglädjen på kontoret har varit att låta tre av arbetsförmedlarna på kontoret få rollen som hälsoinspiratörer.

–En av hälsoinspiratörerna ger oss tips på bra kost och utmanar oss i olika tävlingar, till exempel en stegtävling i våra trappor. En håller tio minuter långa yogapass för medarbetarna medan en annan ger massage. Vi har ju en friskvårdstimme, man behöver inte vara utanför huset för att utnyttja den, säger Britt-Inger Gravander.

Hon ger följande tips för en lyckad förändringsresa:

  • Att som ledningsgrupp vara tydlig med förändringen och kommunicera samma budskap
  • Att man står upp för att man vill ha en förändring och är uthållig
  • Att man sätter ord på vart man är på väg och hur man kommer dit
  • Att kunderna och deras behov får styra arbetet
  • Att man fokuserar på det man kan påverka.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur ser sjuktalen ut på er arbetsplats?
  • Vilka faktorer är viktigast för att få ner sjukfrånvaron?
  • Vilka lärdomar kan ni på er myndighet dra från exemplet Arbetsförmedlingen Trollhättan?

”Psykisk ohälsa är ingen sjukdom”

Åsa Kadowaki konstaterar att synen på psykisk ohälsa har ändrats radikalt sedan hon själv var ung. För 30 år sedan fanns inte ens begreppet ”psykisk ohälsa”. Inte heller fanns det möjlighet att googla och som patient försöka diagnostisera sig själv. Hon menar att det blir ett överanvändande av medicinska termer som leder uppmärksamheten fel och bidrar till medikalisering av normala reaktioner. Många psykiska symptom ingår i flera psykiatriska syndrom och det är lätt att hamna fel i diagnosdjungeln.

–Psykisk ohälsa är ett diffust och överinkluderande begrepp. Det är en feltanke att det är en diagnos som går att behandla bort, menar hon.

En annan orsak menar hon är själva språkbruket – att man idag ser annorlunda på psykisk ohälsa. När Åsa Kadowaki var ung kunde man vara ”nervös”, ”orolig”, ”osäker”, ”ledsen” eller ”olycklig”. Ungdomar som uppträdde störande i skolan kunde ha ”myror i byxorna” eller vara ”ointresserade”.

–Unga personer idag är stressade och deprimerade. De har panik, får ångest av prov och känner sig kränkta. Man talar om ADHD och koncentrationssvårigheter och blir utmattad. Då är det lätt att också känna att ”jag har psykisk ohälsa, det är något fel på mig”.

Rikta energin

Istället menar Åsa Kadowaki att stressresponsen är vårt energiaktiveringssystem.

–Nu är vi rädda för själva reaktionen. Den är ett resultat av adrenalin och kortisol och går inte att behandla bort. Vi måste istället träna på att rikta energin och att balansera upp den med kroppens återhämtningssystem.

Åsa Kadowaki menar att det finns inslag i svensk kultur som gör att vi är särskilt benägna att drabbas av psykisk ohälsa. Det handlar dels om att använda ”passiv coping”, det vill säga att undvika smärta och konflikt och vänta. Dels om vår vilja att bekräfta den person som tror att en sjukskrivning är enda vägen, eftersom ett sådant bekräftande i vår kultur uppfattas som något man gör när man är snäll. Ett problem, menar hon, är att många läkare i Sverige inte vågar stå upp för sina egna medicinska bedömningar. Istället är det bekvämare och mindre konfliktfyllt att acceptera patientens uppfattning om att hon eller han behöver bli sjukskriven.

Fyra friskfaktorer

Åsa Kadowaki förespråkar empowerment, att bli en aktiv aktör och våga välja, istället för medikalisering, som är ett sätt att låta någon annan ta över ansvaret.

–Empowerment handlar om att bryta offerperspektivet och att ta plats, säger hon.

Hon identifierar fyra friskfaktorer som gör att man kan bli en aktiv aktör och uppnå empowerment:

  • Medveten närvaro. Att man lägger märke till och kan betrakta såväl yttre som inre stimuli.
  • Att man tillåter och ger plats för det som känns och låter tankar och känslor vara just tankar och känslor, istället för sanningar.
  • Att man väljer vad man vill delta i och sätter gränser.
  • Goda relationer. Att man har goda relationer till andra och även till sig själv.
Foto: Catharina Biesèrt

Foto: Catharina Biesèrt

Beslutsbrist

Åsa Kadowaki menar att vi egentligen inte har tidsbrist i våra liv. Det handlar istället om att vi har beslutsbrist och inte klarar av att prioritera och även välja bort.

–Vi har fyra livsområden att fördela vår tid emellan. Det är arbete och annan sysselsättning, intressen och lek, relationer och hälsa. Om vi ska gynna hälsan är det en insats på tio timmar om dagen. Det handlar om fysisk aktivitet, måltider och att använda tid för sömn och återhämtning.

Hon menar att det är viktigt att se arbete som en friskfaktor – inte en riskfaktor.

För att man ska kunna må bra är det också viktigt att känna det som i psykologisk terminologi kallas KASAM – känsla av sammanhang. Begreppet myntades av forskaren Aaron Antonovsky, som studerade kvinnor som suttit i koncentrationsläger och trots det rapporterade upplevelse av hälsa. Han fann att det gemensamma för dessa kvinnor var förmågan att begripa och hantera situationer, känna meningsfullhet och kunna sätta gränser. Det senare är kopplat till att ha sina förväntningar på rätt nivå.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur har språkbruket kring psykisk ohälsa förändrats under de senaste 20 åren? Hur påverkar detta vår syn på psykisk ohälsa?
  • Är stress farligt? På vilket sätt kan stressen även vara något positivt?

 

Arbetsmiljökunskap

Arbetet genomfördes med hjälp av

• ny kunskap genom kartläggningar och i utvecklingsprojekt
• ämnesinriktade skrifter och utbildningsmaterial
• information i aktuella arbetsmiljöfrågor, bland annat via tidningen utveckla.nu
• sammankomster för dialog och erfarenhetsutbyte med lokalt arbetsmiljöverksamma
• samverkan med andra nationella arbetsmiljöaktörer.

Publicerad: 2010-02-08

Ny e-utbildning från Partsrådet

Systematiskt arbetsmiljöarbete – vilka regler styr? är en e-utbildning framtagen för samverkansgrupper och skyddskommittéer, tänkt att genomföras i grupp.
Det är en webbaserad utbildning om regelverk, ansvar och samverkan kring det systematiska arbetsmiljöarbetet.
Sveriges främsta experter på arbetsmiljö reder ut begreppen och filmade reportage visar på goda exempel från statliga arbetsplatser.

Partsrådets utbildningar from Partsrådet on Vimeo.

Till utbildningen. 

Digitaliseringens effekter

 

Partsrådet, seminarium på Nio Rum Hamngatan Stockholm, 2017 Fotograf: Stefan Nilsson

Partsrådet, seminarium på Nio Rum Hamngatan Stockholm, 2017 Fotograf: Stefan Nilsson

När Partsrådets nya arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv höll sitt första seminarium blev det en inspirerande blandning av föreläsningar. Claudia Olsson inledde dagen med att visa hur världen kan komma att förändras – och hur långt digitaliseringen redan har kommit. Hon har läst industriell ekonomi på KTH, internationell ekonomi på Handelshögskolan, studerat vid Singularity University på Nasas campus i Kalifornien, arbetat för FN i New York, varit rådgivare åt UD där hon bland annat skrivit rapport om robotik i Sydkorea och skrivit framtidsscenario åt digitaliseringskommissionen. I våras blev hon utsedd till ung global ledare av World Economic Forum. Hon är även vd för konsultbolaget Exponential, som hon själv har grundat.

–Vi behöver inte längre enbart stora forsknings- och utvecklingsavdelningar för att ta fram innovationer. Unga killar och tjejer kan göra detta helt själva med hjälp av internetuppkoppling, öppen innovation och samarbete. Då behöver vi också anpassa samhället efter det, konstaterar hon.

Fjärde industriella revolutionen

Claudia Olsson pratar om att vi idag är mitt uppe i vad man kan kalla för den fjärde industriella revolutionen. Den första handlade om ångmaskinens intåg och mekanisering, den andra om möjligheter till massproduktion, den tredje om elektronikens påverkan. Nu, i den fjärde industriella revolutionen, handlar det om hur vi interagerar mellan fysiska och virtuella världar.

Som exempel nämner hon en annan av de unga globala ledarna, Rodrigo Hübner Mendes, som är förlamad från halsen och nedåt efter en olycka. Han har med hjälp av tankens kraft kunnat köra en racerbil, inte i en virtuell värld utan på en riktig fysisk racerbana.

–Genom att aktivera tre olika delar av hjärnan som han påverkade genom att koncentrera sig på olika känslor kunde han navigera bilen, säger Claudia Olsson och menar att detta exempel verkligen visar vad den fjärde industriella revolutionen innebär med integration av neurovetenskap, robotik och artificiell intelligens.

Interaktion med datorer

Claudia Olsson berättar att den tekniska utvecklingen idag handlar i mångt och mycket om människans interaktion med datorer.

–Vi närmar oss en punkt där datorer allt bättre kan förstå vad människor menar. Bland annat ser vi snabb utveckling inom området PLT, People Literate Technology, säger Claudia Olsson.

När hon var i USA och besökte MIT Medialab fick hon bland annat ta del av hur man tränar datorer att läsa av känslor.

–Datorerna har inom visa tillämpningar blivit mycket snabbare än människor på att läsa av ansiktsuttryck men kan även följa till exempel stressnivåer och välmående genom biometrisk indata, berättar Claudia Olsson och menar att här finns flera tänkbara applikationsområden – både inom hälsovård och säkerhet. Samtidigt skapas helt nya frågor kopplade till integritet och säkerhet kring tekniken – frågor som man behöver börja analysera och skapa scenarier kring redan idag för att kunna förbereda sig på framtida möjligheter och risker.

Vägen framåt

Claudia menar att den offentliga verksamheten i Sverige har goda förutsättningar att ta vara på all data, etablerade relationer och kunskap som redan finns inom organisationerna. Man behöver även utveckla mer av ett digitalt tankesätt för att börja se värdet i till exempel den data man har. Mer samarbete krävs också för att kunna hitta tvärvetenskapliga och tvärfunktionella lösningar på de nya utmaningar som en digitalt integrerade värld medför. Offentlig sektor är en guldgruva med tillgång till data, talanger och väl fungerande organisationer.

–Bra artificiell intelligens behöver data. Ni har datan, säger hon och uppmanar deltagarna att ta vara på alla resurser i guldgruvan.

Claudia betonar att livslångt lärande blir en viktig fråga både för individer och organisationer som behöver avsätta mer tid för att man ska kunna uppdatera sin kunskap och möta de kompetensbehov som växer fram i samhället.

Digitalisering av samhället

Som nationell digital champion har Jan Gulliksen – enligt EU-kommissionens formulering – personligt ansvar för att få alla svenskar att använda internet och att förbättra den digitala kunskapen i Sverige. Alla EU-länder utser en digital champion.

Jan Gulliksen betonar att digitalisering är mycket mer än datorisering. Han beskriver det som verksamhetsutveckling där digitaliseringens möjligheter tas tillvara.

Jan Gulliksen har varit ordförande för regeringens Digitaliseringskommission (2012–2016). När kommissionen kom med sitt slutbetänkande 2016 innehöll det fyra övergripande förslag:

  1. Sverige behöver en organisation som främjar digitalisering.
  2. Sverige behöver en strategi för digitalisering.
  3. Det digitala ledarskapet behöver stärkas.
  4. Det krävs kompetens för digitalisering.

Sedan dess har regeringen tagit initiativ till en myndighet för digitalisering av den offentliga sektorn. Dessutom bildades Digitaliseringsrådet redan i mars 2017.

I maj 2017 antogs Sveriges digitaliseringsstrategi.

När det gäller att stärka det digitala ledarskapet menar Jan Gulliksen att det inte minst är viktigt att landets skolledare blir digitalt utbildade.

Nya digitala jobb

Hälften av de jobb som finns idag förväntas försvinna under de närmaste 20 åren, som en följd av digitaliseringen. I mångt och mycket är det smutsiga och monotona jobb som försvinner. Jobb som kräver sociala förmågor, som lärare och präster, löper minst risk att försvinna.

Det kommer dock även att skapas nya jobb, som en följd av digitaliseringen. Jan Gulliksen konstaterar att de tio snabbast växande jobben som finns utlagda på LinkedIn är sådana som inte fanns för tio år sedan. Flertalet av dem har med digitalisering att göra.

Exempel på sådana jobb är molntjänstspecialist, big data-arkitekt, UI/UX designer, androidutvecklare, digital marknadsföringsspecialist och IOS-utvecklare.


Digital arbetsmiljö

2018 använder 75 procent av arbetskraften dagligen IT i sitt arbete. Personer med administrativt arbete använder ofta IT under hela arbetstiden.

Jan Gulliksen pratar om den digitala arbetsmiljön och menar då arbetsmiljö som är en följd av att stödsystem och verktyg digitaliseras.

–Man måste beakta även den digitala arbetsmiljön när man gör arbetsmiljöinspektioner. E-post är till exempel ett av de största arbetsmiljöproblemen idag, men det lyfts aldrig upp som ett arbetsmiljöproblem, säger Jan Gulliksen.

Han menar att den allra viktigaste arbetsmiljöåtgärden är kompetensutveckling.

Enligt Jan Gulliksen är digitala arbetsmiljöproblem beroende av tre faktorer – krav, kontroll och stöd.

Krav handlar om vilka krav vi har på oss i vårt arbete. Kontroll handlar om vår förmåga att styra hur vi gör arbetet. Stöd handlar om vilket stöd som finns i organisationen – från ledningen och från IT-system.

–Har vi en arbetssituation med låg kontroll, svagt stöd och höga krav blir det ohållbart. Om man däremot har hög kontroll och starkt stöd kan man kanske klara höga krav, sa Jan Gulliksen.

Den föreskrift som styr den digitala arbetsmiljön är ”AFS 1998:05 Arbete vid bildskärm”. Trots att föreskriften är så gammal menar Jan Gulliksen att texterna och formuleringarna är välfungerande även idag.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur beaktar ni den digitala arbetsmiljön vid era arbetsmiljöronder?
  • Finns det behov av rutiner för e-posthantering på er arbetsplats?
  • Vilka nya jobb har skapats på er myndighet, som en följd av digitaliseringen? Vilka har försvunnit?

Material

Etik

Det finns många etiska dimensioner i mötet mellan olika regelverk, mellan förvaltning och medborgare, i ledningen av förvaltningen och mellan medarbetarna. Senare års effektiviseringar och krav på prioriteringar i verksamheten har förstärkt behovet av etisk dialog.

Ett etiskt förhållningssätt kan sällan kommenderas fram. Det etiska samtalet involverar alla medarbetare och innebär att alla deltar i dialogen på lika villkor – oberoende av status och ställning i den formella hierarkin.

Utvecklingsrådet (nuvarande Partsrådet) tillhandahöll inom detta utvecklingsområde hjälpmedel och praktiskt stöd i syfte att stimulera och utveckla den lokala dialogen i etiska frågor på de statliga arbetsplatserna. Syftet var att bidra till ökad kunskap om centrala etiska frågor inom statlig sektor samt inspirera myndigheter att hitta former för en verksamhetsnära dialog. Utvecklingsområdet Etik utvärderades våren 2001.

Publicerad: 2010-02-15

Sociala robotar

Peter Säll var en av föreläsarna på en inspirationsdag, som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv stod bakom.

Han berättade att Arbetsförmedlingen befinner sig i en omfattande förändringsresa, och att myndigheten som en följd av detta har startat ett digitalt innovationscenter.

–Arbetsförmedlingen befinner sig idag lite utanför arbetsmarknaden, vi arbetar ju med dem som står utanför arbetsmarknaden. Jag tror att vi måste ta oss in mot centrum av arbetsmarknaden om vi ska vara relevanta och där tror jag att innovationer är en viktig del, sa Peter Säll.

Han betonade vikten av att tillåta sig att misslyckas för att få fram innovationer. Att våga prova saker och lära sig av det man gör.

Innovationscenter

Tidigt på våren 2016 startade Arbetsförmedlingen sitt innovationscenter. Det består av en handfull personer från myndighetens IT-avdelning och avdelningen Digitala tjänster. De är med i innovationsorganisationen under ett år, och byts sedan ut mot nya personer.

Innovationscentret vill visa på möjligheterna med digitala tjänster och har tre byggstenar; samarbeten, digital teknik och utforskande samt jobbhackatons.

Innovationssamarbetet gäller relevanta myndigheter, som Skatteverket och Migrationsverket, andra europeiska arbetsförmedlingar, i till exempel Frankrike och Belgien där man har kommit långt med digitalisering, samt forskning och näringsliv.Digitala möjligheter

Arbetsförmedlingens ambition med innovationscentret är att kunna visualisera digitala möjligheter för morgondagens arbetsmarknad. Det gör man genom gaming, sociala robotar, Virtual Reality (VR), och så kallad Accessibility tech – teknik som ger de som står längst ifrån arbetsmarknaden möjligheter att få jobb.

–I våras genomförde vi ett försök med anställningsintervjuer i VR på Arbetsförmedlingen i Kungsbacka. Då satt arbetsgivaren i en del av staden och den arbetssökande i en annan. De träffades i en virtuell värld, där man skapar sin egen avatar och väljer hur man ser ut, och på så sätt möts på lika villkor, berättade Peter Säll.

Innovationscentret har även tagit in den sociala roboten Robin på praktik. Peter Säll menade att det finns flera möjligheter för Robin och andra sociala robotar på Arbetsförmedlingen.

–Jag tror att man kan använda robotar för kartläggningssamtal och intervjuträning, samt som tolkar och informatörer, sa Peter Säll.

Gaming ger färdigheter

Gaming är ett område där Sverige ligger långt framme. På innovationscentret har man därför tittat på vilka förmågor som man övar upp när man spelar dataspel.

Peter Säll berättade att några av innovationscentrets praktikanter har tagit fram en app som översätter förmågor som man övar upp när man spelar dataspel till förmågor som är attraktiva på arbetsmarknaden. Han såg framför sig en framtid där man kan skriva in i sitt CV att man har spelat World of Warcraft och på så sätt visa att man är stresstålig och har ledarskapsförmågor. Innan vi har kommit ända dit kan appen hjälpa till att synliggöra de kompetenser som finns i spelvärlden.

Med accessibility tech, en applikation som gör att arbetsplatser blir mer tillgängliga, kan Arbetsförmedlingen hjälpa dem som står längst ifrån arbetsmarknaden. Det kan till exempel handla om en webbsajt som översätter språk i realtid eller en 3D-printad protes som hjälper personer med skador tillbaka till arbetslivet.

Foto: Stefan Nilsson

Foto: Stefan Nilsson

Arbetsförmedlingen har även bjudit in till så kallade jobbhackatons, event där olika aktörer samlas för att tillsammans lösa arbetsmarknadsfrågor. Peter Säll pratade om att myndigheten vill gå från ett egosystem till ett ekosystem, där man tar hjälp av andra aktörer i större utsträckning än idag.

–Det viktigaste är inte att Arbetsförmedlingen står bakom vissa saker, om det finns någon annan som är lika bra, sa han.

Arbetsförmedlingen håller därför på att utveckla en app, där man samlar olika tjänster som man kan använda sig av när man söker jobb.

Partsrådet har tidigare skrivit om två av de andra föreläsarna på inspirationsdagen – Susanne Nilsson och Ivar Björkman.

 

Alkohol i arbetslivet

Enligt Ulric Hermansson har en typisk person med alkoholberoende sällan andra synliga sociala eller psykiska problem. Flertalet arbetar i samma utsträckning som andra.

Glädjande nog går det att förändra sina vanor och ta sig ur ett riskbruk. De flesta ungdomar som dricker mycket under universitetsåren drar ner på alkoholkonsumtionen utan problem när de börjar jobba och skaffar familj.

– Ett alkoholberoende går att förändra. Det är det allra viktigaste budskapet, menar Ulric Hermansson.

Ofta kan den som har fått diagnosen alkoholberoende återgå till ett normalt drickande, men för vissa personer blir det nödvändigt att helt avstå från alkohol.

Kombination av insatser

Ulric Hermansson förordar att man tar till en kombination av insatser för att komma till rätta med alkoholproblem på arbetsplatsen. Det kan till exempel handla om utbildning av chefer, information till personalen, screening och rådgivning samt rehabilitering.

Vid alkoholscreening erbjuder man anställda på en arbetsplats, gärna i samband med en hälsoundersökning, att fylla i ett formulär och kombinerar gärna även med att ta ett blodprov samtidigt.

– Man får mycket bättre svar då. Testet uppfattas som mer seriöst om man kombinerar formulär och blodprover, säger Ulric Hermansson.

Han betonar att det är viktigt att inramningen kring screeningen är rätt; man ska vända sig brett på arbetsplatsen, ställa frågor om hälsa och livsstil generellt, inte bara om alkohol. Screeningen ska heller inte ge några negativa konsekvenser; det blir till exempel ingen rapportering till chefen. Ofta räcker det med ett kort uppföljande samtal, där man påpekar att personen i fråga verkar ha ett riskbruk utan att komma med moraliska aspekter på frågan, för att personen själv ska dra ner på sin alkoholkonsumtion.

Ibland krävs det dock ytterligare åtgärder. Man kan då till exempel kombinera psykosocial behandling, till exempel kognitiv beteendeterapi, med läkemedelsbehandling. I några fall krävs även mer omfattande specialistbehandling.

Tydlig alkoholpolicy

En tydlig alkoholpolicy är en av insatserna som bör finnas med i verktygslådan.

– En alkoholpolicy ska vara tydlig och skriftlig och utformad på ett språk så att alla förstår. Där ska man ange vilka regler som gäller och tydliggöra konsekvenserna av att bryta mot reglerna. Det ska också finnas information om stöd och hjälp som man kan få, säger Ulric Hermansson.

Han betonar att det är viktigt att vara konsekvent och fullfölja de regler man har satt upp i policyn.

FAKTA OM ALKOHOLBEROENDE

  • En klar majoritet av alla svenskar, 6,5 miljoner över 15 år, har inga alkoholproblem. 450 000 uppskattas ha ett riskbruk, vilket innebär att de överskrider en alkoholkonsumtion motsvarande nio standardglas vin per vecka och 14 standardglas vin per vecka för män. 300 000 personer konsumerar så mycket alkohol att det anses som skadligt bruk. 250 000 personer är beroende utan sociala problem medan 50 000 personer är beroende med sociala problem. Det är bara den sistnämnda gruppen som inter återfinns i arbetslivet.
  • En stor andel finns i åldersgruppen 19–26 år, där så mycket som 50 procent har ett riskbruk av alkohol medan 20 procent är beroende.
  • Alkoholkonsumtionen har minskat något i alla åldersgrupper under de senaste tio åren. Bland niondeklassare har alkoholkonsumtionen minskat kraftigt. Idag dricker hälften av niondeklassarna inte alkohol överhuvudtaget.
  • Alkoholberoende upptäcks ofta sent på arbetsplatsen. Studier som Ulric Hermansson har gjort visar att det kan ta tio år innan ett alkoholberoende blir synligt på arbetsplatsen. Ofta tar det ytterligare några år innan åtgärder sätts in.
  • Signalerna på alkoholmissbruk är relativt generella: korttidsfrånvaro, sen ankomst, ett sjunkande intresse för arbetet, koncentrationsproblem och ökad trötthet.
  • Flera svenska och internationella studier bekräftar att alkoholberoende inte behöver vara ett livslångt tillstånd. Som exempel kan nämnas en svensk studie på personer som bedömdes vara beroende av alkohol 2013 (CAN-rapport 149, 2015). Ett år senare hade hälften upphört att vara beroende.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en skriven alkohol- och narkotikapolicy på arbetsplatsen? Finns det i så fall en handlingsplan kopplad till policyn?
  • Har man kännedom på arbetsplatsen om hur förhöjd och riskabel alkoholkonsumtion kan upptäckas och åtgärdas genom hälsoundersökningar?
  • Erbjuds chefer och förtroendevalda särskild utbildning i alkohol- och narkotikafrågor?
  • Vad har vi för alkoholkultur på arbetsplatsen?

 Material

Alkohol- och narkotikaförebyggande insatser i arbetslivet, Statens folkhälsoinstitut 

Riktlinjer vid alkoholproblem på arbetsplatsen. En sammanställning av Företagshälsans riktlinjegrupp 4/2016

Psykisk ohälsa – viktigt att våga prata om

Psykisk ohälsa och sjukdom omges fortfarande av många tabun. Rickard Bracken, projektledare för Hjärnkoll, menar att det stigma som omger psykisk ohälsa är ett kunskapsproblem, ett attitydproblem och ett beteendeproblem. Såväl okunskap som fördomar och diskriminering ligger bakom.

– Man måste hitta en strategi som rymmer alla tre aspekterna för att kunna få till en förändring. Det handlar om att verka för öppenhet och skapa förståelse för att detta är en vanlig erfarenhet, säger han.

Riksförbundet Hjärnkoll har sitt ursprung i ett regeringsuppdrag. En bärande del i Hjärnkolls arbete är just att tala öppet om psykisk ohälsa, bland annat genom att låta människor med egen erfarenhet berätta.

– När man tar del av skriverier om psykisk ohälsa är det mycket anonyma berättelser. Ofta är det en kvinna som står med ryggen mot kameran, i skymningen. Då har vi tagit kontakt med journalister och sagt: kontakta någon som kan ställa upp med namn istället, och även berätta om vägen tillbaka, säger Rickard Bracken.

Förstående omgivning

Sussi Schipper är en av Hjärnkolls attitydambassadörer. Hon har en bipolär diagnos, men har tack vare en förstående omgivning inte behövt vara sjukskriven på många år.

Hon berättar om en osäker men förstående chef, som ringde hem till henne när hon var sjukskriven för depression.

– Han sa: ”Sussi, jag tror på dig, ta din tid och kom tillbaka”. Med en enda mening sa han tre saker som var viktiga för mig. Han sa att han trodde på mig – vilket jag inte gjorde själv. Han sa att det skulle ta tid – vilket jag visste att det gjorde. Och han sa att han ville ta tillbaka mig.

Idag har hon en annan chef, som har skapat en miljö där Sussi Schipper kan vara öppen med sina psykiska problem.

– Nu förstår jag själv när jag börjar må dåligt, och flaggar tidigt för min chef. Det gör att jag kan svaja till, men sedan komma på banan snabbt, berättar hon.

Tidiga tecken

För Sussi Schipper är ett av de första tecknen på att hon börjar må dåligt att hon får problem med sömnen.

Enligt Institutet för stressmedicin är andra tidiga tecken på utmattning förändrat beteende, sämre koncentration och minne, trötthet, olika slags kroppsliga besvär som till exempel huvudvärk och orolig mage, nedstämdhet, glädjelöshet och hopplöshet samt oro och ångest.

– Det är en utmaning hur organisationer kan hitta system för att agera utifrån tidiga tecken. När vi upplever tidiga tecken knyter vi händerna i byxfickan och kör på. När vi väl tar hjälp är sjukskrivningen redan på gång, då tar det mycket längre tid att komma tillbaka, säger Rickard Bracken.

Sussi Schipper lyfter fram vikten av Kasam, känsla av sammanhang.

– Det är tre komponenter som är viktiga. Att man upplever begriplighet i tillvaron, att det är hanterbart och att det känns meningsfullt. När jag börjar må dåligt försvinner min känsla av sammanhang – även om allt utåt sett verkar oförändrat.

 Utlösande faktorer

Psykisk ohälsa är vanligare än vad de flesta tror, menar Rickard Bracken. Han berättar att flera studier visar på att över 30 procent drabbas av psykisk ohälsa någon gång under sina yrkesverksamma år. En OECD-studie pekar vidare på att så mycket som 50 procent drabbas under hela livstiden.

– Alla kan drabbas av psykisk ohälsa, givet att man utsätts för tillräckligt mycket stress. För vissa räcker det med lite stress, medan andra har en hög stresströskel, säger Rickard Bracken och nämner skilsmässa och dödsfall som vanliga orsaker till ohälsa.

Arbetsmiljöverket har identifierat flera riskfaktorer för psykisk ohälsa i arbetslivet. Det handlar bland annat om stor arbetsmängd och högt arbetstempo, monotont arbete, otrygg anställning, oklara förväntningar, allt för komplexa arbetsuppgifter och brister i den fysiska miljön. Det finns också mer sociala riskfaktorer som trakasserier och kränkningar, hot och våldsrisker och stora arbetsgrupper med få chefer och många underställda. Yrkesgrupper som i sitt arbete möter människor som har det svårt hör särskilt till riskgruppen.

 Öka kunskapen

Sussi Schipper betonar att det är viktigt att öka kunskapen, hos bland annat skyddsombud, personalgrupper och chefer. Som hjälp har Hjärnkoll tagit fram ett arbetsmaterial, handledning och studiematerial – ”Så gör du som chef” och ”Så gör du som medarbetare”. Det går att beställa från Hjärnkoll. Viktigt är också att öka öppenheten, till exempel genom att ta upp frågor om sömnproblem och andra tidiga tecken i medarbetarsamtalen. Att våga ta upp sin psykiska hälsa utan att riskera negativa följder på jobbet är a och o för att fånga upp problem tidigt, poängterar Sussi Schipper.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det kunskap om psykisk ohälsa på arbetsplatsen?
  • Hur kan man fånga tidiga signaler på psykisk ohälsa?
  • Hur kan man stötta en kollega som är sjukskriven?

 Material

Så gör du som chef – handledning vid psykisk ohälsa på arbetsplatsen, Hjärnkoll 

Så gör du som kollega – handledning vid psykisk ohälsa på arbetsplatsen, Hjärnkoll 

 

Stress och hälsosamma arbetsplatser

Dan Hasson har arbetat som stress- och arbetsmiljöforskare i 16 år. Han har doktorerat vid Uppsala universitet och har varit verksam vid Karolinska institutet och Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet. För närvarande arbetar han privat och bedriver sin forskning vid Stressmottagningen.

Dan Hasson betonar att det inte går att leva utan stress. Inte minst många äldre har för lite stress i sina liv, vilket kan göra att vardagsrutiner som att gå till banken blir mycket energikrävande.

– Det är som om vi hade en inbyggd stressmuskel i kroppen. Om man stressar lagom och regelbundet och varvar med återhämtning blir muskeln starkare. Utdragna eller för stora stressdoser utan tillräcklig återhämtning kan däremot leda till långvariga fysiska och psykiska sjukdomar, säger han.

Stress kan ge hörselproblem

Dan Hassons egen forskning visar att det finns starka kopplingar mellan långvarig stress och hörselproblem.

– Utmattning var i en studie starkare korrelerad med tinnitus än traditionella riskfaktorer som buller och hörselnedsättning, berättar han.

Dan Hasson menar att det finns två faser i en stressreaktion; man varvar upp och man varvar ner. Ju äldre man är, desto längre tid tar det att varva ner.

– Hälsosam stress innebär en snabb återgång till vila. Andningen är det mest kraftfulla verktyget för att varva ner. Det går inte att ha ångest samtidigt som man djupandas, säger han.

 Högpresterande grupper

Dan Hasson menar att stress kan vara ett tecken på att en organisation är ineffektiv. Medarbetarna måste arbeta hårdare för att uppnå målen när effektiviteten är låg, vilket leder till stress. Stress leder i sin tur till ett motstånd till förändringar, eftersom det är säkrare att reagera på det invanda sättet.

– Medarbetarnas engagemang, innovationsförmåga och förändringskraft är avgörande, säger han.

Dan Hasson berättar att hjärnan orkar vara aktiv i mellan 90 och 120 minuter, sedan behöver man gå in i ett viloläge och får svårt att koncentrera sig. Genom att istället variera arbetsuppgifter kan man vila och aktivera olika delar av hjärnan, vilket också blir en form av återhämtning.

Forskning visar att högpresterande grupper kännetecknas av att det finns en balans mellan hur mycket man frågar och hur mycket man argumenterar, balans mellan att ha fokus på sig själv och att ha fokus på andra samt balans mellan positiva och negativa uttalanden.

– I grupper som presterar bäst förekommer mellan fem och elva positiva uttalanden på varje negativt. Om det däremot är fler än elva positiva uttalanden på varje negativt minskar prestationsförmågan, man flamsar och tappar verklighetsförankringen, säger Dan Hasson.

Han menar att man ska sträva efter optimal, snarare än maximal, arbetsglädje.

Dan Hasson ger råden att utgå från fakta och inte från förutfattade meningar när det gäller stressreaktioner, att primärt bara mäta sådant som man är villig att åtgärda och att se till att göra problemanalyser innan man sätter in åtgärder.

FAKTA OM HÄLSOSAMMA ARBETSPLATSER

Dan Hassons forskning visar att en arbetsplats är hälsosam när följande kriterier är uppfyllda:

  • Arbetsplatsen är proaktiv och fokuserar systematiskt och kontinuerligt på insatser för att främja hälsa och hållbar arbetsmiljö.
  • Den förser medarbetare, chefer och ledning med konkreta verktyg för att proaktivt och reaktivt främja god fysisk och psykosocial arbetsmiljö och följer upp utvecklingen löpande.
  • Den är anpassningsbar efter medarbetarnas behov – och medarbetarna är anpassningsbara efter arbetsplatsens behov.
  • Man planerar långsiktigt och prioriterar långsiktiga framgångar och hållbara lösningar.
  • Den har optimala nivåer av arbetsglädje och anställningstrygghet.
  • Det finns ett visionärt ledarskap där mål uppnås genom tydliga och välplanerade systematiska insatser.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanterar organisationen perioder av stress på grund av hög arbetsbelastning?
  • Hur tar stressen sig uttryck? På och utanför jobbet?
  • Vilka faktorer är särskilt viktiga för att vår arbetsplats ska vara hälsosam?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

 

Stress – symptom och vägar tillbaka

Agneta Sandström konstaterar att symptomen vid utbrändhet liknar många andra sjukdomar. De som har stressrelaterad ohälsa har som regel även andra problem.

–Det saknas konsensus internationellt om en definition. Depression är inte en enskild sjukdom, säger hon.

Hos personer som drabbas av posttraumatisk stress har forskare kunnat visa att den del av hjärnan som kallas hippocampus krymper. Agneta Sandström och hennes forskarkollegor hade förväntat sig liknande resultat hos de utbrända kvinnorna i deras egna studier, men kunde inte hitta något som pekade på detta. Det visade sig även att de utmattningssjuka kvinnorna inte hade problem med minnet, trots att det själva uppfattade det som så.

Genom tester kunde forskarna snart konstatera att kvinnorna även hade bra inlärningsförmåga och presterade över medel i fråga om språklig förmåga. När man testade kvinnornas förmåga att rita av komplicerade figurer ur minnet blev resultatet däremot helt annorlunda. Här presterade kvinnorna i undersökningen tydligt under medelvärdet, trots en generellt god utbildningsbakgrund.

– De saknade en exekutiv förmåga, det vill säga förmåga att göra något komplicerat och behålla koncentrationen, berättar Agneta Sandström.

Kvinnorna i studien blev lätt distraherade av personer och händelser i omvärlden, som de saknade förmåga att skärma av sig mot.

– Det som patienterna själva beskrev, att de hade svårt att koncentrera sig och ”få ihop alla trådar i hjärnan” stämde också med testerna.

Tillbaka till arbetslivet

När kvinnorna sedan skulle arbetsträna för att komma tillbaka till arbetslivet blev det avgörande att ta hänsyn till detta. Här kunde cheferna stötta genom att tilldela tydligt avgränsade arbetsuppgifter och arbetsplatser kunde på olika sätt avskärmas och anpassas.

– På en arbetsplats ställde man skrivbordet i ett hörn, in mot väggen. Det kanske inte låter så roligt, men de som drabbas behöver hjälp att inte bli distraherade. Här kan även öronproppar vara till hjälp. Man kan också skapa strukturer och ordning i det man gör, som att till exempel bara få läsa e-posten två gånger om dagen.

Agneta Sandström betonar vikten av att sätta ihop team med olika yrkeskompetenser för att på bästa sätt kunna stötta den som drabbas.

Andra saker som kan hjälpa är ”mindfulness”, till exempel genom yoga.

Ängsliga och högpresterande

De utmattningssjuka kvinnorna hade höga halter av stresshormonet kortisol under hela dagen, medan det hos en frisk människa normalt är högt när man vaknar på morgonen och sedan sjunker successivt under förmiddagen.

Kvinnorna uppvisade vidare liknande personlighetsdrag. Flera var ängsliga, pedantiska, högpresterande och på gränsen till tvångsmässigt ihärdiga (”persistence”).

– Jag hade patienter som gick upp klockan 4 på morgonen för att hinna med att stryka kläder till barnen. Flera tog väldigt mycket ansvar och hade jätteambitiösa träningsprogram, säger Agneta Sandström.

Hon berättar om en av kvinnorna som var fast beslutsam att fortsätta på samma sätt som tidigare, trots sin sjukdom, eftersom hon älskade att väninnorna var avundsjuka över att hon var smal och framgångsrik och hann med så mycket.

Flera av kvinnorna var ovanligt exponerade för svåra livshändelser. Det kunde till exempel handla om att de hade svårt sjuka barn att ta hand om hemma. De var även mer missnöjda med sin arbetsmiljö.

Viktig sömn

Ett av de vanligaste symptomen hos kvinnorna i undersökningen var att de hade sömnstörningar. Agneta Sandström definierar begreppet som att man sover mer än två timmar mindre än man har behov av, att det tar mer än 45 minuter att somna på kvällarna, att man vaknar minst fem gånger under natten, att man har kraftiga mardrömmar och att man vaknar i vargtimmen och har ångest.

– Sömnen är väldigt viktig för välbefinnande och hälsa. Om man gjorde stora satsningar på att få hela Sverige att sova bättre, skulle man få väldigt stora hälsovinster, menar Agneta Sandström.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Det syns inte alltid utanpå om en person är i riskzonen för stressrelaterad ohälsa. Vilka varningssignaler kan vara viktiga att uppmärksamma?
  • Hur ser vår arbetsplats ut gällande möjligheten att skapa förutsättningar för medarbetares koncentration?
  • På vilket sätt kan arbetsplatsen stödja personen efter en sjukskrivning?

Sömnens betydelse för arbetsförmåga och hälsa

Den som stressar och rör sig fysiskt på dagen, och klarar av att stänga av stressen på kvällen, mår enligt Torbjörn Åkerstedt väldigt bra. Han betonar att förmågan att stänga av stressen är viktig.

– Oro för att inte sova tror jag är det allvarligaste problemet. Vi behöver inte så mycket sömn som vi tror och vi sover alltid bättre än vi tror, säger han.

Att sova dåligt någon enstaka natt menar Torbjörn Åkerstedt har måttlig påverkan på vår arbetsförmåga dagen efter. Det är också den första halvan av sömnen som är viktigast, då man sover djupsömn.

– De två, tre första timmarna av sömnen är viktigast. Så budskapet till dem som sover dåligt och oroar sig för det är att det är hyfsat om man får in fyra, fem timmars sömn. Vi tål upp till sex uppvaknanden per timme. Det har ingen större betydelse att man vaknar, bara man somnar om, säger Torbjörn Åkerstedt.

Han berättar att en 20 minuters tupplur kan vara lika effektivt som de sista två timmarna av nattsömnen.

Effekter av sömnbrist

Att under längre tid sova för lite kan ge negativa effekter på hälsan. Under sömnen sker flera viktiga processer i kroppen. Hjärnan får en genomspolning och farligt avfall, som kan leda till demens, elimineras. Minnesfunktionen förbättras, tillväxthormon bygger upp och reparerar vävnad och immunsystemet vitaliseras. Sömnen gör även att stresshormonet kortisol minskar i kroppen.

– Tecken på för lite sömn är dålig uppmärksamhet med ständiga insomnanden, att man tappar tankegången, tröghet, irritation, minnesproblem och att man får ett trött utseende. Tester har visat att det kan räcka med att man ser lite trög ut på en anställningsintervju för att man inte ska uppfattas som anställningsbar, säger Torbjörn Åkerstedt.

De kortsiktiga konsekvenserna av för lite sömn är att den del av hjärnan som står för förnuft, planering och styrning fungerar sämre. Om hjärnan inte får sova minskar även ämnesomsättningen.

Orsaker till störd sömn

Torbjörn Åkerstedt räknar upp sex orsaker till störd sömn:

  • stress, som man inte kan stänga av på natten
  • arbete (till exempel natt- eller morgonarbete)
  • egna barn
  • egen sjukdom
  • sociala aktiviteter
  • TV och IT.

I det senare fallet handlar det om det blåa ljuset, som leder till en uppvarvning av hjärnan.

Rökning och övervikt är andra faktorer som påverkar sömnen negativt, liksom att leva som singel.

Tips för bättre sömn

Torbjörn Åkerstedt berättar att fysisk aktivitet är väldigt bra för sömnen – under förutsättning att man inte ägnar sig åt det precis innan man ska gå och lägga sig. Allra bäst är det med långa promenader ett par timmar innan man går och lägger sig. Det är också bra att ta ett bad ett par timmar före läggdags. Då värms kroppen upp, och när man sedan gör av med värmen blir man tröttare.

Man sover bäst i ett mörkt, svalt rum.

– I Sverige har vi alldeles för varmt i sovrummen. Det ska vara mellan 14 och 18 grader. Det ska vara kallt i rummet, men varmt under täcket, säger Torbjörn Åkerstedt.

Andra tips för bättre sömn handlar om att undvika att dricka kaffe, te, coca cola och energidryck sex timmar före sänggåendet, att inte arbeta eller titta på TV i sängen, att inte vara hungrig när man lägger sig och att se till att ha regelbundna tider och dagsljus på morgonen.

Det man äter har, tvärt emot vad många tror, relativt liten påverkan på sömnen.

– Tunga maträtter och starka kryddor påverkar sömnen lite grand, men födans volym har annars större effekt än vad man äter. Det finns inget functional food som gör att man sover bättre. Tidigare har man talat om att mjölk ska ha den effekten, men det har visat sig att man måste dricka åtta liter för att få någon effekt, säger Torbjörn Åkerstedt.

FAKTA OM SÖMN

  • Mellan 10,5 och 11 procent av befolkningen har diagnosen insomni. Totalt är det cirka 30 procent som säger sig ha sömnstörningar flera gånger i veckan.
  • Sömnbrist är inblandat i ett flertal sjukdomar. Det ökar bland annat risken för diabetes typ 2, i och med att insulinet blir mer ineffektivt.
  • Forskning visar att sju timmars sömn per natt är lagom för en frisk genomsnittsperson. En 20-åring, som fyller på hjärnan med många nya intryck och lärdomar, behöver sova 8,5 timmar. För en 60-åring räcker det ofta med 6,5 timmars sömn. I praktiken innebär detta att 20–30-åringar sällan får den sömn som de behöver.
  • Generellt har kvinnor något större sömnbehov än män, och sover också längre och bättre.
  • Om man arbetar natt får man ofta mindre sömn, eftersom vår biologiska klocka styr oss så att vi är mer aktiva under dagtid och därför har svårare att sova då.
  • Att börja arbeta tidigt på morgonen leder även det till att man sover kortare tid. Det är svårt att kompensera tidig uppgång med att lägga sig tidigare. Detta är ofta ett större arbetsmiljöproblem än nattarbete.
  • Djupsömnen, som är viktigast, prioriteras av hjärnan under de två till tre första timmarnas sömn. Sedan, när behovet av djupsömn är tillfredsställt, kommer drömsömnen starkare.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur kan arbetsplatsen anpassa arbetstider och skiftscheman för att skapa en hälsosam arbetsmiljö?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket.

Innovationsledning

Susanne Nilsson är ansvarig för enheten Integrerad produktutveckling på Kungliga Tekniska Högskolan, KTH. Hon forskar om innovation och har även över 15 års erfarenhet i ledande befattningar inom medicinteknisk industri. På ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv anordnade gav hon ett forskarperspektiv på bland annat ledarskapets betydelse i innovationsprocesser.

Susanne Nilsson konstaterade att forskare har ett 20-tal olika definitioner av begreppet innovation.

–Det enda som vi kan enas om är att det handlar om något som är nytt, som har blivit implementerat och som har skapat värde. Det handlar alltså inte bara om idéer utan att de ska realiseras, sa hon.

Innovationsledning har varit ett etablerat forskningsområde sedan 1950-talet, då fokus i mångt och mycket låg på forskning och utveckling i stora amerikanska företag.

Foto: Stefan Nilsson

Foto: Stefan Nilsson

I praktiken genomgår dock innovationsledning först nu en professionalisering. Susanne Nilsson gjorde jämförelser med projektledning och kvalitetsledning – och menade att innovationsledning är inne i en tidig fas men kommer att utvecklas på samma sätt, med specialistkunskap, särskilda roller och befattningar.

–Det finns behov av att sprida kunskapen om innovationsledning, speciellt när det gäller myndigheter och övrig offentlig verksamhet. Det krävs ansvarsfulla innovationer för att möta morgondagens behov och utmaningar. Det kräver också nya innovativa sätt att leda och organisera, sa hon.

Främjande faktorer

Susanne Nilsson lyfte fram sex faktorer som främjar innovation:

  1. Att förstå användarens eller kundens behov – såväl idag som i framtiden.
  2. Att det finns stöd för kunskapsdelning, såväl inom som utanför den egna organisationen.
  3. Att skapa förutsättningar för kreativitet. Då krävs expertis, motivation och förmåga att tänka kreativt.
  4. En dynamisk hantering av resurser. Att kunna allokera om resurser för att kunna satsa på de innovativa möjligheter som uppstår. Det handlar också om en förmåga att förstå innebörden av alternativa kostnader.

–Man talar ofta om vad en investering kostar, men sällan vad det kostar att inte göra investeringen. Det är en risk i sig, så det är viktigt att ha ett resonemang om vad det innebär att inte investera, sa Susanne Nilsson.

  1. Att styra lagom mycket. Att skapa förutsättningar genom att införa en stödstruktur som pekar ut riktningen och följer upp. Här menade Susanne Nilsson att det behövs en kombination av styrning och frihet.

–Man tror ibland att innovation gynnas av total frihet, men kreativitet stimuleras av vissa begränsningar. Man behöver ett visst tryck. Här är också ledningens roll viktig, sa hon.

  1. Ha mod, uthållighet och att kontinuerligt lära. Susanne Nilsson menade att man behöver träna på att hantera överraskningar och misslyckanden på vägen – och att lära av sådant som sällan sker. Forskning visar att det snarare är bättre att dokumentera det man gör sällan än sina rutiner.

Idag finns företag som har gått så långt att de firar misslyckanden, som ett sätt att främja innovation. Den världsomspännande företagskedjan Tata ordnar årligen en ”Best failed ideas”-tävling. Det multinationella företaget Procter & Gamble lyfter fram och diskuterar såväl misslyckanden som framgångar under årliga prestationssamtal. Medan läkemedelsföretaget Lilly ordnar särskilda Failure Parties, där anställda träffas och delar med sig av sina misslyckade studier och vad de har lärt sig av dessa. Misslyckanden är en naturlig del i utvecklingen av läkemedel. 90 procent av nya läkemedel fallerar under de första försöken.

–Framgångsrika organisationer har hittat sina egna sätt att leda och organisera innovationsarbete där dessa sex faktorer tas om hand, sa Susanne Nilsson.

Drivkrafter och hinder

Susanne Nilsson har varit med och genomfört en studie om innovation i svenska myndigheter, på uppdrag av innovationsmyndigheten Vinnova.

Totalt deltog 112 myndigheter i undersökningen. Studien visar att den främsta drivkraften för myndigheternas innovationsarbete är att tillgodose behov hos användare och medborgare. Andra drivkrafter handlar om att effektivisera processer, att fånga upp idéer för förbättringar och att öka användningen av ny teknik.

De hinder för innovationsförmåga som myndigheterna ser handlar framför allt om brist på tid, brist på finansiella resurser samt brist på användning av systematiska arbetssätt.

–De myndigheter som har lyckats med sitt innovationsarbete har ett tydligt uppdrag kring innovation. Cheferna har ofta ansvaret för innovation och ser vikten av att utbilda anställda och få fler att ta uppdrag, sa Susanne Nilsson.

Hon betonade att det är viktigt att inte se innovation som något vid sidan av den övriga verksamheten.

–Innovation är inte ett eget väsen. Det är till för att hjälpa verksamheten att utvecklas och nå sina mål.

Läs undersökningen.

Nyttiga innovationer

Openlab bildades för fyra år sedan, som ett nytt sätt att samverka mellan akademi och offentlig sektor. Här arbetar forskare med att ta fram samhällsinnovationer som ökar livskvaliteten för människor i stockholmsregionen. Satsningen är ett samverkansprojekt mellan Kungliga Tekniska Högskolan (KTH), Karolinska institutet, Stockholms universitet, Södertörns högskola, Länsstyrelsen Stockholm, Stockholms läns landsting och Stockholms stad.

–Stockholmsregionen växer och det är ett hårt tryck på verksamheten. Vi tittar på hur man kan arbeta på ett smartare sätt för att öka kvaliteten för invånarna. Det kan även lyftas till nationell nivå, berättade Ivar Björkman på ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling stod bakom.

Openlab har identifierat fyra utmaningsområden: hållbar stadsutveckling, framtidens hälso- och sjukvård, en åldrande befolkning och en bra skola för alla. Exempel på utmaningar handlar till exempel om en bättre sammanhållen vårdkedja för äldre, hur man kan koppla ihop arbetstagare och arbetsgivare i utsatta områden och hur man tar vara på medborgarnas idéer i stadsutvecklingen.

Design Thinking

Openlab utgår från metoden Design Thinking, som utvecklades på Stanford för 15 år sedan. I metoden följer man en process och utgår från att man har en problemställning eller utmaning.  Ivar Björkman betonade att syftet med metoden är att förhålla sig till brukaren/användaren, och de behov som hon/han har.

–Först sätter man sig in i användarens situation. Man går in i en empatifas, sa han.

Nästa steg i metoden handlar om att definiera problemet, utifrån observationerna i empatifasen. Sedan har man ”brainstorming” och tar fram ett flertal idéer för möjliga lösningar på problemet. De avslutande stegen i processen går ut på att ta fram prototyper, som kan vara väldigt enkla, och att testa ett urval av idéerna i verkligheten. Man går fram och tillbaka i processen och upprepar de olika stegen så många gånger som behövs.

–Det är en metod som fungerar bra i grupper där olika discipliner samverkar. I metoden använder man sig av olika verktyg för till exempel idégenerering. Det finns en verktygslåda med övningar att göra, sa Ivar Björkman.

Viktigt våga misslyckas

Han menade att metoden fungerar utmärkt på ett flertal innovationer; processinnovationer, produkt- eller serviceinnovationer, styrningsinnovationer och konceptuella innovationer.

–Styrningsinnovationer berör statliga myndigheter mycket. Om man som offentlig myndighet får i uppdrag att arbeta med innovationer behöver man kanske se över styrnings- och policydokument, sa Ivar Björkman.

Han menade att det är viktigt att sätta saker i ett större sammanhang när man arbetar med innovationer i offentlig sektor. De som tar fram innovationerna har dock inte alltid det perspektivet.

Foto: Stefan Nilsson.

Foto: Stefan Nilsson.

Openlab har hjälpt flera statliga myndigheter med sitt innovationsarbete. Som exempel har Naturvårdsverket fått hjälp med så kallad nudging mot miljövänlig konsumtion. Nudging innebär att man knuffar eller hjälpsamt leder vägen i en viss riktning. Openlab har även hjälpt UD med sin innovationsstrategi för hur man kan presentera Sverige utomlands.

–Man måste våga misslyckas när man arbetar med innovationer. Det är en utmaning att få staten att skapa förutsättningar för det, till exempel hur man ska kunna arbeta med innovationer i testmiljöer, sa Ivar Björkman.

Föreläsningen ingick i en inspirationsdag som anordnades av Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling.

Förändring och utveckling

Under 2016 drev arbetsområdet bland annat ett Utvecklings-program där elva myndigheter har deltagit med 44 deltagare. Myndigheterna deltog partsgemensamt och träffades fyra intensiva tillfällen för att göra djupdykningar på olika teman inom förändring och utveckling. Årets teman var ”världen i förändring”, ”individen i förändring”, ”kompetensförsörjning som ett viktigt inslag i förändringsarbete” och ”kommunikation i ständig förändring”.

Arbetsområdet gav en serie öppna seminarier på motsvarande teman, öppna för alla myndigheter. Dessa blandade aktuella ämnen med diskussioner och gruppövningar.

Filmer och artiklar från Utvecklingsprogrammet och de öppna seminarierna kan tas del av nedan och ger en bild av vad arbetsområdet har arbetat med.

Förändring och utveckling – ett konstant tillstånd avslutades i december 2016.

Uppdaterad: 2019-02-20

Gå till sida.

Hot på jobbet

Det rör information om det som kallas otillåten påverkan, det vill säga trakasserier, hot, våld och korruption, som utförs av personer utanför myndigheten och som är riktat mot anställda eller myndigheten som sådan. Hemsidan gav råd och tips om hur man kan hantera och motverka sådan påverkan.

Syftet var att på ett lättillgängligt sätt:

  • tillhandahålla verktyg för utvecklingsarbete
  • sprida kunskaper om möjligheter att motverka otillåten påverkan
  • inspirera de lokala parterna till insatser
  • utgöra en portal inom ämnet med länkar och hänvisningar i relevanta publikationer.

Partsrådet/satsa friskt och Brottsförebyggande rådet (Brå) har i samarbete utvecklat webbplatsen och en handbok mot otillåten påverkan. Brå ger ut handboken (finns bifogad nedan) och Partsrådet ansvarade för webbplatsen.

De olika avsnitten och innehållet på webbplatsen var helt och till fullo uppbygd på den handbok som Brå gav ut. För fördjupningsmöjligheter se bifogad PDF.

Publicerad: 2014-04-30

Nya utbildningstillfällen

Partsrådets arbetsmiljöutbildningar om systematiskt arbetsmiljöarbete har blivit fullbokade. Därför erbjuder Partsrådet nu ytterligare fyra utbildningstillfällen i Stockholm. Den 10 april och den 22 maj 2018 genomförs utbildningen Systematiskt arbetsmiljöarbete – vilka regler styr, som tidigare kallades grundutbildning. 18 april och 13 juni genomförs utbildningen Systematiskt arbetsmiljöarbete – arbetsmiljöarbete i praktiken, som tidigare kallades fördjupning. Det är samma innehåll i dessa utbildningar som i de tidigare grund- och fördjupningsutbildningarna i systematiskt arbetsmiljöarbete.

–Det är roligt att det är så stort intresse för utbildningarna. Det är väldigt bra att hr-chefer och skyddsombud går på utbildningarna tillsammans, säger Annika Nilsson, operativt ansvarig för arbetsområdet.

Under hösten 2017 har cirka 200 personer deltagit i Partsrådets arbetsmiljöutbildningar. Under våren 2018 ges ytterligare 16 utbildningar. Läs mer om arbetsmiljöutbildningarna i kalendariet.

Balansa – en modell för att hitta balans i livet

Cecilia Nahnfeldt menar att vi får acceptera att livspusslet inte går att lösa fullt ut. Hon betonar att det inte bara innebär utmaningar, utan även möjligheter.

–Livspusslet kan ge oss möjlighet att djupna som människor. Att få oss att ta ställning, lära oss att välja och att bli uppmärksamma på våra egna värderingar.

Olika tider och samhällen har haft olika lösningar på livspusslet. Hemmafrusystemet var en lösning. Celibatet bland präster en annan.

Modell för att leda

Cecilia Nahnfeldt har genom sin forskning tagit fram Balansa, en modell för att leda människor. Den handlar inte om att lösa utan att hantera livspusslet.

–Modellen bygger på tanken att förmågan att hantera att livet gungar, att ”balansa”, är en kompetens som kan utvecklas – både hos oss som individer och som arbetsplatser. Det handlar om att se till att organisera upp en beredskap, säger hon.

Modellen tar sin utgångspunkt i att vi lever i ett allt mer jämställt arbetsliv, men där kvinnor fortfarande bär ett större ansvar i privatlivet. Andra utgångspunkter handlar om att livet är i ständig rörelse, därför är det också normalt att vara ur balans, samt att livsfrågorna finns mitt i vardagen.

Cecilia Nahnfeldt menar att våra egna erfarenheter spelar oss ett spratt. Man kan inte tolka andras liv utifrån sina egna erfarenheter – ändå gör vi just det.

–Att börja byta erfarenheter är en av vägarna till att få livspusselfrågorna att få rum på jobbet. Det gör vi redan idag, men ganska ostrukturerat.

Sätta gränser

Eftersom jobbet är förhållandevis lätt att planera menar Cecila Nahnfeldt att det kan vara klokt att börja med att sätta gränser och planera där.

Hon hänvisar till forskning som visar att när vi får kompledigt en timme för att kunna hämta barn på dagis, känner vi oss så tacksamma att vi kompenserar detta med 2,5 timmars arbete på kvällen.

–Detta är en sak som behöver ses över. Det handlar bland annat om föreställningen att vi går till jobbet. Att ha jobbet utanför hemmet är en tanke som kom med industrialiseringen och är ganska ny. Nu är den återigen under omförhandling.

Arena för dialog

Balansa-modellen tar bland annat sin utgångspunkt i vad chefer och medarbetare tänker om varandra – och att hitta en arena för dialog om detta. I ett första skede prövade Cecilia Nahnfeldt och hennes forskarkolleger att lyfta in dialogen i medarbetarsamtalen, men det fungerande inte alls.

–Vi vill som medarbetare inte sitta och prata med chefen om saker som inte funkar, när det kan påverka karriären. Fikasamtal fungerar inte heller, berättar Cecilia Nahnfeldt.

Istället föll valet på arbetsplatsträffarna, där den integritetszon för medarbetarna som behövs finns.

I Balansa-modellen arbetar man med olika casesamtal, där arbetsgruppen tillsammans får komma överens om hur man kan lösa olika, empiriskt identifierade, dilemman.

–Balansa är inte ett tillstånd vi ska nå, det är en förmåga som man kan öva – som individ, arbetsgrupp och organisation, menar Cecilia Nahnfeldt.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vilka krav ställs på arbetsplatsen för att medarbetarna ska kunna hantera livspusslet?
  • Vilka krav ställs på medarbetarna själva?
  • Vilka forum för dialog finns på arbetsplatsen?

Gränslöst arbetsliv

Christin Mellner beskriver dagens samhälle som turbulent, med snabba svängningar och med en allt snabbare förändringshastighet. Människan som art kan inte förändras lika snabbt som samhället. Vi reagerar på hot på samma sätt som jägare och samlare.

–Vi är under en högre kognitiv mental belastning. Effekterna som vi kan se av detta är en ökad psykosocial stress med åtföljande hög sjukfrånvaro, säger Christin Mellner.

Hon konstaterar att vi har blivit otroligt mycket mer produktiva och effektiva i våra arbeten. Det som vi gör på två timmar idag motsvarar en hel arbetsdag på 70-talet.

Otydlighet

Christin Mellner gör en jämförelse med 1900-talets arbetsmodell, med löpande bandet, där varje station hade sin uppgift och det var tydligt när arbetsuppgiften var slutförd. Idag finns det däremot få yttre mått för när vi är färdiga, vilket skapar en otydlighet.

I många arbeten idag är ansvaret att bestämma över den egna arbetstiden och även arbetsåtagandet delegerat till den enskilde individen, vilket kan leda till ett slags gränslöshet.

–De gränslösa jobben ökar. Där finns mycket av Sveriges konkurrenskraft. Där finns också en del av ökningen av den stressrelaterade ohälsan. Tidigare har muskuloskeletala, fysiska besvär stått för merparten av sjukfrånvaron, idag är det i hög grad den stressrelaterade, psykiska ohälsan som ökar, säger Christin Mellner.

Gränsteori

Christin Mellner använder begreppet gränsteori, det vill säga hur vi som individer förhåller oss till gränserna i arbetslivet. Hon skiljer mellan separerare och integrerare.

Separerare vill arbeta i tydligt avgränsade sjok och hålla fritiden åtskild från arbetslivet. Dessa personer har ofta skilda mobiler och mejlkonton och bevakar gränserna mellan arbete och fritid. Integrerare har däremot inget emot att vara tillgängliga i arbetsrelaterade frågor även när de är lediga.

–Gränskontroll, det vill säga i vilken grad man upplever att man själv kan styra över gränserna, är avgörande för om de positiva eller negativa delarna i det nya arbetslivet ska slå över. När man har hög gränskontroll, och kan påverka mycket av sin arbetssituation själv, leder detta till minskad stress och ökad trivsel, säger Christin Mellner.

Livsbalans

Christin Mellner har i sin egen forskning studerat människor med gränslösa arbeten, där det finns stora krav på tillgänglighet. En klar majoritet (80 procent) i studien vill separera arbetsliv och privatliv, men lyckas inte alltid med detta i praktiken. Trots det tycker tre fjärdedelar att de har fungerande gränskontroll.

–Livsbalans är samma sak som fungerande gränshantering. Vi ser i forskningen att det är viktigt för livsbalansen med tydliga mål och inflytande över viktiga beslut som rör det egna arbetet.

Hon menar att det absolut viktigaste för att få livsbalans på individnivå är en stark självmedkänsla. Det innebär att behandla sig själv på samma sätt som man skulle behandla någon man älskar.

–Hjärnan gör inte skillnad på om kritiken kommer utifrån eller från en själv. Att inte duga eller bli kritiserad är ett otroligt starkt stresspåslag även om det kommer från den egna inre kritikern, säger hon.

Släppa jobbet

Christin Mellner pratar om switching–off, förmågan att kunna släppa jobbet.

–Om vi klarar det presterar vi bättre när vi jobbar, återhämtar oss mer och hanterar arbetstoppar bättre. Vi sover bättre och får bättre hälsa, säger hon.

Hon menar att det som medarbetare är viktigt att ha en tydlig uppdragsdialog med sin chef om vad som faktiskt ingår i arbetsuppgifterna. Kanske ägnar man sig åt uppgifter som någon annan snarare skulle göra, eller som är ganska onödiga.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vilka krav ställs på arbetsplatsen för att integrerare och separerare ska kunna arbeta friktionsfritt tillsammans?
  • Vilka strategier kan man använda för att kunna släppa tankar på jobbet på fritiden, switching-off?
  • Finns det uppdragsdialoger för olika arbetsuppgifter på arbetsplatsen?
  • Vilka fördelar respektive nackdelar finns med det nya flexibla arbetslivet?

 

Jämställdhet

Dessa frågor tog upp

  • jämställdhetskunskap
    • insikter om jämställdhetens positiva effekter för både verksamhet och arbetstagare
    • metoder och verktyg för förändringsprocesser som leder till ökad jämställdhet
    • ekonomiskt stöd till lokala myndighetsprojekt.
    Syftet var att synliggöra nyttan med jämställdhet, inspirera till lokalt jämställdhetsarbete samt förbättra förutsättningarna för detta arbete.

Ett utbildningsprogram för så kallade utvecklingsagenter genomfördes och en rad lokala projekt vid berörda myndigheter fick bidrag och nätverksstöd från rådet. Utvecklingsområdet pågick fram till 2003.

Publicerad: 2010-02-15

Nytt verktyg för lokal samverkan

Webbstödet bygger på de fem processtegen i avtalet Samverkan för framtiden. Under varje steg finns material som ska fungera som inspiration och ge underlag för att partsgemensamt diskutera olika frågeställningar i syfte att skapa en gemensam och hållbar grund för samverkan över tid.

Här finns stöd för parterna att diskutera de olika delarna i samverkansprocessen likväl som de olika rollerna i samverkansarbetet. Det finns filmer, poddar, artiklar, faktatexter och viktiga begrepp att diskutera.

–Tanken med verktyget är att på ett pedagogiskt sätt ge stöd och inspiration till lokala parter i deras arbete med att utveckla en lokal samverkan utifrån det nya avtalet, säger Ken Johnsson, ordförande för arbetsområdets styrgrupp.

Till verktyget

Att skapa tydlighet i ett otydligt arbetsliv

Calle Rosengren är universitetslektor och föreståndare för Arbetsmiljöhögskolan vid Lunds universitet. Han arbetar med forskningsprojektet ”Ska du gå hem redan?”, som handlar om hur man kan ta fram och vidmakthålla spelregler för var och när man ska arbeta, i ett arbetsliv som präglas av nya gränser och otydlighet.

Han menar att normer från bondesamhället och industrisamhället fortfarande påverkar oss i dagens arbetsliv. För bonden var arbetet relaterat till arbetsuppgiften och all tid var möjlig arbetstid. Det var egenarbete och egen kontroll av arbetet. Steget över till industrisamhället innebar lönearbete med arbetstid tydligt avgränsad från fritid. Den arbetade tiden snarare än resultatet låg i fokus, och närvaro och synlighet på arbetsplatsen var därför viktigt.

– Idag, i ”den nya ekonomin”, präglas arbetet av stort tjänsteinnehåll. Det är ett teknik- och kunskapsintensivt arbete med hög individualisering, uppgiften är i fokus och vi är inte så utbytbara. Ingen gör mitt arbete om jag är sjuk eller vabbar. Samtidigt finns normer från industrisamhället med förväntningar på att man ska vara på arbetet under arbetstiden, säger Calle Rosengren.

 Oklara förväntningar

Calle Rosengren hänvisar till sin egen forskning, där han har intervjuat avdelningsföreståndare på ett landsting som nyligen fått förtroendearbetstid. Flera av dem upplevde så starka förväntningar från kollegerna att vara på plats, att de kom till arbetet tidigt och gick hem sent – och utöver detta hade ”förtroendet” att ta med sig arbetet hem. Vissa av de intervjuade avdelningsföreståndarna valde efter ett tag att gå tillbaka till den vanliga flexklockan.

Han berättar även om en kommunal förvaltning, där man i syfte att locka till sig yngre medarbetare införde förtroendearbetstid. När de unga nyanställda sedan fanns på plats, och kom sent till jobbet och arbetade hemifrån, uppstod konflikter på arbetsplatsen.

– Det fanns förväntningar på att de anställda skulle vara på arbetsplatsen, säger Calle Rosengren.

Han menar att det är viktigt att diskutera vad förtroendearbetstid betyder på den aktuella arbetsplatsen, så att förväntningarna blir tydliga. Det är ofta oklarheten om vad som förväntas som skapar problem.

Sätta gränser och hitta strategier

Calle Rosengren lyfter fram behovet av att sätta gränser och hitta strategier eller ritualer för att klara balansen mellan arbete och fritid – och kunna ta tillvara på de positiva aspekterna av ett mer flexibelt arbetsliv.

Exempel på strategier för att avgränsa arbete från fritid kan vara:

  • att ställa undan sin arbetsväska och byta kläder när man kommer hem
  • att införa arbetsfria zoner i hemmet
  • att inte ta med jobbtelefon eller dator på helger
  • att bestämma sig för att man bara får arbeta under vissa avgränsade tider när man arbetar hemifrån.

För chefer kan det vara viktigt att tänka på vilka signaler man ger till sina medarbetare, och till exempel inte skicka jobbrelaterade mejl på kvällar och helger.

Den som arbetar hemifrån bör fundera över var man sitter och arbetar. För den som ofta arbetar i sängen eller vid köksbordet, kan dessa möbler komma att förknippas med arbete, vilket gör att det kan vara svårt att koppla bort tankar på arbetet även under fritiden.

– Det fungerar ofta bra att arbeta vid till exempel köksbordet. Problemet uppstår när arbetet blir jobbigt. Det är då gränserna behövs.

Riktlinjer på arbetsplatsen

Han ser risker med att låta arbetslivet invadera fritiden, och till exempel arbeta fast man är sjuk.

– Möjligheten att kunna vara sjuk är i sig en viktig friskfaktor. Om man får vila under vissa avgränsade perioder, klarar man av det mesta.

Calle Rosengren betonar vikten av att ha tydliga riktlinjer på arbetsplatsen vad gäller tid och plats för arbetet, och att diskutera detta i arbetsgruppen, så att inte varje individ behöver ta ställning till detta själv.

I Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö, som trädde i kraft den 31 mars 2016, finns en paragraf (12) som avser arbetstid. Där slås bland annat fast att ”arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos arbetstagarna”, inte minst med tanke på de långtgående möjligheterna att ”utföra arbete på olika tider och platser med förväntningar på att vara ständigt nåbar”.

Läs mer om Calle Rosengrens forskning på www.skadugahemredan.se.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det gemensamma spelregler på arbetsplatsen för hur man hanterar att vara tillgänglig i arbetet?
  • Vad finns det för risker respektive positiva aspekter med det ”gränslösa arbetet”?

 Material

Enkät och mall för resultatredovisning om gränslöst arbete, Calle Rosengren, Lunds universitet 

Resultatredovisning av enkäten

Alkohol i arbetslivet

Enligt Ulric Hermansson har en typisk person med alkoholberoende sällan andra synliga sociala eller psykiska problem. Flertalet arbetar i samma utsträckning som andra.

Glädjande nog går det att förändra sina vanor och ta sig ur ett riskbruk. De flesta ungdomar som dricker mycket under universitetsåren drar ner på alkoholkonsumtionen utan problem när de börjar jobba och skaffar familj.

– Ett alkoholberoende går att förändra. Det är det allra viktigaste budskapet, menar Ulric Hermansson.

Ofta kan den som har fått diagnosen alkoholberoende återgå till ett normalt drickande, men för vissa personer blir det nödvändigt att helt avstå från alkohol.

Kombination av insatser

Ulric Hermansson förordar att man tar till en kombination av insatser för att komma till rätta med alkoholproblem på arbetsplatsen. Det kan till exempel handla om utbildning av chefer, information till personalen, screening och rådgivning samt rehabilitering.

Vid alkoholscreening erbjuder man anställda på en arbetsplats, gärna i samband med en hälsoundersökning, att fylla i ett formulär och kombinerar gärna även med att ta ett blodprov samtidigt.

– Man får mycket bättre svar då. Testet uppfattas som mer seriöst om man kombinerar formulär och blodprover, säger Ulric Hermansson.

Han betonar att det är viktigt att inramningen kring screeningen är rätt; man ska vända sig brett på arbetsplatsen, ställa frågor om hälsa och livsstil generellt, inte bara om alkohol. Screeningen ska heller inte ge några negativa konsekvenser; det blir till exempel ingen rapportering till chefen. Ofta räcker det med ett kort uppföljande samtal, där man påpekar att personen i fråga verkar ha ett riskbruk utan att komma med moraliska aspekter på frågan, för att personen själv ska dra ner på sin alkoholkonsumtion.

Ibland krävs det dock ytterligare åtgärder. Man kan då till exempel kombinera psykosocial behandling, till exempel kognitiv beteendeterapi, med läkemedelsbehandling. I några fall krävs även mer omfattande specialistbehandling.

Tydlig alkoholpolicy

En tydlig alkoholpolicy är en av insatserna som bör finnas med i verktygslådan.

– En alkoholpolicy ska vara tydlig och skriftlig och utformad på ett språk så att alla förstår. Där ska man ange vilka regler som gäller och tydliggöra konsekvenserna av att bryta mot reglerna. Det ska också finnas information om stöd och hjälp som man kan få, säger Ulric Hermansson.

Han betonar att det är viktigt att vara konsekvent och fullfölja de regler man har satt upp i policyn.

FAKTA OM ALKOHOLBEROENDE

  • En klar majoritet av alla svenskar, 6,5 miljoner över 15 år, har inga alkoholproblem. 450 000 uppskattas ha ett riskbruk, vilket innebär att de överskrider en alkoholkonsumtion motsvarande nio standardglas vin per vecka och 14 standardglas vin per vecka för män. 300 000 personer konsumerar så mycket alkohol att det anses som skadligt bruk. 250 000 personer är beroende utan sociala problem medan 50 000 personer är beroende med sociala problem. Det är bara den sistnämnda gruppen som inter återfinns i arbetslivet.
  • En stor andel finns i åldersgruppen 19–26 år, där så mycket som 50 procent har ett riskbruk av alkohol medan 20 procent är beroende.
  • Alkoholkonsumtionen har minskat något i alla åldersgrupper under de senaste tio åren. Bland niondeklassare har alkoholkonsumtionen minskat kraftigt. Idag dricker hälften av niondeklassarna inte alkohol överhuvudtaget.
  • Alkoholberoende upptäcks ofta sent på arbetsplatsen. Studier som Ulric Hermansson har gjort visar att det kan ta tio år innan ett alkoholberoende blir synligt på arbetsplatsen. Ofta tar det ytterligare några år innan åtgärder sätts in.
  • Signalerna på alkoholmissbruk är relativt generella: korttidsfrånvaro, sen ankomst, ett sjunkande intresse för arbetet, koncentrationsproblem och ökad trötthet.
  • Flera svenska och internationella studier bekräftar att alkoholberoende inte behöver vara ett livslångt tillstånd. Som exempel kan nämnas en svensk studie på personer som bedömdes vara beroende av alkohol 2013 (CAN-rapport 149, 2015). Ett år senare hade hälften upphört att vara beroende.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en skriven alkohol- och narkotikapolicy på arbetsplatsen? Finns det i så fall en handlingsplan kopplad till policyn?
  • Har man kännedom på arbetsplatsen om hur förhöjd och riskabel alkoholkonsumtion kan upptäckas och åtgärdas genom hälsoundersökningar?
  • Erbjuds chefer och förtroendevalda särskild utbildning i alkohol- och narkotikafrågor?
  • Vad har vi för alkoholkultur på arbetsplatsen?

 Material

Alkohol- och narkotikaförebyggande insatser i arbetslivet, Statens folkhälsoinstitut 

Riktlinjer vid alkoholproblem på arbetsplatsen. En sammanställning av Företagshälsans riktlinjegrupp 4/2016

Att skapa tydlighet i ett otydligt arbetsliv

Calle Rosengren är universitetslektor och föreståndare för Arbetsmiljöhögskolan vid Lunds universitet. Han arbetar med forskningsprojektet ”Ska du gå hem redan?”, som handlar om hur man kan ta fram och vidmakthålla spelregler för var och när man ska arbeta, i ett arbetsliv som präglas av nya gränser och otydlighet.

Han menar att normer från bondesamhället och industrisamhället fortfarande påverkar oss i dagens arbetsliv. För bonden var arbetet relaterat till arbetsuppgiften och all tid var möjlig arbetstid. Det var egenarbete och egen kontroll av arbetet. Steget över till industrisamhället innebar lönearbete med arbetstid tydligt avgränsad från fritid. Den arbetade tiden snarare än resultatet låg i fokus, och närvaro och synlighet på arbetsplatsen var därför viktigt.

– Idag, i ”den nya ekonomin”, präglas arbetet av stort tjänsteinnehåll. Det är ett teknik- och kunskapsintensivt arbete med hög individualisering, uppgiften är i fokus och vi är inte så utbytbara. Ingen gör mitt arbete om jag är sjuk eller vabbar. Samtidigt finns normer från industrisamhället med förväntningar på att man ska vara på arbetet under arbetstiden, säger Calle Rosengren.

 Oklara förväntningar

Calle Rosengren hänvisar till sin egen forskning, där han har intervjuat avdelningsföreståndare på ett landsting som nyligen fått förtroendearbetstid. Flera av dem upplevde så starka förväntningar från kollegerna att vara på plats, att de kom till arbetet tidigt och gick hem sent – och utöver detta hade ”förtroendet” att ta med sig arbetet hem. Vissa av de intervjuade avdelningsföreståndarna valde efter ett tag att gå tillbaka till den vanliga flexklockan.

Han berättar även om en kommunal förvaltning, där man i syfte att locka till sig yngre medarbetare införde förtroendearbetstid. När de unga nyanställda sedan fanns på plats, och kom sent till jobbet och arbetade hemifrån, uppstod konflikter på arbetsplatsen.

– Det fanns förväntningar på att de anställda skulle vara på arbetsplatsen, säger Calle Rosengren.

Han menar att det är viktigt att diskutera vad förtroendearbetstid betyder på den aktuella arbetsplatsen, så att förväntningarna blir tydliga. Det är ofta oklarheten om vad som förväntas som skapar problem.

Sätta gränser och hitta strategier

Calle Rosengren lyfter fram behovet av att sätta gränser och hitta strategier eller ritualer för att klara balansen mellan arbete och fritid – och kunna ta tillvara på de positiva aspekterna av ett mer flexibelt arbetsliv.

Exempel på strategier för att avgränsa arbete från fritid kan vara:

  • att ställa undan sin arbetsväska och byta kläder när man kommer hem
  • att införa arbetsfria zoner i hemmet
  • att inte ta med jobbtelefon eller dator på helger
  • att bestämma sig för att man bara får arbeta under vissa avgränsade tider när man arbetar hemifrån.

För chefer kan det vara viktigt att tänka på vilka signaler man ger till sina medarbetare, och till exempel inte skicka jobbrelaterade mejl på kvällar och helger.

Den som arbetar hemifrån bör fundera över var man sitter och arbetar. För den som ofta arbetar i sängen eller vid köksbordet, kan dessa möbler komma att förknippas med arbete, vilket gör att det kan vara svårt att koppla bort tankar på arbetet även under fritiden.

– Det fungerar ofta bra att arbeta vid till exempel köksbordet. Problemet uppstår när arbetet blir jobbigt. Det är då gränserna behövs.

Riktlinjer på arbetsplatsen

Han ser risker med att låta arbetslivet invadera fritiden, och till exempel arbeta fast man är sjuk.

– Möjligheten att kunna vara sjuk är i sig en viktig friskfaktor. Om man får vila under vissa avgränsade perioder, klarar man av det mesta.

Calle Rosengren betonar vikten av att ha tydliga riktlinjer på arbetsplatsen vad gäller tid och plats för arbetet, och att diskutera detta i arbetsgruppen, så att inte varje individ behöver ta ställning till detta själv.

I Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö, som trädde i kraft den 31 mars 2016, finns en paragraf (12) som avser arbetstid. Där slås bland annat fast att ”arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos arbetstagarna”, inte minst med tanke på de långtgående möjligheterna att ”utföra arbete på olika tider och platser med förväntningar på att vara ständigt nåbar”.

Läs mer om Calle Rosengrens forskning på www.skadugahemredan.se.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det gemensamma spelregler på arbetsplatsen för hur man hanterar att vara tillgänglig i arbetet?
  • Vad finns det för risker respektive positiva aspekter med det ”gränslösa arbetet”?

 Material

Enkät och mall för resultatredovisning om gränslöst arbete, Calle Rosengren, Lunds universitet 

Resultatredovisning av enkäten

Hot och våld – riskbedömningar

Enligt Henrik Belfrage står arbetsplatsrelaterat våld för en femtedel av allt våld i Sverige. Han berättar att sex personer sjukskrivs varje dag i landet på grund av hot och våld på arbetet. Det kan till exempel handla om mobbning, självmord, stalkning och problem med uppsägningar.

När det inträffar en hot- eller våldsincident på en arbetsplats är det bara i extrema hotsituationer som det är meningsfullt att kontakta polisen. De flesta konflikter och potentiella risksituationer är arbetsgivaren skyldig att hantera på egen hand, enligt Arbetsmiljölagen. Lagen ställer krav på att arbetsgivaren ska förebygga och åtgärda, genom bland annat riskbedömningar.

– En riskbedömning måste vara evidensbaserad. Det betyder en noggrann, tydlig och omdömesgill användning av de metoder som enligt vetenskapens nuvarande ståndpunkter visar best practice, säger Henrik Belfrage.

Frågor att ställa

Trots att det finns uttalade och tydliga krav på att hot- och riskbedömningar ska göras, är det ganska otydligt hur de ska göras. Henrik Belfrage menar att om man ska kunna göra en bra riskbedömning och följa upp den med relevanta åtgärder, behöver man ställa sig ett antal frågor:

  • Hur sannolik är risken?
  • Vilka kan drabbas?
  • I vilka situationer?
  • Vad kan hända?
  • Vem kan vara gärningsperson?
  • Vilken kapacitet har denne att omsätta hotet till handling?
  • Vilka kan konsekvenserna bli?

Han beskriver en evidensbaserad arbetsprocess i sju steg:

  1. sammanställ bakgrundsinformation
  2. bedöm riskfaktorer
  3. bedöm riskfaktorernas relevans i just detta specifika fall
  4. gör en riskformulering för gärningsmannen på individnivå
  5. ta fram olika riskscenarier
  6. ta fram exempel på hur risken kan hanteras
  7. gör sammanfattande slutsatser.

Tre ansatser

Henrik Belfrage pratar om tre olika ansatser när man ska göra hot- och riskbedömningar:

  • den ostrukturerade
  • den aktuariska, som baseras på tester
  • den strukturerade, professionella.

Enligt hans bedömning är den ostrukturerade ansatsen är vanligast idag. Då utgår man från sin egen erfarenhet men inte så mycket mer. Att gå efter erfarenhet är värdefullt, men erfarenheten behöver kompletteras med systematik och metod.

Den aktuariska ansatsen bygger på olika riskbedömningstester. Detta tillvägagångssätt är exempelvis vanligt för bilförsäkringar, där ett antal parametrar, till exempel ålder, blir avgörande för hur stor försäkring man ska betala. Då tar man enbart hänsyn till dessa parametrar och inget annat.

– Det är svårt med tester när man ska bedöma framtiden. De aktuariska testerna fungerar bara inom just den gruppen som de tagits fram för och om man använder dem exakt. Svagheten är att man inte kan ta med några andra faktorer, säger Henrik Belfrage.

– Forskarna har inte gjort de här testerna för att hjälpa yrkespersoner utan för att ersätta dem. Men det måste vara en människa som bedömer risken. Instrumenten som man använder ska vara till hjälp, inte ersätta människan.

Henrik Belfrage menar att man måste gå ner på individnivå för att kunna göra riskbedömningar på ett strukturerat och professionellt sätt. Det handlar om att ställa sig frågan om just den här personen utgör en risk att begå just den här typen av våld under just de här omständigheterna.

Det finns flera instrument för hot- och riskbedömningar. Ett är HCR-20, ett av världens mest använda instrument för att förutse våld. Det finns också särskilda instrument för speciell problematik: SARA, för partnervåld, SAM, för stalkningfall, SVR-20 för sexbrott och PATRIARK, för hedersrelaterat våld.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur arbetar arbetsplatsen med de tre ansatserna för hot- och riskbedömningar som beskrivs i texten?
  • Hur görs hot- och riskbedömningar på arbetsplatsen? Jämför med den evidensbaserade arbetsprocessen som beskrivs i texten.

Material

Att förebygga och hantera påverkansförsök: en handbok, Brottsförebyggande rådet 

www.hotpajobbet.se

Internetrelaterade kränkningar

– Digitaliseringen är i grunden positiv, men det har kommit en mörk baksida. Det är lättare än någonsin att kränka någon på internet – och kränkningen ligger kvar. Det är också lättare för den som kränker, som inte behöver möta den andra människan, säger Alexandra Rodell.

Hon konstaterar att juridiken ligger efter i utvecklingen. De regler som gäller för förtal har till exempel sett likadana ut sedan 60-talet, och tar således inte alls hänsyn till digitaliseringen. Det är samma regler på nätet som utanför.

Arbetsgivarens ansvar har blivit otydligare i takt med att gränserna för arbetsplatserna har blivit allt mer flytande. Många har till exempel jobbmejlen i mobilen och läser jobbrelaterad e-post även på fritiden. Arbetstagare kan också bli utsatta på andra sätt – till exempel genom att någon letar upp ens Facebook-konto, hotar en på Twitter eller på ens eget – eller ens barns – Instagramkonto.

– Om det har koppling till arbetet, om det anses arbetsrelaterat, så faller det under arbetsgivarens ansvar. Men bara om arbetsgivaren får veta om det, förklarar Alexandra Rodell.

– Arbetsgivare har skyldighet att se till att det finns bra rutiner som förebygger hot på nätet. Om man inte har det kan arbetsgivaren få ett föreläggande eller ett förbud, vilket kan förenas med vite, berättar Johan Rosell.

Båda två tycker att det är viktigt att alltid polisanmäla brott, och att söka hjälp från till exempel Juridikinstitutet.

– Juridikinstitutet jobbar med opinionsbildning, vi vill få alla att ta ställning mot näthatet. Vi jobbar även reparativt, när en person redan har blivit kränkt på nätet, genom att ge gratis juridisk hjälp, säger Alexandra Rodell.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanteras internetrelaterade kränkningar på arbetsplatsen?
  • Hur ökar man kunskapen om kränkningar på internet?
  • Vilka rutiner krävs för att kunna hantera nätkränkningar?

Material

Näthat – lagar och fakta, Polisen.se

Nätkränkningar, Snacka om brott, podd från Brottsförebyggande rådet.

www.hotpajobbet.se

IT-system som arbetsmiljörisk

Jonas Söderström menar att en orsak till IT-stressen är att man använder så många olika system.

–Problemet är att systemen fungerar olika. Det krävs olika sätt att skriva personnummer och datum, det ena systemet kräver kanske komma och det andra punkt.

Andra stressmoment är att systemen införs snabbt och okoordinerat med andra system på arbetsplatsen, att man inte tar med den tid som går åt till att underhålla och uppdatera system i tidsberäkningen, att designen på systemen är undermålig och svårbegriplig samt att man ofta negligerar behovet av utbildning i systemen.

Jonas Söderström menar att man bör kräva att alla system som utvecklas har en användningsarkitekt, med syfte att säkerställa systemets användbarhet, vid sidan av systemarkitekten. Så är det ofta vid byggprojekt, men aldrig i fråga om IT-projekt.

–Om man inte kan påverka systemet kan man åtminstone se till att alla som ska använda det får ordentlig utbildning. Förutom slutanvändarna bör även utvecklarna och chefer delta i grundutbildningen, menar han.

Lätt att skuldbelägga

Jonas Söderström betonar vikten av att koordinera införandet av nya system, och till exempel inte byta system under perioder när arbetsbelastningen är som störst.

Det är lätt att många, inte minst äldre,  skuldbelägga sig själva och tro att det är de själva och inte systemen det är fel på, menar Jonas Söderström.

–Det finns en tendens att säga att det här bara är ett problem för den gamla generationen, men jag tror att det är precis tvärt om. Den äldre generationen har bitit ihop. När man får in en ung generation som är vana vid teknik som fungerar och som möter system som Windows -94. Jag tror inte att de kommer att acceptera det och då har vi ett större problem, säger han.

Jonas Söderström har skrivit boken ”Jävla skitsystem”, som handlar om hur dagens IT-system har utvecklats utan tillräcklig hänsyn till användaren.

Även Partsrådet har tagit fram en bok som berör detta område: ”Användbar IT. Användarcentrerad IT-utveckling i den statliga sektorn”, Jan Gulliksen, Kungliga Tekniska Högskolan, KTH, november 2010.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Genomförs IT-ronder på arbetsplatsen? Det innebär att man utifrån en checklista undersöker verksamhetens hårdvara, mjukvara och kringutrustning, när det gäller bland annat överskådlighet och användbarhet.
  • Används metoden Medsittning? Det innebär att representanter för systemleverantör och den lokala IT-avdelningen följer medarbetarna i det praktiska arbetet för att se hur IT-miljön fungerar.

Material

Arbete vid bildskärm (AFS 1998:5), Arbetsmiljöverket

Konflikthantering – bemötandets betydelse

När Alexander Tilly utbildade sig till psykolog insåg han hur han i sitt tidigare yrkesliv som dörrvakt hade bidragit till konflikter som uppstått i nattklubbskön genom sitt förhållningssätt.

Han talar om tre dimensioner i konfliktsituationer – sakfrågor, beteenden och attityder. Sakfrågor delar han i sin tur in i fördelningsfrågor, positionsfrågor och värderingsfrågor. Vid fördelningsfrågor finns ett visst utrymme för val, även om den grundläggande sakfrågan inte går att ändra på. Positionsfrågor å sin sida kan alltid besvaras med ja eller nej, och den ena parten går helt lottlös. Värderingsfrågor handlar om grundläggande värderingar och uppfattningar.

– Det är risk för att man talar förbi varandra och att man blir manipulerad när någon vill tala om en sakfråga på en annan nivå, säger Alexander Tilly.

Påverkanstrappan

En modell för att påverka genom att lyssna är den så kallade påverkanstrappan. Det nedersta trappsteget handlar om att skapa kontakt, genom att visa att man aktivt lyssnar på den andre. Nästa trappsteg handlar om att skapa en relation, genom att visa intresse, empati och försöka förstå.

Därefter kommer man till tillit, som handlar om att visa respekt och värdighet. Trappsteget efter är påverkan, där man tar reda på vilka alternativa lösningar som personen ser. Det översta trappsteget är lösning, där man involverar personen i lösningen.

Påverkanstrappan fungerar bra när den man vill påverka är arg eller ledsen, och därmed har svårt att vara rationell.
– Att ett samtal tar tid är då till din fördel. Det är svårt att vara arg hur länge som helst om man bara möts av förståelse, säger Alexander Tilly.

Han betonar att det är viktigt att inte hoppa över något av stegen i påverkanstrappan. Ett vanligt misstag är att man har för bråttom att ge lösningar och råd. Människor är dock mer benägna att genomföra lösningar om de själva har varit med och resonerat fram dem.

Välja beteende

Olika slags beteenden passar olika bra vid olika tillfällen, menar Alexander Tilly. Ibland behöver man ha förmåga att stå på sig, medan andra situationer kan kräva en förmåga att ge med sig, fly ifrån eller undvika konflikten, backa och be om ursäkt, kompromissa och förhandla eller samverka för att komma fram till en lösning.
–Det är skillnad mellan att välja vad man gör och att bara reagera. Idealet är att behärska alla varianter av beteende, och välja det som blir bäst utifrån den aktuella situationen, säger han.

Alexander Tilly uppmanar alla att reflektera över det egna beteendet – om det skiljer sig hemma och på jobbet och om det är skillnad idag jämfört med tonåren.

Han nämner tre beteenden som ofta leder till att en konflikt upptrappas – ansiktsförlust, hot/ultimatum och att ställa någon inför fullbordat faktum.
–Man kan minska effekterna av detta genom att visa respekt, genom att omformulera ett ultimatum till ett alternativ och genom att fortsätta att kommunicera med motparten även när man skrider till handling, säger Alexander Tilly.

Användbara verktyg

Ett verktyg att ta till vid situationer när man behöver stå på sig handlar om att använda sig av frågor.

Alexander Tilly förklarar tekniken genom ett exempel. Som ung åkte han en gång fast för fortkörning. När polisen som stoppade honom frågade med vänlig röst ”Har det hänt något? Du verkar ha så bråttom” blev Alexander Tilly alldeles överrumplad och erkände direkt.

Ett annat verktyg är papegojan – att bolla tillbaka hotet i den form det kom utan att omformulera, för att få betänketid och tydliggöra vad hotet de facto innebär, samt att använda sig av jag-budskap. Exempel på det sistnämnda är när busschauffören säger ”Jag hann inte se din biljett” istället för ”Du visade inte biljetten”.

Grundläggande attityder och känslor har stor betydelse för att konflikter uppstår, menar Alexander Tilly.
– Det handlar mycket om det som finns inom oss, den bild vi har av varandra. När vi är i en konflikt är vi benägna att se saker i svart och vitt, gott och ont. Vi är benägna att tycka att det inte var vårt fel. Vi friskriver oss från ansvar och tenderar att feltolka avsändarens avsikter.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur kan man agera för att motverka att en hotfull situation trappas upp?
  • Hur kan man i arbetsgruppen ge varandra stöd, så väl i en pågående hotfull situation som efteråt?
  • Hur kan man dra lärdomar av händelserna för att bättre kunna hantera kommande situationer?
  • Har vi situationer/platser i verksamheten där konflikter ofta uppstår? Hur kan vi använda beskrivna metoder för att få ett ännu mer effektivt bemötande?

Material

Bemötande i hotfulla situationer, Alexander Tilly

www.hotpajobbet.se

Konflikthantering – metoder och redskap

Thomas Jordan menar att en konflikt uppstår när en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål. När blockeringen av viktiga önskemål kvarstår väcks frustration som driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten.
Konflikter har ofta rötter i tre olika nivåer:

• Individnivån. Då handlar det om personliga egenskaper hos enskilda individer som kan ställa till problem
• Relationsnivån. Då kan konflikten bottna i meningsskiljaktigheter mellan olika personer.
• Systemnivån. Organisationen har brister som bäddar för konflikter. Exempel på det kan vara otydlig rollfördelning och avsaknad av forum för problemlösning.

– Ser man bara en bidragande orsak och enbart försöker lösa problemen på den nivån missar man mycket, säger Thomas Jordan.
Han har i sin forskning sett att det inte är ovanligt att man enbart fokuserat på åtgärder på individnivån för att lösa konflikter på arbetsplatser. Något som kan leda till att man missar det egentliga problemet.

Åtgärder för att hantera konflikter

Det finns olika åtgärder att ta till för att hantera konflikter på de olika nivåerna. Thomas Jordan nämner utvecklingssamtal eller olika slags disciplinära åtgärder på individnivån, att man försöker reda ut relationer och hitta lösningar på sakfrågor på relationsnivån och att man arbetar med att förbättra organisationens rutiner och mötesformer, tydliggör rollfördelning och arbetar med värdegrunden på systemnivån.

– Det är bra om vi kan prata om de olika nivåerna, säger han.
Thomas Jordan betonar vikten av att lyfta fram underliggande behov vid en konflikt, till exempel genom att låta personerna i konflikten göra listor över sina behov.

– Om man kan se att motparten värnar om begripliga behov är det lättare att till och med känna empati, även om man tycker att den andre agerar på fel sätt.

Thomas Jordan betonar att det är viktigt att man lyfter fram båda parters frågor när man ska lösa en konflikt. Då är det lättare att man ser det som ett gemensamt problem.

– Jag får ofta återkoppling från människor att man märker att behovsperspektivet gör skillnad. Man blir inte så snabb med att lösa problemet då utan lyssnar mer på varandra.

Fyra ansatser för konfliktlösning

Thomas Jordan pratar om fyra ansatser för att lösa konflikter: Dialog, diskussion, regelstyrda processer och makt/överkörning.
Han liknar modellen vid stegen i en trappa, där dialog utgör det översta trappsteget. Ju längre ner på trappan man kommer, desto lägre ambitioner har man att lyckas lösa konflikten.
– Dialog fungerar bara om man är öppen för möjligheten att man kan bli påverkad av den andres synpunkter och kan rucka på sin egen inställning. Dialog kräver att det finns en vilja och man måste avsätta ordentligt med tid, säger Thomas Jordan.
Om konflikten inte går att lösa med dialog kan man ta sig ner ett trappsteg, och pröva att lösa konflikten med diskussion. Då väger man argument mot varandra, förhandlar och kommer fram till en överenskommelse.

När inte det fungerar kan man pröva regelstyrda processer. Det vill säga hänvisa till regelverk, till Arbetsdomstolen eller fackliga förhandlingar. Detta kräver att den som inte får sin vilja igenom trots detta är beredd att hålla sig till spelreglerna.
När ingenting annat fungerar kan man bli tvungen att använda makt/överkörning.
– Det väcker ilska men ibland är det viktigt att kunna göra överkörningar, säger Thomas Jordan.
Som exempel nämner han en situation där en chef tar ifrån en medarbetare med alkoholproblem arbetsuppgifter som påverkar säkerheten på arbetsplatsen.

Vid konflikthantering kan man använda sig av en så kallad interventionsmatris. Eftersom man normalt behöver hantera konflikter på individ-, relations- och systemnivå, sätter man dessa tre nivåer på matrisens lodräta sida. På den vågräta sidan i matrisen sätter man tre olika handlingsalternativ – dialog, principer och makt. Sedan fyller man i rutorna i matrisen och anger vilka åtgärder som har att göra med dialog, principer respektive makt som är lämpliga att göra på de tre nivåerna.

Att diskutera på arbetsplatsen
• Finns det kunskap om konfliktlösning på arbetsplatsen?
• Hur förhindrar man att konflikter uppstår? Och hur agerar man om en konflikt väl uppstått? Hur får man ett ordentligt avslut på en konflikt?
• Vet man som medarbetare/chef var man kan vända sig om det uppstår en konfliktsituation?

Konfliktkunskap, Thomas Jordan, Göteborgs universitet

 

Kontorsforskning och förändringsarbete

I sin forskning har Aram Seddigh tittat på sex olika kontorstyper: individuella rum, delade rum, små kontorslandskap (med fyra–nio personer), medelstora kontorslandskap (tio–24 personer), stora kontorslandskap (över 24 personer) samt flexkontor, där man inte har någon fast arbetsplats utan anpassar arbetsplatsen efter vad man jobbar med just den dagen.

I en av studierna samlade forskarna på Stressforskningsinstitutet in data från över 1000 personer i olika kontorsmiljöer, och tog då även hänsyn till vilken typ av arbetsuppgift personerna hade.

– Det visade sig att det var högre grader av distraktion i öppna miljöer och i flexkontor. De personer som satt i individuella rum hade något lägre grad av kognitiv stress, det vill säga problem med minnet och förmågan att fatta beslut, säger Aram Seddigh.

Beteendet avgörande

En annan studie gick ut på att testa minnesförmågan hos tjänstemän som arbetade i olika miljöer. I studien fick testpersonerna memorera en lista med ord upprepade gånger. Testet genomfördes under två olika betingelser. Första gången fick testpersonerna information om testet i förväg och man genomförde det i en tyst miljö. Den andra gången gjordes testet när arbetet på kontoret var igång.

Ett något överraskande resultat av studien var att vid sidan av dem som satt i stora kontorslandskap var de personer som satt i egna rum de som försämrade sin prestation mest när de utförde testet i sin vanliga arbetsmiljö.

– När jag var ute på arbetsplatsen gick jag runt och stängde dörrarna till dem som satt i egna rum, men folk tyckte att det kändes obekvämt med stängda dörrar och gick och öppnade dörrarna igen. I Sverige är vi bra på att skapa öppna miljöer som fångar upp ljud, men korridorerna på kontor där man har egna rum är sällan gjorda så att de ska absorbera ljud. Vi blir också mindre påverkade när vi kan identifiera var ljudet kommer ifrån, säger Aram Seddigh.

Han betonar att vårt beteende, hur vi använder kontoren, har stor betydelse.

– Det är vad medarbetarna gör, deras beteenden som avgör om en organisation blir produktiv. Det handlar om att leda in medarbetare mot nya beteenden och att bevara beteenden som man tror gör en organisation framgångsrik.

Viktigt med inflytande

Aram Seddigh berättar om en amerikansk studie där man lät testpersoner genomföra en uppgift i fyra olika slags rum: ”lean”, där det bara fanns ett skrivbord, papper och penna, ”enriched”, där någon hade inrett rummet och gjort det trevligt, ”empowered”, där deltagaren själv fick inreda rummet och sedan fick beröm för detta och ”disempowered”, där deltagaren själv hade inrett rummet men sedan blev tillrättavisad.

Resultatet av studien blev att deltagarna i ”lean” och ”disempowered” presterade sämst, medan deltagarna i ”empowered” fick det bästa resultatet. När medarbetarna var engagerade och fick sin vilja igenom utan att bli överkörda förbättrades således arbetsprestationen.

– Det stämmer överens med min egen studie, där jag först lät medarbetare skatta hur delaktiga de varit i en förändring, och fem månader senare frågade hur de mådde. De som tyckte att de hade varit delaktiga fick bättre resultat för trivsel och produktivitet, medan de som inte hade känt sig delaktiga mådde sämre psykiskt och var mer kroppsligt trötta, berättar Aram Seddigh.

FAKTA: FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR ETT LYCKAT FÖRÄNDRINGSARBETE

Aram Seddigh har genom sin forskning identifierat några framgångsfaktorer för ett lyckat förändringsarbete:

  • Sätt upp delmål för förändringsresan.
  • Visa förståelse för att det finns skillnader mellan olika grupper inom organisationen och att det kan vara en mer omständlig resa för vissa. Allokera resurserna där de behövs bäst och inte utifrån ett ”rättviseperspektiv” att alla ska ha lika mycket.
  • Var medveten om att förändringsresan sker vid olika tidpunkter för olika grupper. De som har initierat förändringen ligger steget före, medan medarbetarna kommer sist.
  • Hitta gemensamma vinster och få medarbetare och organisation att vilja gå åt samma riktning.
  • Ha engagerade ledare.
  • Skapa stöd och trygghet för dem som genomför förändringen.
  • Sätt upp realistiska mål.
  • Kartlägg hur organisationen fungerar innan ni planerar förändringen, vet ni inte var ni står blir det svårt att veta hur ni ska nå era mål!

Att diskutera på arbetsplatsen

  • När man gör en ändring i verksamheten som till exempel en kontorsförändring ska det göras en riskbedömning enligt Systematiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001:1. Hur kan en sådan riskbedömning genomföras?
  • Vilka för- och nackdelar finns med olika kontorstyper?
  • Vilka framgångsfaktorer finns för lyckade kontorsförändringar?

 Material

Riskbedömning inför ändringar i verksamheten, Arbetsmiljöverket 

Kränkande särbehandling

I Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö, som trädde i kraft 31 mars 2016, ställs krav på att alla arbetsplatser ska ha en rutin, handlingsplan eller policy för att hantera kränkande särbehandling.

Definitionen av vad som räknas som kränkande särbehandling är vidare än den tidigare definitionen. Bland annat har Arbetsmiljöverket tagit bort formuleringen om att det ska handla om återkommande kränkningar.

– Det skulle kunna räcka med enstaka gånger, till exempel när det gäller nedsättande kommentarer på Facebook. Men det blir svårt för dem som ska göra en bedömning av om det handlar om kränkande särbehandling eller inte. Räcker det med att man har blivit kränkt vid ett enda tillfälle? Arbetsmiljöverket ger inga exempel på vad som kan vara kränkande särbehandling, säger Thomas Jordan.

Han konstaterar att den nya föreskriften inte heller ger klart besked om vad som krävs för att en arbetsgivare ska vara skyldig att genomföra en utredning, när någon anser sig ha blivit utsatt för kränkande särbehandling.

– Arbetsgivaren är skyldig att utreda orsakerna när någon råkar ut för ohälsa eller ett allvarligt tillbud inträffar. Det finns dock inte en uttrycklig skyldighet att utreda om ett specifikt fall handlar om kränkande särbehandling eller inte. Men arbetsgivare kan ställas till ansvar om det kan visas att de inte vidtagit tillräckliga åtgärder för att förebygga att någon drabbas av ohälsa, till exempel genom att utsättas för kränkande särbehandling.

Olika synsätt

Om man ser kränkande särbehandling som beteenden som absolut inte ska få förekomma så är det naturligt att förespråka att det görs en utredning när någon anser sig utsatt, exempelvis med den norska metodiken ”faktaundersökning”. Om utredningen visar att det de facto rör sig om mobbning, blir det tydliga och kännbara sanktioner för förövaren.

Om man bedömer att upplevda kränkningar är konsekvenser av en långvarig konflikt där det inte är så entydigt att det är frågan om en förövare och ett offer kan man anse att det som behövs är konflikthantering, till exempel i form av medling.

Om man ser brister i arbetsorganisationen som grundorsaken till att det uppstår samarbetssvårigheter och kränkningar kan man vilja lägga kraften på att hjälpa arbetsplatsen att komma på fötter igen, snarare än att söka en skyldig gärningsman.

– Det finns en spänning mellan synsätten och vilken väg man väljer att gå. Det är viktigt att vara medvetna om de olika perspektiven och göra omsorgsfulla bedömningar av lämpligt tillvägagångssätt i varje enskilt fall, säger Thomas Jordan.

Checklista

– Arbetsgivaren är skyldig att se till att det finns rutiner för vem man vänder sig till om man tycker att man har blivit utsatt för kränkande särbehandling, vad som händer med informationen som man lämnar och hur man kan få hjälp. I övrigt ger inte föreskriften några klara besked om vad policyn ska innehålla, säger Thomas Jordan.

Som exempel på tänkbara punkter att ha med i en policy för att hantera kränkande särbehandling nämner han:

  • Definitioner på kränkande särbehandling
  • Olika exempel på kränkande särbehandling
  • Organisationens mål
  • Hur man arbetar förebyggande
  • Ansvarsfördelning
  • Hur man gör en anmälan
  • Sanktioner som kan komma i fråga om någon har utövat mobbning.

– Det är inte givet vilka punkter som ska finnas med. Man får göra tuffa val och verkligen fundera över vad som ska finnas med, annars blir policyn så lång att ingen orkar läsa den, konstaterar Thomas Jordan.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en känd policy/rutiner på arbetsplatsen som ger vägledning mot kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier?
  • När någon (själv eller via ombud) säger sig bli mobbad/utsatt för kränkande särbehandling, vem ska göra den första bedömningen av ärendet?
  • Om någon varit utsatt för kränkande särbehandling – vart kan hon/han då vända sig?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket 

Presentation om kränkande särbehandling, Thomas Jordan, Göteborgs universitet

Arbetsblad om Vad bör tas med i en policy kring kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier

Arbetsblad om Frågor att ta ställning till kring utredning av mobbning

Arbetsblad Synsätt kring kränkande särbehandling i arbetslivet

Lästips: Utredningar av kränkande särbehandling i arbetslivet

 

Otillåten påverkan mot myndighetspersoner

Studien bygger på 140 intervjuer och drygt 45 500 enkätsvar från tjänstemän på Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, ST:s a-kassa, IF Metalls arbetslöshetskassa, Skatteverket, Migrationsverket, Kustbevakningen, Tullverket, Polismyndigheten, Ekobrottsmyndigheten, Åklagarmyndigheten, Sveriges Domstolar, Justitiekanslern, Kriminalvården och Kronofogden. Studien har gjorts av Johanna Skinnari, Karolina Hurve och Anna Jonsson på Brå och är en uppföljning av en undersökning som genomfördes 2005.

Brå definierar otillåten påverkan som trakasserier, hot, våld, skadegörelse och korruption. Det handlar alltså om att påverka tjänsteutövningen. Trakasserier är den vanligaste påverkansformen, och omfattar även trakasserier som inte är straffbara.

– Vår ingång var påverkan på demokratin och det handlar om fall där tjänstemannen själv uppfattar sig ha blivit utsatt för påverkan, förklarar Johanna Skinnari.
Hon berättar att otillåten påverkan sker vid enstaka tillfällen, men att vissa tjänstemän upplever att de utsätts oftare. Dessa återfinns framför allt på Polismyndigheten, Kriminalvården och

Migrationsverket.

Utsatta yrkesroller

Särskilt utsatta för otillåten påverkan är yrkesroller där man fattar beslut som har stor påverkan på den enskildes ekonomi eller liv, har omfattande kontakter med externa kunder och klienter och även har nära och täta kontakter med enskilda kunder och klienter.
Exempel på vanliga former av trakasserier är obehagliga telefonsamtal, okvädningsord, att den som påverkar hotar att ta sitt liv, skuldbeläggande, olovlig fotografering och filmning och obehagliga anspelningar. Det senare är särskilt vanligt för poliser.
Karolina Hurve konstaterar att det är stora skillnader mellan de olika myndigheterna, vilket bland annat påverkar kulturen och uppfattningen om vad man ska tåla i yrkesutövningen.
– Inom Polisen kan man till exempel tycka att okvädningsord inte är trakasserier, utan något som man får tåla. Men okvädningsorden uppfattas som olika allvarliga. Att bli kallad för rasist är till exempel något som många tar illa vid sig av.

Av de studerade tjänstemännen hör nämndemännen till de minst utsatta, vilket kan förklaras med att de kommer sent in i processen och att de även agerar som ett kollektiv. Justitiekanslern, som är sista instansen för att få ett ärende prövat, är den myndighet som är mest utsatt.

När det gäller otillbörliga erbjudanden, det vill säga mutor, är Migrationsverket, Kriminalvården och Arbetsförmedlingen mest utsatta. Det är i mångt och mycket yrkesroller ute på fältet som utsätts samt yrkesroller inom upphandling. Ofta försöker man testa tjänstemannen. Erbjudanden kan bland annat handla om måltider och gåvor i form av föremål eller pengar.
– Det har skett en minskad tolerans på myndigheterna. Jämfört med den förra studien är det fler personer som uppfattar att de har utsatts för otillåten påverkan. Det kan handla om en ökad medvetenhet, men också om en ökning av den faktiska utsattheten, säger Karolina Hurve. 

Påverkarna
Anna Jonsson berättar att det finns tre grupper av påverkare.

Den första gruppen spelar på känslor. Det kan vara personer som befinner sig i en desperat situation, som till exempel missbrukare och personer med psykisk störning. Det är ofta personer som tjänstemännen har förståelse och empati för.

– Ofta är dess personer trevliga initialt, men kan vända och bli aggressiva. De spelar på känslor, till exempel att ”du måste förstå att detta påverkar mina barns framtid”, säger Anna Jonsson.

Den andra gruppen baserar sin påverkan på systematik. Det är rättshaverister som använder trakasserier för att få rätt i sak, och som sällan väcker sympatier hos tjänstemännen.

Den tredje gruppen baserar påverkan på strategi. Det kan vara leverantörer eller personer inom organiserad brottslighet. De kan komma med gåvor och smicker, samtidigt som de använder sig av en skrämseltaktik.

 Behov av stöd
Johanna Skinnari betonar att rädslan inom organisationen sprids om arbetsgivaren inte hanterar incidenten på ett bra sätt. Hon berättar att vissa myndigheter har låtit säkerhetsansvariga stötta de drabbade, vilket har fungerat bra.

– Våld ger störst behov av stöd. När det gäller trakasserier uppger 50–60 procent att de inte behöver stöd, berättade hon.

Även om kolleger är ett viktigt stöd är framför allt den närmaste chefens stöd avgörande. De intervjuade har en lång kravlista på chefen, som förväntas vara ett medmänskligt stöd, talesperson, ta över ärenden, mobilisera stöd och skydd samt vara en förebild.

– Det medmänskliga stödet är absolut viktigast. Det lyfts tydligt fram i intervjuerna, säger Johanna Skinnari.

Handbok

Brå har även tagit fram en handbok, som bygger på resultaten i studien. Den består av två delar. Den första berör åtgärder på strategisk nivå och riktar sig framför allt till högre ledning, närmaste chef, personal- och säkerhetsfunktioner. Den andra delen handlar om den operativa nivån och är skriven för drabbade tjänstemän såväl som chefer, personal- och säkerhetsfunktioner. Denna del utgår från några vanliga former av trakasserier, hot, skadegörelse, våld och korruptionsförsök.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad kan man göra för att motverka otillåten påverkan?
  • Utförs arbetsmoment på ett sätt som medför risk för otillåten påverkan? Kan man ändra rutinerna så att säkerheten ökar?
  • Finns det processer i vår verksamhet som det är särskilt viktigt att hålla koll på utifrån perspektivet viktiga för klienter eller mycket pengar?

Material

Att förebygga och hantera påverkansförsök – En handbok från Brottförebyggande rådet

www.hotpajobbet.se

Stress och hälsosamma arbetsplatser

Dan Hasson har arbetat som stress- och arbetsmiljöforskare i 16 år. Han har doktorerat vid Uppsala universitet och har varit verksam vid Karolinska institutet och Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet. För närvarande arbetar han privat och bedriver sin forskning vid Stressmottagningen.

Dan Hasson betonar att det inte går att leva utan stress. Inte minst många äldre har för lite stress i sina liv, vilket kan göra att vardagsrutiner som att gå till banken blir mycket energikrävande.

– Det är som om vi hade en inbyggd stressmuskel i kroppen. Om man stressar lagom och regelbundet och varvar med återhämtning blir muskeln starkare. Utdragna eller för stora stressdoser utan tillräcklig återhämtning kan däremot leda till långvariga fysiska och psykiska sjukdomar, säger han.

Stress kan ge hörselproblem

Dan Hassons egen forskning visar att det finns starka kopplingar mellan långvarig stress och hörselproblem.

– Utmattning var i en studie starkare korrelerad med tinnitus än traditionella riskfaktorer som buller och hörselnedsättning, berättar han.

Dan Hasson menar att det finns två faser i en stressreaktion; man varvar upp och man varvar ner. Ju äldre man är, desto längre tid tar det att varva ner.

– Hälsosam stress innebär en snabb återgång till vila. Andningen är det mest kraftfulla verktyget för att varva ner. Det går inte att ha ångest samtidigt som man djupandas, säger han.

 Högpresterande grupper

Dan Hasson menar att stress kan vara ett tecken på att en organisation är ineffektiv. Medarbetarna måste arbeta hårdare för att uppnå målen när effektiviteten är låg, vilket leder till stress. Stress leder i sin tur till ett motstånd till förändringar, eftersom det är säkrare att reagera på det invanda sättet.

– Medarbetarnas engagemang, innovationsförmåga och förändringskraft är avgörande, säger han.

Dan Hasson berättar att hjärnan orkar vara aktiv i mellan 90 och 120 minuter, sedan behöver man gå in i ett viloläge och får svårt att koncentrera sig. Genom att istället variera arbetsuppgifter kan man vila och aktivera olika delar av hjärnan, vilket också blir en form av återhämtning.

Forskning visar att högpresterande grupper kännetecknas av att det finns en balans mellan hur mycket man frågar och hur mycket man argumenterar, balans mellan att ha fokus på sig själv och att ha fokus på andra samt balans mellan positiva och negativa uttalanden.

– I grupper som presterar bäst förekommer mellan fem och elva positiva uttalanden på varje negativt. Om det däremot är fler än elva positiva uttalanden på varje negativt minskar prestationsförmågan, man flamsar och tappar verklighetsförankringen, säger Dan Hasson.

Han menar att man ska sträva efter optimal, snarare än maximal, arbetsglädje.

Dan Hasson ger råden att utgå från fakta och inte från förutfattade meningar när det gäller stressreaktioner, att primärt bara mäta sådant som man är villig att åtgärda och att se till att göra problemanalyser innan man sätter in åtgärder.

FAKTA OM HÄLSOSAMMA ARBETSPLATSER

Dan Hassons forskning visar att en arbetsplats är hälsosam när följande kriterier är uppfyllda:

  • Arbetsplatsen är proaktiv och fokuserar systematiskt och kontinuerligt på insatser för att främja hälsa och hållbar arbetsmiljö.
  • Den förser medarbetare, chefer och ledning med konkreta verktyg för att proaktivt och reaktivt främja god fysisk och psykosocial arbetsmiljö och följer upp utvecklingen löpande.
  • Den är anpassningsbar efter medarbetarnas behov – och medarbetarna är anpassningsbara efter arbetsplatsens behov.
  • Man planerar långsiktigt och prioriterar långsiktiga framgångar och hållbara lösningar.
  • Den har optimala nivåer av arbetsglädje och anställningstrygghet.
  • Det finns ett visionärt ledarskap där mål uppnås genom tydliga och välplanerade systematiska insatser.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanterar organisationen perioder av stress på grund av hög arbetsbelastning?
  • Hur tar stressen sig uttryck? På och utanför jobbet?
  • Vilka faktorer är särskilt viktiga för att vår arbetsplats ska vara hälsosam?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

 

Stress – symptom och vägar tillbaka

Agneta Sandström konstaterar att symptomen vid utbrändhet liknar många andra sjukdomar. De som har stressrelaterad ohälsa har som regel även andra problem.

–Det saknas konsensus internationellt om en definition. Depression är inte en enskild sjukdom, säger hon.

Hos personer som drabbas av posttraumatisk stress har forskare kunnat visa att den del av hjärnan som kallas hippocampus krymper. Agneta Sandström och hennes forskarkollegor hade förväntat sig liknande resultat hos de utbrända kvinnorna i deras egna studier, men kunde inte hitta något som pekade på detta. Det visade sig även att de utmattningssjuka kvinnorna inte hade problem med minnet, trots att det själva uppfattade det som så.

Genom tester kunde forskarna snart konstatera att kvinnorna även hade bra inlärningsförmåga och presterade över medel i fråga om språklig förmåga. När man testade kvinnornas förmåga att rita av komplicerade figurer ur minnet blev resultatet däremot helt annorlunda. Här presterade kvinnorna i undersökningen tydligt under medelvärdet, trots en generellt god utbildningsbakgrund.

– De saknade en exekutiv förmåga, det vill säga förmåga att göra något komplicerat och behålla koncentrationen, berättar Agneta Sandström.

Kvinnorna i studien blev lätt distraherade av personer och händelser i omvärlden, som de saknade förmåga att skärma av sig mot.

– Det som patienterna själva beskrev, att de hade svårt att koncentrera sig och ”få ihop alla trådar i hjärnan” stämde också med testerna.

Tillbaka till arbetslivet

När kvinnorna sedan skulle arbetsträna för att komma tillbaka till arbetslivet blev det avgörande att ta hänsyn till detta. Här kunde cheferna stötta genom att tilldela tydligt avgränsade arbetsuppgifter och arbetsplatser kunde på olika sätt avskärmas och anpassas.

– På en arbetsplats ställde man skrivbordet i ett hörn, in mot väggen. Det kanske inte låter så roligt, men de som drabbas behöver hjälp att inte bli distraherade. Här kan även öronproppar vara till hjälp. Man kan också skapa strukturer och ordning i det man gör, som att till exempel bara få läsa e-posten två gånger om dagen.

Agneta Sandström betonar vikten av att sätta ihop team med olika yrkeskompetenser för att på bästa sätt kunna stötta den som drabbas.

Andra saker som kan hjälpa är ”mindfulness”, till exempel genom yoga.

Ängsliga och högpresterande

De utmattningssjuka kvinnorna hade höga halter av stresshormonet kortisol under hela dagen, medan det hos en frisk människa normalt är högt när man vaknar på morgonen och sedan sjunker successivt under förmiddagen.

Kvinnorna uppvisade vidare liknande personlighetsdrag. Flera var ängsliga, pedantiska, högpresterande och på gränsen till tvångsmässigt ihärdiga (”persistence”).

– Jag hade patienter som gick upp klockan 4 på morgonen för att hinna med att stryka kläder till barnen. Flera tog väldigt mycket ansvar och hade jätteambitiösa träningsprogram, säger Agneta Sandström.

Hon berättar om en av kvinnorna som var fast beslutsam att fortsätta på samma sätt som tidigare, trots sin sjukdom, eftersom hon älskade att väninnorna var avundsjuka över att hon var smal och framgångsrik och hann med så mycket.

Flera av kvinnorna var ovanligt exponerade för svåra livshändelser. Det kunde till exempel handla om att de hade svårt sjuka barn att ta hand om hemma. De var även mer missnöjda med sin arbetsmiljö.

Viktig sömn

Ett av de vanligaste symptomen hos kvinnorna i undersökningen var att de hade sömnstörningar. Agneta Sandström definierar begreppet som att man sover mer än två timmar mindre än man har behov av, att det tar mer än 45 minuter att somna på kvällarna, att man vaknar minst fem gånger under natten, att man har kraftiga mardrömmar och att man vaknar i vargtimmen och har ångest.

– Sömnen är väldigt viktig för välbefinnande och hälsa. Om man gjorde stora satsningar på att få hela Sverige att sova bättre, skulle man få väldigt stora hälsovinster, menar Agneta Sandström.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Det syns inte alltid utanpå om en person är i riskzonen för stressrelaterad ohälsa. Vilka varningssignaler kan vara viktiga att uppmärksamma?
  • Hur ser vår arbetsplats ut gällande möjligheten att skapa förutsättningar för medarbetares koncentration?
  • På vilket sätt kan arbetsplatsen stödja personen efter en sjukskrivning?

Kontorsforskning och förändringsarbete

I sin forskning har Aram Seddigh tittat på sex olika kontorstyper: individuella rum, delade rum, små kontorslandskap (med fyra–nio personer), medelstora kontorslandskap (tio–24 personer), stora kontorslandskap (över 24 personer) samt flexkontor, där man inte har någon fast arbetsplats utan anpassar arbetsplatsen efter vad man jobbar med just den dagen.

I en av studierna samlade forskarna på Stressforskningsinstitutet in data från över 1000 personer i olika kontorsmiljöer, och tog då även hänsyn till vilken typ av arbetsuppgift personerna hade.

– Det visade sig att det var högre grader av distraktion i öppna miljöer och i flexkontor. De personer som satt i individuella rum hade något lägre grad av kognitiv stress, det vill säga problem med minnet och förmågan att fatta beslut, säger Aram Seddigh.

Beteendet avgörande

En annan studie gick ut på att testa minnesförmågan hos tjänstemän som arbetade i olika miljöer. I studien fick testpersonerna memorera en lista med ord upprepade gånger. Testet genomfördes under två olika betingelser. Första gången fick testpersonerna information om testet i förväg och man genomförde det i en tyst miljö. Den andra gången gjordes testet när arbetet på kontoret var igång.

Ett något överraskande resultat av studien var att vid sidan av dem som satt i stora kontorslandskap var de personer som satt i egna rum de som försämrade sin prestation mest när de utförde testet i sin vanliga arbetsmiljö.

– När jag var ute på arbetsplatsen gick jag runt och stängde dörrarna till dem som satt i egna rum, men folk tyckte att det kändes obekvämt med stängda dörrar och gick och öppnade dörrarna igen. I Sverige är vi bra på att skapa öppna miljöer som fångar upp ljud, men korridorerna på kontor där man har egna rum är sällan gjorda så att de ska absorbera ljud. Vi blir också mindre påverkade när vi kan identifiera var ljudet kommer ifrån, säger Aram Seddigh.

Han betonar att vårt beteende, hur vi använder kontoren, har stor betydelse.

– Det är vad medarbetarna gör, deras beteenden som avgör om en organisation blir produktiv. Det handlar om att leda in medarbetare mot nya beteenden och att bevara beteenden som man tror gör en organisation framgångsrik.

Viktigt med inflytande

Aram Seddigh berättar om en amerikansk studie där man lät testpersoner genomföra en uppgift i fyra olika slags rum: ”lean”, där det bara fanns ett skrivbord, papper och penna, ”enriched”, där någon hade inrett rummet och gjort det trevligt, ”empowered”, där deltagaren själv fick inreda rummet och sedan fick beröm för detta och ”disempowered”, där deltagaren själv hade inrett rummet men sedan blev tillrättavisad.

Resultatet av studien blev att deltagarna i ”lean” och ”disempowered” presterade sämst, medan deltagarna i ”empowered” fick det bästa resultatet. När medarbetarna var engagerade och fick sin vilja igenom utan att bli överkörda förbättrades således arbetsprestationen.

– Det stämmer överens med min egen studie, där jag först lät medarbetare skatta hur delaktiga de varit i en förändring, och fem månader senare frågade hur de mådde. De som tyckte att de hade varit delaktiga fick bättre resultat för trivsel och produktivitet, medan de som inte hade känt sig delaktiga mådde sämre psykiskt och var mer kroppsligt trötta, berättar Aram Seddigh.

FAKTA: FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR ETT LYCKAT FÖRÄNDRINGSARBETE

Aram Seddigh har genom sin forskning identifierat några framgångsfaktorer för ett lyckat förändringsarbete:

  • Sätt upp delmål för förändringsresan.
  • Visa förståelse för att det finns skillnader mellan olika grupper inom organisationen och att det kan vara en mer omständlig resa för vissa. Allokera resurserna där de behövs bäst och inte utifrån ett ”rättviseperspektiv” att alla ska ha lika mycket.
  • Var medveten om att förändringsresan sker vid olika tidpunkter för olika grupper. De som har initierat förändringen ligger steget före, medan medarbetarna kommer sist.
  • Hitta gemensamma vinster och få medarbetare och organisation att vilja gå åt samma riktning.
  • Ha engagerade ledare.
  • Skapa stöd och trygghet för dem som genomför förändringen.
  • Sätt upp realistiska mål.
  • Kartlägg hur organisationen fungerar innan ni planerar förändringen, vet ni inte var ni står blir det svårt att veta hur ni ska nå era mål!

Att diskutera på arbetsplatsen

  • När man gör en ändring i verksamheten som till exempel en kontorsförändring ska det göras en riskbedömning enligt Systematiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001:1. Hur kan en sådan riskbedömning genomföras?
  • Vilka för- och nackdelar finns med olika kontorstyper?
  • Vilka framgångsfaktorer finns för lyckade kontorsförändringar?

 Material

Riskbedömning inför ändringar i verksamheten, Arbetsmiljöverket 

Moralisk kompetens i organisationen

Tomas Brytting berättar att bedrägerier är vanligare än man tror, och att de förekommer inom alla organisationer – även om det enligt internationell statistik är vanligare i privata företag än på myndigheter.

Han menar att bedrägerierna kostar i genomsnitt fem procent av företagens omsättning. En begränsad undersökning antyder att allvarliga bedrägerier kan vara vanligare i Sverige än i Europa.

– Det är en bieffekt av organisationer som bygger på förtroende, konstaterar Tomas Brytting, men menar samtidigt att man får ta siffrorna med ”stora skopor salt”.

Tomas Brytting pratar om den så kallade bedrägeritriangeln, där triangelns hörn utgörs av att man känner ett behov, att tillfället yppar sig och att man kan förklara för sig själv varför man begår bedrägeriet (rationalisering).

– Alla tre måste vara på plats för att man ska begå ett bedrägeri.

Tomas Brytting delar in rationaliseringarna/bortförklaringarna i fyra grupper.

Den första gruppen kallar han Bortkoppling – när förövaren bedrar uppsåtligen och den omgivande miljön inte tolererar bedrägeriet. Exempel på bortförklaringar kan då vara ”jag hade inget val”, ”jag lydde bara order” eller ”jag är så speciell, det gäller inte mig”. När förövaren bedrar utan uppsåt, i en miljö som inte tolererar bedrägeriet talar Tomas Brytting istället om Förnekelse. Exempel på bortförklaringar kan då vara ”en gång är ingen gång”, ”jag ska betala tillbaka senare” och ”det är inte mer än rätt”.

 

Grupptryck

I en miljö som tolererar bedrägerier, och där förövaren bedrar uppsåtligen, handlar det istället om Grupptryck/dekadens. Exempel på bortförklaringar inom den gruppen är ”så gör ju alla (alla gör fel)”, ”vi är alla skyldiga” och ”andra är ännu värre”. Den fjärde och sista gruppen är när förövaren bedrar utan uppsåt, i en miljö som tolererar bedrägerier. Tomas Brytting kallar denna grupp för Avtrubbning, där bortförklaringarna kan vara ”så gör ju alla (därför är det rätt)” och ”syftet är gott”.

En förklaring till att bedrägerier är så vanliga är att det i vår kultur finns värderingar som ligger nära bedrägerier, menade Tomas Brytting.

– Det gäller till exempel ”grupptryck”. Man ska vara solidarisk med gruppen.

När Tomas Brytting skrev sin bok ”Att vara som Gud” intervjuade han personskadereglerare på försäkringsbolag samt högstadielärare – två yrkesgrupper som behöver kunna hantera moraliska dilemman (ha moralisk kompetens).

– Högstadielärarna fick hantera tonårsgraviditeter, mobbning och missbruk i sin vardag, medan personskadereglerarna kunde hamna i situationer då de behövde diskutera inkomstbortfall med föräldrar till barn som invalidiserats i trafikolyckor.

Tomas Brytting upptäckte att en skillnad mellan de båda yrkesgrupperna var att skadereglerarna hade tydliga regler och rutiner – något som högstadielärarna saknade.

– Skadereglerarna hade ett tydligt regelverk. Det fanns en byråkratisk ordning som lade fast ramarna. Först när den gjorts tydlig la de bort papperna och frågade: ”Hur mår du?”. Lärarna hade inte samma regelverk, vilket gjorde att de mådde sämre.

God byråkrati

Tomas Brytting talar om ”god byråkrati” och menar att det finns både fördelar och nackdelar med byråkrati när det gäller att hantera moraliska dilemman.

Byråkratins fördelar handlar bland annat om att tydliga regelverk främjar goda mål, att expertkunskap och erfarenhet görs tillgängliga för alla, att ansvaret begränsas, att avslag och negativa besked blir opersonliga, att det blir lättare med gränssättning och gränsövergång samt att man skapar en vilsam anonymitet. Till byråkratins nackdelar hör bland annat att det kan vara ett stelt system, det personliga ansvaret förminskas och såväl man själv som motparten kan reduceras från en person till ett ärende.

Tomas Brytting menar att organisatorisk moralisk kompetens bygger på fyra delar: värderationell kompetens (gemensam värdegrund), målrationell kompetens (god byråkrati), känslobaserad kompetens (att moraliska intuitioner som samvete och empati har en legitim funktion) och traditionsburen kompetens (en god praxis och de rätta moraliska karaktärsdragen).

– Det gäller att hålla ögonen på moraliska förebilder och låta de som fungerar bra bli synliga i organisationen. Nya medarbetare behöver möta de gamla ”rävarna”, säger han.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Diskuteras frågor om moralisk kompetens på arbetsplatsen?
  • Hur arbetar man för att skapa en god moralisk kompetens?

Psykisk ohälsa – viktigt att våga prata om

Psykisk ohälsa och sjukdom omges fortfarande av många tabun. Rickard Bracken, projektledare för Hjärnkoll, menar att det stigma som omger psykisk ohälsa är ett kunskapsproblem, ett attitydproblem och ett beteendeproblem. Såväl okunskap som fördomar och diskriminering ligger bakom.

– Man måste hitta en strategi som rymmer alla tre aspekterna för att kunna få till en förändring. Det handlar om att verka för öppenhet och skapa förståelse för att detta är en vanlig erfarenhet, säger han.

Riksförbundet Hjärnkoll har sitt ursprung i ett regeringsuppdrag. En bärande del i Hjärnkolls arbete är just att tala öppet om psykisk ohälsa, bland annat genom att låta människor med egen erfarenhet berätta.

– När man tar del av skriverier om psykisk ohälsa är det mycket anonyma berättelser. Ofta är det en kvinna som står med ryggen mot kameran, i skymningen. Då har vi tagit kontakt med journalister och sagt: kontakta någon som kan ställa upp med namn istället, och även berätta om vägen tillbaka, säger Rickard Bracken.

Förstående omgivning

Sussi Schipper är en av Hjärnkolls attitydambassadörer. Hon har en bipolär diagnos, men har tack vare en förstående omgivning inte behövt vara sjukskriven på många år.

Hon berättar om en osäker men förstående chef, som ringde hem till henne när hon var sjukskriven för depression.

– Han sa: ”Sussi, jag tror på dig, ta din tid och kom tillbaka”. Med en enda mening sa han tre saker som var viktiga för mig. Han sa att han trodde på mig – vilket jag inte gjorde själv. Han sa att det skulle ta tid – vilket jag visste att det gjorde. Och han sa att han ville ta tillbaka mig.

Idag har hon en annan chef, som har skapat en miljö där Sussi Schipper kan vara öppen med sina psykiska problem.

– Nu förstår jag själv när jag börjar må dåligt, och flaggar tidigt för min chef. Det gör att jag kan svaja till, men sedan komma på banan snabbt, berättar hon.

Tidiga tecken

För Sussi Schipper är ett av de första tecknen på att hon börjar må dåligt att hon får problem med sömnen.

Enligt Institutet för stressmedicin är andra tidiga tecken på utmattning förändrat beteende, sämre koncentration och minne, trötthet, olika slags kroppsliga besvär som till exempel huvudvärk och orolig mage, nedstämdhet, glädjelöshet och hopplöshet samt oro och ångest.

– Det är en utmaning hur organisationer kan hitta system för att agera utifrån tidiga tecken. När vi upplever tidiga tecken knyter vi händerna i byxfickan och kör på. När vi väl tar hjälp är sjukskrivningen redan på gång, då tar det mycket längre tid att komma tillbaka, säger Rickard Bracken.

Sussi Schipper lyfter fram vikten av Kasam, känsla av sammanhang.

– Det är tre komponenter som är viktiga. Att man upplever begriplighet i tillvaron, att det är hanterbart och att det känns meningsfullt. När jag börjar må dåligt försvinner min känsla av sammanhang – även om allt utåt sett verkar oförändrat.

 Utlösande faktorer

Psykisk ohälsa är vanligare än vad de flesta tror, menar Rickard Bracken. Han berättar att flera studier visar på att över 30 procent drabbas av psykisk ohälsa någon gång under sina yrkesverksamma år. En OECD-studie pekar vidare på att så mycket som 50 procent drabbas under hela livstiden.

– Alla kan drabbas av psykisk ohälsa, givet att man utsätts för tillräckligt mycket stress. För vissa räcker det med lite stress, medan andra har en hög stresströskel, säger Rickard Bracken och nämner skilsmässa och dödsfall som vanliga orsaker till ohälsa.

Arbetsmiljöverket har identifierat flera riskfaktorer för psykisk ohälsa i arbetslivet. Det handlar bland annat om stor arbetsmängd och högt arbetstempo, monotont arbete, otrygg anställning, oklara förväntningar, allt för komplexa arbetsuppgifter och brister i den fysiska miljön. Det finns också mer sociala riskfaktorer som trakasserier och kränkningar, hot och våldsrisker och stora arbetsgrupper med få chefer och många underställda. Yrkesgrupper som i sitt arbete möter människor som har det svårt hör särskilt till riskgruppen.

 Öka kunskapen

Sussi Schipper betonar att det är viktigt att öka kunskapen, hos bland annat skyddsombud, personalgrupper och chefer. Som hjälp har Hjärnkoll tagit fram ett arbetsmaterial, handledning och studiematerial – ”Så gör du som chef” och ”Så gör du som medarbetare”. Det går att beställa från Hjärnkoll. Viktigt är också att öka öppenheten, till exempel genom att ta upp frågor om sömnproblem och andra tidiga tecken i medarbetarsamtalen. Att våga ta upp sin psykiska hälsa utan att riskera negativa följder på jobbet är a och o för att fånga upp problem tidigt, poängterar Sussi Schipper.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det kunskap om psykisk ohälsa på arbetsplatsen?
  • Hur kan man fånga tidiga signaler på psykisk ohälsa?
  • Hur kan man stötta en kollega som är sjukskriven?

 Material

Så gör du som chef – handledning vid psykisk ohälsa på arbetsplatsen, Hjärnkoll 

Så gör du som kollega – handledning vid psykisk ohälsa på arbetsplatsen, Hjärnkoll 

 

Stress och hälsosamma arbetsplatser

Dan Hasson har arbetat som stress- och arbetsmiljöforskare i 16 år. Han har doktorerat vid Uppsala universitet och har varit verksam vid Karolinska institutet och Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet. För närvarande arbetar han privat och bedriver sin forskning vid Stressmottagningen.

Dan Hasson betonar att det inte går att leva utan stress. Inte minst många äldre har för lite stress i sina liv, vilket kan göra att vardagsrutiner som att gå till banken blir mycket energikrävande.

– Det är som om vi hade en inbyggd stressmuskel i kroppen. Om man stressar lagom och regelbundet och varvar med återhämtning blir muskeln starkare. Utdragna eller för stora stressdoser utan tillräcklig återhämtning kan däremot leda till långvariga fysiska och psykiska sjukdomar, säger han.

Stress kan ge hörselproblem

Dan Hassons egen forskning visar att det finns starka kopplingar mellan långvarig stress och hörselproblem.

– Utmattning var i en studie starkare korrelerad med tinnitus än traditionella riskfaktorer som buller och hörselnedsättning, berättar han.

Dan Hasson menar att det finns två faser i en stressreaktion; man varvar upp och man varvar ner. Ju äldre man är, desto längre tid tar det att varva ner.

– Hälsosam stress innebär en snabb återgång till vila. Andningen är det mest kraftfulla verktyget för att varva ner. Det går inte att ha ångest samtidigt som man djupandas, säger han.

 Högpresterande grupper

Dan Hasson menar att stress kan vara ett tecken på att en organisation är ineffektiv. Medarbetarna måste arbeta hårdare för att uppnå målen när effektiviteten är låg, vilket leder till stress. Stress leder i sin tur till ett motstånd till förändringar, eftersom det är säkrare att reagera på det invanda sättet.

– Medarbetarnas engagemang, innovationsförmåga och förändringskraft är avgörande, säger han.

Dan Hasson berättar att hjärnan orkar vara aktiv i mellan 90 och 120 minuter, sedan behöver man gå in i ett viloläge och får svårt att koncentrera sig. Genom att istället variera arbetsuppgifter kan man vila och aktivera olika delar av hjärnan, vilket också blir en form av återhämtning.

Forskning visar att högpresterande grupper kännetecknas av att det finns en balans mellan hur mycket man frågar och hur mycket man argumenterar, balans mellan att ha fokus på sig själv och att ha fokus på andra samt balans mellan positiva och negativa uttalanden.

– I grupper som presterar bäst förekommer mellan fem och elva positiva uttalanden på varje negativt. Om det däremot är fler än elva positiva uttalanden på varje negativt minskar prestationsförmågan, man flamsar och tappar verklighetsförankringen, säger Dan Hasson.

Han menar att man ska sträva efter optimal, snarare än maximal, arbetsglädje.

Dan Hasson ger råden att utgå från fakta och inte från förutfattade meningar när det gäller stressreaktioner, att primärt bara mäta sådant som man är villig att åtgärda och att se till att göra problemanalyser innan man sätter in åtgärder.

FAKTA OM HÄLSOSAMMA ARBETSPLATSER

Dan Hassons forskning visar att en arbetsplats är hälsosam när följande kriterier är uppfyllda:

  • Arbetsplatsen är proaktiv och fokuserar systematiskt och kontinuerligt på insatser för att främja hälsa och hållbar arbetsmiljö.
  • Den förser medarbetare, chefer och ledning med konkreta verktyg för att proaktivt och reaktivt främja god fysisk och psykosocial arbetsmiljö och följer upp utvecklingen löpande.
  • Den är anpassningsbar efter medarbetarnas behov – och medarbetarna är anpassningsbara efter arbetsplatsens behov.
  • Man planerar långsiktigt och prioriterar långsiktiga framgångar och hållbara lösningar.
  • Den har optimala nivåer av arbetsglädje och anställningstrygghet.
  • Det finns ett visionärt ledarskap där mål uppnås genom tydliga och välplanerade systematiska insatser.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanterar organisationen perioder av stress på grund av hög arbetsbelastning?
  • Hur tar stressen sig uttryck? På och utanför jobbet?
  • Vilka faktorer är särskilt viktiga för att vår arbetsplats ska vara hälsosam?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

Systematiskt arbetsmiljöarbete – grundläggande

Jan Miörner pratar om ”måsten”, som lagar, policies och interna krav som behövs för att säkra verksamheten, som en grundläggande ribba för arbetsmiljöarbetet. För att kunna förbättra och utveckla verksamheten krävs det dock insatser över ribban.

– Om ribban rivs måste man jobba hårt för att säkra grunderna för arbetsmiljöarbetet. Men man måste också ha ett arbetsmiljöarbete som syftar till att förbättra verksamheten så att vi kan leverera bättre tjänster och hantera resurserna på ett optimalt sätt.

Han tipsar om en övning som går ut på att föreställa sig att den egna arbetsplatsen har blivit utnämnd till Sveriges bästa arbetsplats. Om man blev intervjuad av en journalist – vilka faktorer skulle man lyfta fram som avgörande för att man fick priset?

–Det brukar alltid vara ungefär samma saker som kommer fram, till exempel: gemensamma målbilder, tydliga regler och rutiner, respekt för varandras roller och kompetens, delaktighet och dialog, gemensam värdegrund, inkluderande arbetssätt, fungerande samverkan, bra fysisk arbetsmiljö, tillit och transparens.

In i ordinarie verksamheten

Jan Miörner tycker att det är viktigt att arbetsmiljöarbetet kommer in i den ordinarie verksamheten och blir känt i organisationen. I praktiken är det dock sällan på det sättet. Ofta finns en mängd olika dokument kring arbetsmiljöfrågorna, som ingen riktigt känner till.

– Hur många i organisationen kan säga vilka de viktigaste utvecklingsområdena inom arbetsmiljön är? Vilka områden man satsade på att utveckla förra året? En viktig fråga kanske handlar om att utveckla medarbetarsamtalen. Då ska det också kommuniceras utåt i organisationen.

 Riskinventering

Jan Miörner tycker att det är viktigt att de som ska jobba i verksamheten är med och gör en riskinventering av såväl fysiska som psykosociala arbetsmiljörisker.

– Jag har varit med om oändligt många riskbedömningar och riskanalyser, och det finns väldigt många olika sätt att ta sig an det. Min erfarenhet är att man fångar upp det mesta genom en brainstormingövning. Man gör det bara en gång, sedan kan det uppdateras regelbundet.

Ett enkelt sätt att göra en brainstormingövning är att låta alla på arbetsplatsen skriva upp risker på post it-lappar och sätta upp på väggen. Jan Miörner kallar detta för ”fångst”, som är det första steget i riskanalysen. Han menar att det är bäst att börja helt öppet, och bara ha fysisk och psykosocial arbetsmiljö som övergripande grupper. I ett nästa steg kan man gruppera riskerna och skapa kluster. Därefter bedömer man riskerna, åtgärdar och följer upp.

 Främjande förhållningssätt

Jan Miörner menar att det finns tre olika förhållningssätt i arbetsmiljöarbetet. Man kan arbeta reaktivt och åtgärda problem som redan har uppstått, man kan arbeta förbyggande och motverka risker och man kan arbeta främjande, med fokus på vad som skapar hälsa.

– Jobbar man främjande så löser man mycket av de andra punkterna. En organisation levererar bättre tjänster med medarbetare som tycker om att gå till jobbet på måndag morgon, säger han.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns tillräcklig kännedom på arbetsplatsen om lagar och policies som berör verksamhetens arbetsmiljö?
  • Hur blir det systematiska arbetsmiljöarbetet en del av verksamhetsutvecklingen?
  • Hur kan man arbeta mer främjande i det systematiska arbetsmiljöarbetet?

Material

Systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1), Arbetsmiljöverket 

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

Årlig genomgång av arbetsmiljöarbetet- Ledning 

Årlig genomgång av arbetsmiljöarbetet – Arbetsplats 

Checklista dokumentation

Systematiskt arbetsmiljöarbete – fördjupande

Jan Miörner menar att det är viktigt att inte bara se arbetsmiljöarbetet som något som enbart handlar om att förebygga risker.

– Det är sällan man hör att någon säger att han eller hon trivs på jobbet på grund av att man inte löper risker för utbrändhet och olyckor, konstaterar han.

Jan Miörner hänvisar till Arbetsmiljöverkets definition av en god arbetsmiljö. Där nämns bland annat:

  • tillgängliga och rättvisa ledare
  • en utvecklad kommunikation
  • välfungerande samarbete och teamarbete
  • ett positivt socialt klimat
  • möjligheter till personlig utveckling
  • ett lagom arbetstempo
  • tydliga förväntningar och mål
  • en bra fysisk arbetsmiljö.

Jan Miörner lyfter fram Arbetsmiljöverkets föreskrift om Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, som trädde i kraft 31 mars 2016. Han hänvisar inte minst till 10§ i föreskriften, där det bland annat slås fast att arbetsgivaren ska se till att arbetstagarna känner till vilket resultat som ska uppnås med arbetet, vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras vid tidsbrist och vem man kan vända sig till för att få hjälp och stöd för att utföra arbetet.

 Verktyg

Ett av flera verktyg att använda i det systematiska arbetsmiljöarbetet är Transaktionsanalys, som först togs fram på 1950-talet i USA. Metoden bygger på att alla människor har tre olika roller; föräldern (som både kan vara kritisk och auktoritär och omvårdande och tröstande), den vuxna (som är objektiv, logisk och rationell) samt barnet (som kan vara glad och spontan men också sur, trotsig och självcentrerad).

– Man eftersträvar huvudsakligen en dialog där vi är vuxna på arbetsplatsen. I samtal som spårar ur är det bra att reflektera över vilka roller man hade i samtalet. Det kan till exempel vara så att man har fått en förälder och barn-relation, där den ena personen är mästrande och auktoritär, och den andra blir trotsig och självisk.

 Lösningsinriktat arbetssätt
Jan Miörner lyfter fram vikten av att ha ett lösningsinriktat arbetssätt för arbetsmiljöarbetet, det vill säga att fokusera på de resurser som finns istället för på bristerna.

– Det handlar om att utveckla, bygga och konstruera lösningar. Att man är intresserad av vad man vill uppnå och av det som trots allt fungerar bra idag. Grundtanken är att undersöka vad personen och gruppen hoppas uppnå för förändring, säger han.

Han förklarar att ett lösningsinriktat arbetssätt bygger på samtal och dialog och att en bra början kan vara att fundera över vilka arenor för detta som redan finns på myndigheten.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad innebär en god arbetsmiljö?
  • Vilka forum finns det på arbetsplatsen för att samtala om arbetsmiljöfrågor?

Material

Samarbetsplattform skyddsombud och chef 

Effektiva möten

Mer lösning – mindre problem

Uppskattande samtal

Säkerhetskultur i organisationen

Lena Kecklund är beteendevetare och vd för företaget MTO Säkerhet. Hon har i sin roll som konsult hjälpt ett flertal myndigheter med säkerhetsfrågor.

– Det är ofta brister i samspelet mellan människa, teknik och organisation som är orsaken till att olyckor uppstår. Det kan handla om att tekniken inte är utformad så att användarna förstår den, att man inte har tillräckligt med bemanning eller att arbetstiderna är för långa, säger hon.

Hon använder den så kallade Ostskivemodellen som en förklaring till att olyckor uppstår (Swiss Cheese model, James Reason, 1990). I modellen får den första ostskivan symbolisera organisationen, där brister kring bland annat ledning och styrning, planering, utbildning, ordning och reda, kommunikation och underhåll, kan vara den grundläggande orsaken till att en olycka uppstår.

Den andra ostskivan symboliserar teknologin, där brister kring design, utrustning, verktyg och fysisk arbetsmiljö kan bidra till en olycka. Den tredje och sista ostbiten symboliserar människan, där brister kring kompetens, lokalkännedom, motivation, arbetstrivsel och psykosocial arbetsmiljö, kan vara den utlösande faktorn som får en olycka att inträffa.

Viktigt med ledning och styrning

Lena Kecklund betonar vikten av ledning och styrning när det gäller att förebygga och förhindra olyckor.

– Ofta handlar det om ett upplevt bristande engagemang och prioritering av säkerhetsfrågor. Det måste synas att chefer arbetar med säkerhetsfrågor, det måste visas i handling, säger hon.

Hon berättar att det finns forskning som visar att medarbetare generellt skattar säkerheten lägre än ledningen.

Lena Kecklund betonar att säkerhetskulturen är en del av verksamheten, dess kultur och värderingar. Säkerhetskultur är helt enkelt de attityder, normer och värderingar som har bäring på säkerheten.

– Gruppnormer är mycket starkare än lagar och regler. Vi vill vara hyfsat populära på arbetsplatsen, vi vill inte vara avvikande. Att bryta mot gruppnormen kostar mer än att bryta mot formella regler.

 Isbergsmetaforen

Lena Kecklund pratar om den så kallade isbergsmetaforen och dess bäring på en organisations säkerhetskultur. Det som är synligt, ovanför vattenytan, är beteenden, traditioner och vanor som är explicit inlärt, medvetet och lätt att förändra. Det handlar bland annat om teknik, organisationsstruktur, policys och procedurer och mål.

Under vattenytan döljer sig dock större delen av isberget. Övertygelser, uppfattningar, attityder, känslor, värderingar och normer som inte är synliga. Det är implicit inlärt, omedvetet och svårt att förändra.
Lena Kecklund menar att det krävs tre komponenter för att kunna bygga en organisations säkerhetskultur. Först behöver man bestämma hur saker ska göras. Sedan måste man få medarbetarna att förstå varför man ska göra på det sättet. Den tredje komponenten handlar om att de facto få medarbetarna att bete sig på det önskade sättet.

– Viktiga förutsättningar för en fungerande säkerhetskultur är ledningens engagemang och att säkerheten prioriteras högt av både chefer och anställda. Man måste också våga lära av misstag för att kunna utveckla verksamheten. Dessutom krävs att man har adekvat säkerhetsstyrning, skyddsutrustning som passar till exempel.

Ständig utvärdering

Lena Kecklund betonar vikten av att ständigt utvärdera säkerhetskulturen. Det kan då handla om oberoende utvärderingar eller självutvärdering. Enkäter, intervjuer, observationer och besök i verksamheten, att man följer olika ”fall” i organisationen och tittar på riskanalyser och rapporterade avvikelser är några olika metoder.

Lena Kecklund nämner även triangulering – att använda information från flera källor och jämföra resultaten.

– När man utvärderar säkerhetskultur måste man titta på riskstyrning, förståelse och beteende samtidigt. Förutsättningar måste exempelvis ges för att kunna förstå och följa de säkerhetsregler som finns på en arbetsplats. Samtidigt påverkar omvärlden verksamhet och medarbetare. Externa krav och konkurrens, påverkar ledningens engagemang och prioritering av säkerhetskultur och de gruppnormer som uppstår i verksamheten, säger hon.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad behöver utvecklas när det gäller säkerhetskulturen på arbetsplatsen?
  • Hur arbetar man med de tre komponenterna för en god säkerhetskultur: Vad som ska göras? Varför det ska göras? Hur man får ett önskat beteende?

Material

Säkerhetskultur – kort introduktion, teori, metoder och verktyg, Arbetsmiljöverket 

Att förebygga och hantera påverkansförsök: en handbok, Brottsförebyggande rådet

Sömnens betydelse för arbetsförmåga och hälsa

Den som stressar och rör sig fysiskt på dagen, och klarar av att stänga av stressen på kvällen, mår enligt Torbjörn Åkerstedt väldigt bra. Han betonar att förmågan att stänga av stressen är viktig.

– Oro för att inte sova tror jag är det allvarligaste problemet. Vi behöver inte så mycket sömn som vi tror och vi sover alltid bättre än vi tror, säger han.

Att sova dåligt någon enstaka natt menar Torbjörn Åkerstedt har måttlig påverkan på vår arbetsförmåga dagen efter. Det är också den första halvan av sömnen som är viktigast, då man sover djupsömn.

– De två, tre första timmarna av sömnen är viktigast. Så budskapet till dem som sover dåligt och oroar sig för det är att det är hyfsat om man får in fyra, fem timmars sömn. Vi tål upp till sex uppvaknanden per timme. Det har ingen större betydelse att man vaknar, bara man somnar om, säger Torbjörn Åkerstedt.

Han berättar att en 20 minuters tupplur kan vara lika effektivt som de sista två timmarna av nattsömnen.

Effekter av sömnbrist

Att under längre tid sova för lite kan ge negativa effekter på hälsan. Under sömnen sker flera viktiga processer i kroppen. Hjärnan får en genomspolning och farligt avfall, som kan leda till demens, elimineras. Minnesfunktionen förbättras, tillväxthormon bygger upp och reparerar vävnad och immunsystemet vitaliseras. Sömnen gör även att stresshormonet kortisol minskar i kroppen.

– Tecken på för lite sömn är dålig uppmärksamhet med ständiga insomnanden, att man tappar tankegången, tröghet, irritation, minnesproblem och att man får ett trött utseende. Tester har visat att det kan räcka med att man ser lite trög ut på en anställningsintervju för att man inte ska uppfattas som anställningsbar, säger Torbjörn Åkerstedt.

De kortsiktiga konsekvenserna av för lite sömn är att den del av hjärnan som står för förnuft, planering och styrning fungerar sämre. Om hjärnan inte får sova minskar även ämnesomsättningen.

Orsaker till störd sömn

Torbjörn Åkerstedt räknar upp sex orsaker till störd sömn:

  • stress, som man inte kan stänga av på natten
  • arbete (till exempel natt- eller morgonarbete)
  • egna barn
  • egen sjukdom
  • sociala aktiviteter
  • TV och IT.

I det senare fallet handlar det om det blåa ljuset, som leder till en uppvarvning av hjärnan.

Rökning och övervikt är andra faktorer som påverkar sömnen negativt, liksom att leva som singel.

Tips för bättre sömn

Torbjörn Åkerstedt berättar att fysisk aktivitet är väldigt bra för sömnen – under förutsättning att man inte ägnar sig åt det precis innan man ska gå och lägga sig. Allra bäst är det med långa promenader ett par timmar innan man går och lägger sig. Det är också bra att ta ett bad ett par timmar före läggdags. Då värms kroppen upp, och när man sedan gör av med värmen blir man tröttare.

Man sover bäst i ett mörkt, svalt rum.

– I Sverige har vi alldeles för varmt i sovrummen. Det ska vara mellan 14 och 18 grader. Det ska vara kallt i rummet, men varmt under täcket, säger Torbjörn Åkerstedt.

Andra tips för bättre sömn handlar om att undvika att dricka kaffe, te, coca cola och energidryck sex timmar före sänggåendet, att inte arbeta eller titta på TV i sängen, att inte vara hungrig när man lägger sig och att se till att ha regelbundna tider och dagsljus på morgonen.

Det man äter har, tvärt emot vad många tror, relativt liten påverkan på sömnen.

– Tunga maträtter och starka kryddor påverkar sömnen lite grand, men födans volym har annars större effekt än vad man äter. Det finns inget functional food som gör att man sover bättre. Tidigare har man talat om att mjölk ska ha den effekten, men det har visat sig att man måste dricka åtta liter för att få någon effekt, säger Torbjörn Åkerstedt.

FAKTA OM SÖMN

  • Mellan 10,5 och 11 procent av befolkningen har diagnosen insomni. Totalt är det cirka 30 procent som säger sig ha sömnstörningar flera gånger i veckan.
  • Sömnbrist är inblandat i ett flertal sjukdomar. Det ökar bland annat risken för diabetes typ 2, i och med att insulinet blir mer ineffektivt.
  • Forskning visar att sju timmars sömn per natt är lagom för en frisk genomsnittsperson. En 20-åring, som fyller på hjärnan med många nya intryck och lärdomar, behöver sova 8,5 timmar. För en 60-åring räcker det ofta med 6,5 timmars sömn. I praktiken innebär detta att 20–30-åringar sällan får den sömn som de behöver.
  • Generellt har kvinnor något större sömnbehov än män, och sover också längre och bättre.
  • Om man arbetar natt får man ofta mindre sömn, eftersom vår biologiska klocka styr oss så att vi är mer aktiva under dagtid och därför har svårare att sova då.
  • Att börja arbeta tidigt på morgonen leder även det till att man sover kortare tid. Det är svårt att kompensera tidig uppgång med att lägga sig tidigare. Detta är ofta ett större arbetsmiljöproblem än nattarbete.
  • Djupsömnen, som är viktigast, prioriteras av hjärnan under de två till tre första timmarnas sömn. Sedan, när behovet av djupsömn är tillfredsställt, kommer drömsömnen starkare.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur kan arbetsplatsen anpassa arbetstider och skiftscheman för att skapa en hälsosam arbetsmiljö?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket.

TIP-metoden – ett sätt att hantera komplexa frågor

Pia Andersson har ägnat mycket tid åt metoder för konflikthantering, samverkan runt komplexa frågor och brottsförebyggande metoder. Hon började sin karriär med att arbeta med konflikter och medling vid brott. Efterhand insåg hon att det var mer intressant att titta på frågor innan det uppstår konflikter. Det var så hon kom i kontakt med TIP-metoden.
–Komplexa frågor som exempel hot och våld går inte att avgränsa. En aspekt av komplexiteten är att den är svår att överblicka. Frågorna går inte att lösa en gång för alla och det gör att man kan tappa engagemanget och tycka att det känns meningslöst, säger hon.
En anledning till att engagemanget försvinner, menar hon, är att man har försökt med många lösningar utan att lyckas lösa problemen ”en gång för alla”. Kanske har man nått en bit på väg, men problemen försvinner inte. Då tappar man lätt hoppet.

Pia Anderssons doktorsavhandling handlar om att hopp och motivation ökar när man ser komplexiteten. Därför, menar hon, blir kartläggningen av frågan särskilt viktig.

Olika steg i TIP-metoden

Det första steget i TIP-metoden är kartläggning. Här kan man lista problem på arbetsplatsen och sedan analysera vilka frågor och bekymmer som hänger ihop, och om vissa problem kan orsaka andra.

Man väljer sedan ut en av frågorna att ta med sig i nästa steg, som är att göra ett ”porträtt”. Motivet är här det problem som gruppen har valt att fokusera på. Målarduken är de attityder – och avsaknad av attityder – som bidrar till att problemet uppstår.
– Ofta är attityderna inte uttalade utan man behöver få ner dem på papper för att se dem, konstaterar Pia Andersson.
Hon beskriver ramen i porträttet som beteenden och handlingar som vi gör och inte gör, som håller motivet/problemet på sin plats.

När man har färdigställt porträttet går man vidare till nästa steg; idéutveckling. Här handlar det om att brainstorma kring vilka insatser som krävs för att komma åt problemet, och att kategorisera insatserna efter vad som kan göras direkt, vilka insatser som kräver någon form av förändrade riktlinjer och vilka som kräver samråd mellan flera aktörer för att förankra ett nytt arbetssätt.
Utifrån porträtt och idélista tar man fram en systematisk handlingsplan. I detta steg funderar man över omfattning av insatser, vilka resurser som krävs och vilka aktörer som ska involveras, samt synliggör hinder på vägen och eventuella negativa sidoeffekter.
– Kartläggningen och porträtt kan man göra på egen hand. Men om det finns konflikter är det viktigt att den som faciliterar är neutral. Det förstör om den personen har en egen agenda, konstaterar Pia Andersson.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det anledning att kartlägga komplexa orsakssamband gällande till exempel hot och våld-problematik på arbetsplatsen?
  • Har arbetsplatsen metoder för att hantera komplexa frågor?

Material

Så kan vi hantera hot och våld på jobbet – TIP metoden

Perspektivvandringar; Pia Andersson, Göteborgs universitet

Hot och våld på jobbet – reaktioner och omhändertagande

Per Sandberg menar att det ofta finns ett tidigare trauma i botten när en person reagerar väldigt starkt på en händelse som andra bagatelliserar.

När vi utsätts för en hotfull situation säger hjärnan först till oss att fly, i nästa steg att ta till kamp. Om inte det går kan man bli paralyserad och – slutligen – underkasta sig totalt.

– Det är när man har varit totalt hjälplös som traumatiseringen kommer, säger Per Sandberg.

Han menar att relationen till föräldrarna under uppväxten har oerhört stor betydelse för hur man hanterar kriser. Den som har en trygg anknytning till föräldrarna i grunden kan klara mycket i vuxenlivet.

När man ska ta hand om den som har drabbats av en kris bör man i ett första skede bara sitta och lyssna på vad den drabbade själv vill ha för hjälp. Det är viktigt att inte förringa, utan att ta det som har hänt på allvar.

Man ska heller inte förvänta sig att den drabbade ska reagera på ett visst sätt eller göra någon värdering av de reaktioner som den drabbade visar.

Per Sandberg ger följande checklista för det första mötet med den drabbade:

  • Se som huvuduppgift att lugna ner – krama om eller håll i handen.
  • Ta den drabbade till en trygg plats, bort från den ”jobbiga” platsen.
  • Ge faktabaserad information om vad som har hänt, men överlåt åt läkarna att lämna dödsbud.
  • Lyssna på det som den drabbade vill berätta, men tvinga inte fram känslor.
  • Ta hand om den drabbade (ring anhöriga, följ med hem eller till sjukhus).

Utöver detta är det viktigt att informera andra på arbetsplatsen, att följa upp och anlita hjälp om det behövs. 

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns en policy/rutiner som vägledning när en hot- och våldssituation inträffar på arbetsplatsen?
  • Vem gör vad när en hot- och våldsincident har inträffat? Vem ansvarar för vad?
  • Finns det kunskap om omhändertagande, både direkt vid incidenten och efter det har gått en tid?

Material

www.hotpajobbet.se

www.krisochtraumacentrum.se

 

Hot och våld – så säger Arbetsmiljölagen

Jennie Karlsson konstaterar att man i Arbetsmiljölagen – som är den övergripande lagen för det systematiska arbetsmiljöarbetet – hela tiden talar om arbetstagare. Det är ett betydligt vidare begrepp än anställd, och omfattar även till exempel inhyrd personal och praktikanter.

Hon betonar att det alltid är arbetsgivaren som har arbetsmiljöansvaret. Arbetsgivaren ska utreda de risker för våld eller hot om våld som kan finnas i arbetet och vidta de åtgärder som krävs. Tillbud och händelser ska dokumenteras och utredas.

– Arbetsgivaren har till uppgift att fördela arbetsmiljöuppgifterna och ge förutsättningar till chefer, gruppledare och andra arbetsgivarrepresentanter.

Även skyddsombuden har en viktig roll, som ”danspartner åt chefen i arbetsmiljödansen”, menar Jennie Karlsson. Om man som skyddsombud ser ett problem gällande hot och våld på arbetsplatsen ska man alltid i första hand gå till sin chef eller arbetsgivare. Om det inte går finns det möjlighet att lyfta frågan till Arbetsmiljöverket för en prövning (kapitel 6, paragraf 6a i Arbetsmiljölagen).

Arbetstagarna å sin sida har en laglig rätt att medverka i arbetsmiljöarbetet, på sin egen nivå.

– Man har rätt att få introduktion och annat på den nivå som man är. Arbetet ska anpassas till arbetstagarens egna förutsättningar: om jag behöver få en instruktion tio gånger – då ska jag också få det tio gånger.

I SAM, arbetsmiljöföreskriften om Systematiskt arbetsmiljöarbete, slås fast att chefer ska ha arbetsmiljöutbildning (paragraf 6) och att alla arbetstagare ska få den introduktion och utbildning som behövs (paragraf 7). Det är grundstenar i SAM.

Totalt finns ett hundratal arbetsmiljöföreskrifter som behandlar i stort sett alla arbetsmiljörisker som finns. Aktuella arbetsmiljöföreskrifter som berör hot och våld i arbetslivet är, förutom Systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1):

– Våld och hot i arbetsmiljön (AFS 1993:2)

– Ensamarbete (AFS 1982:03)

– Första hjälpen och krisstöd (AFS 1999:7)

Samtliga arbetsmiljöföreskrifter finns att beställa och läsa på Arbetsmiljöverkets hemsida www.av.se. Där finns även självskattningsformulär och interaktiva utbildningar kring hot och våld i arbetslivet.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • I vilka situationer i verksamheten kan det uppstå hot och våld?
  • Hur kan man hantera hot och våld som en del av det systematiska arbetsmiljöarbetet?
  • På vilket sätt genomförs riskbedömningar?

Material

Våld och hot i arbetsmiljön (AFS 1993:2), Arbetsmiljöverket

Checklista för att kartlägg riskerna för hot och våld i arbetsmiljön

www.hotpajobbet.se

Publicerad: 2017-11-09

Internetrelaterade kränkningar

– Digitaliseringen är i grunden positiv, men det har kommit en mörk baksida. Det är lättare än någonsin att kränka någon på internet – och kränkningen ligger kvar. Det är också lättare för den som kränker, som inte behöver möta den andra människan, säger Alexandra Rodell.

Hon konstaterar att juridiken ligger efter i utvecklingen. De regler som gäller för förtal har till exempel sett likadana ut sedan 60-talet, och tar således inte alls hänsyn till digitaliseringen. Det är samma regler på nätet som utanför.

Arbetsgivarens ansvar har blivit otydligare i takt med att gränserna för arbetsplatserna har blivit allt mer flytande. Många har till exempel jobbmejlen i mobilen och läser jobbrelaterad e-post även på fritiden. Arbetstagare kan också bli utsatta på andra sätt – till exempel genom att någon letar upp ens Facebook-konto, hotar en på Twitter eller på ens eget – eller ens barns – Instagramkonto.

– Om det har koppling till arbetet, om det anses arbetsrelaterat, så faller det under arbetsgivarens ansvar. Men bara om arbetsgivaren får veta om det, förklarar Alexandra Rodell.

– Arbetsgivare har skyldighet att se till att det finns bra rutiner som förebygger hot på nätet. Om man inte har det kan arbetsgivaren få ett föreläggande eller ett förbud, vilket kan förenas med vite, berättar Johan Rosell.

Båda två tycker att det är viktigt att alltid polisanmäla brott, och att söka hjälp från till exempel Juridikinstitutet.

– Juridikinstitutet jobbar med opinionsbildning, vi vill få alla att ta ställning mot näthatet. Vi jobbar även reparativt, när en person redan har blivit kränkt på nätet, genom att ge gratis juridisk hjälp, säger Alexandra Rodell.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanteras internetrelaterade kränkningar på arbetsplatsen?
  • Hur ökar man kunskapen om kränkningar på internet?
  • Vilka rutiner krävs för att kunna hantera nätkränkningar?

Material

Näthat – lagar och fakta, Polisen.se

Nätkränkningar, Snacka om brott, podd från Brottsförebyggande rådet.

www.hotpajobbet.se

Konflikthantering – bemötandets betydelse

När Alexander Tilly utbildade sig till psykolog insåg han hur han i sitt tidigare yrkesliv som dörrvakt hade bidragit till konflikter som uppstått i nattklubbskön genom sitt förhållningssätt.

Han talar om tre dimensioner i konfliktsituationer – sakfrågor, beteenden och attityder. Sakfrågor delar han i sin tur in i fördelningsfrågor, positionsfrågor och värderingsfrågor. Vid fördelningsfrågor finns ett visst utrymme för val, även om den grundläggande sakfrågan inte går att ändra på. Positionsfrågor å sin sida kan alltid besvaras med ja eller nej, och den ena parten går helt lottlös. Värderingsfrågor handlar om grundläggande värderingar och uppfattningar.
– Det är risk för att man talar förbi varandra och att man blir manipulerad när någon vill tala om en sakfråga på en annan nivå, säger Alexander Tilly.

Påverkanstrappan

En modell för att påverka genom att lyssna är den så kallade påverkanstrappan. Det nedersta trappsteget handlar om att skapa kontakt, genom att visa att man aktivt lyssnar på den andre. Nästa trappsteg handlar om att skapa en relation, genom att visa intresse, empati och försöka förstå.

Därefter kommer man till tillit, som handlar om att visa respekt och värdighet. Trappsteget efter är påverkan, där man tar reda på vilka alternativa lösningar som personen ser. Det översta trappsteget är lösning, där man involverar personen i lösningen.

Påverkanstrappan fungerar bra när den man vill påverka är arg eller ledsen, och därmed har svårt att vara rationell.
– Att ett samtal tar tid är då till din fördel. Det är svårt att vara arg hur länge som helst om man bara möts av förståelse, säger Alexander Tilly.

Han betonar att det är viktigt att inte hoppa över något av stegen i påverkanstrappan. Ett vanligt misstag är att man har för bråttom att ge lösningar och råd. Människor är dock mer benägna att genomföra lösningar om de själva har varit med och resonerat fram dem.

Välja beteende

Olika slags beteenden passar olika bra vid olika tillfällen, menar Alexander Tilly. Ibland behöver man ha förmåga att stå på sig, medan andra situationer kan kräva en förmåga att ge med sig, fly ifrån eller undvika konflikten, backa och be om ursäkt, kompromissa och förhandla eller samverka för att komma fram till en lösning.
–Det är skillnad mellan att välja vad man gör och att bara reagera. Idealet är att behärska alla varianter av beteende, och välja det som blir bäst utifrån den aktuella situationen, säger han.

Alexander Tilly uppmanar alla att reflektera över det egna beteendet – om det skiljer sig hemma och på jobbet och om det är skillnad idag jämfört med tonåren.

Han nämner tre beteenden som ofta leder till att en konflikt upptrappas – ansiktsförlust, hot/ultimatum och att ställa någon inför fullbordat faktum.
–Man kan minska effekterna av detta genom att visa respekt, genom att omformulera ett ultimatum till ett alternativ och genom att fortsätta att kommunicera med motparten även när man skrider till handling, säger Alexander Tilly.

Användbara verktyg

Ett verktyg att ta till vid situationer när man behöver stå på sig handlar om att använda sig av frågor.

Alexander Tilly förklarar tekniken genom ett exempel. Som ung åkte han en gång fast för fortkörning. När polisen som stoppade honom frågade med vänlig röst ”Har det hänt något? Du verkar ha så bråttom” blev Alexander Tilly alldeles överrumplad och erkände direkt.

Ett annat verktyg är papegojan – att bolla tillbaka hotet i den form det kom utan att omformulera, för att få betänketid och tydliggöra vad hotet de facto innebär, samt att använda sig av jag-budskap. Exempel på det sistnämnda är när busschauffören säger ”Jag hann inte se din biljett” istället för ”Du visade inte biljetten”.

Grundläggande attityder och känslor har stor betydelse för att konflikter uppstår, menar Alexander Tilly.
– Det handlar mycket om det som finns inom oss, den bild vi har av varandra. När vi är i en konflikt är vi benägna att se saker i svart och vitt, gott och ont. Vi är benägna att tycka att det inte var vårt fel. Vi friskriver oss från ansvar och tenderar att feltolka avsändarens avsikter.

 Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur kan man agera för att motverka att en hotfull situation trappas upp?
  • Hur kan man i arbetsgruppen ge varandra stöd, så väl i en pågående hotfull situation som efteråt?
  • Hur kan man dra lärdomar av händelserna för att bättre kunna hantera kommande situationer?
  • Har vi situationer/platser i verksamheten där konflikter ofta uppstår? Hur kan vi använda beskrivna metoder för att få ett ännu mer effektivt bemötande?

Material

Bemötande i hotfulla situationer, Alexander Tilly

www.hotpajobbet.se

Konflikthantering – metoder och redskap

Thomas Jordan menar att en konflikt uppstår när en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål. När blockeringen av viktiga önskemål kvarstår väcks frustration som driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten.
Konflikter har ofta rötter i tre olika nivåer:

• Individnivån. Då handlar det om personliga egenskaper hos enskilda individer som kan ställa till problem
• Relationsnivån. Då kan konflikten bottna i meningsskiljaktigheter mellan olika personer.
• Systemnivån. Organisationen har brister som bäddar för konflikter. Exempel på det kan vara otydlig rollfördelning och avsaknad av forum för problemlösning.

– Ser man bara en bidragande orsak och enbart försöker lösa problemen på den nivån missar man mycket, säger Thomas Jordan.
Han har i sin forskning sett att det inte är ovanligt att man enbart fokuserat på åtgärder på individnivån för att lösa konflikter på arbetsplatser. Något som kan leda till att man missar det egentliga problemet.

Åtgärder för att hantera konflikter

Det finns olika åtgärder att ta till för att hantera konflikter på de olika nivåerna. Thomas Jordan nämner utvecklingssamtal eller olika slags disciplinära åtgärder på individnivån, att man försöker reda ut relationer och hitta lösningar på sakfrågor på relationsnivån och att man arbetar med att förbättra organisationens rutiner och mötesformer, tydliggör rollfördelning och arbetar med värdegrunden på systemnivån.
– Det är bra om vi kan prata om de olika nivåerna, säger han.
Thomas Jordan betonar vikten av att lyfta fram underliggande behov vid en konflikt, till exempel genom att låta personerna i konflikten göra listor över sina behov.

– Om man kan se att motparten värnar om begripliga behov är det lättare att till och med känna empati, även om man tycker att den andre agerar på fel sätt.
Thomas Jordan betonar att det är viktigt att man lyfter fram båda parters frågor när man ska lösa en konflikt. Då är det lättare att man ser det som ett gemensamt problem.

– Jag får ofta återkoppling från människor att man märker att behovsperspektivet gör skillnad. Man blir inte så snabb med att lösa problemet då utan lyssnar mer på varandra.

Fyra ansatser för konfliktlösning

Thomas Jordan pratar om fyra ansatser för att lösa konflikter: Dialog, diskussion, regelstyrda processer och makt/överkörning.
Han liknar modellen vid stegen i en trappa, där dialog utgör det översta trappsteget. Ju längre ner på trappan man kommer, desto lägre ambitioner har man att lyckas lösa konflikten.

– Dialog fungerar bara om man är öppen för möjligheten att man kan bli påverkad av den andres synpunkter och kan rucka på sin egen inställning. Dialog kräver att det finns en vilja och man måste avsätta ordentligt med tid, säger Thomas Jordan.
Om konflikten inte går att lösa med dialog kan man ta sig ner ett trappsteg, och pröva att lösa konflikten med diskussion. Då väger man argument mot varandra, förhandlar och kommer fram till en överenskommelse.

När inte det fungerar kan man pröva regelstyrda processer. Det vill säga hänvisa till regelverk, till Arbetsdomstolen eller fackliga förhandlingar. Detta kräver att den som inte får sin vilja igenom trots detta är beredd att hålla sig till spelreglerna.
När ingenting annat fungerar kan man bli tvungen att använda makt/överkörning.

– Det väcker ilska men ibland är det viktigt att kunna göra överkörningar, säger Thomas Jordan.
Som exempel nämner han en situation där en chef tar ifrån en medarbetare med alkoholproblem arbetsuppgifter som påverkar säkerheten på arbetsplatsen.

Vid konflikthantering kan man använda sig av en så kallad interventionsmatris. Eftersom man normalt behöver hantera konflikter på individ-, relations- och systemnivå, sätter man dessa tre nivåer på matrisens lodräta sida. På den vågräta sidan i matrisen sätter man tre olika handlingsalternativ – dialog, principer och makt. Sedan fyller man i rutorna i matrisen och anger vilka åtgärder som har att göra med dialog, principer respektive makt som är lämpliga att göra på de tre nivåerna.

Att diskutera på arbetsplatsen
• Finns det kunskap om konfliktlösning på arbetsplatsen?
• Hur förhindrar man att konflikter uppstår? Och hur agerar man om en konflikt väl uppstått? Hur får man ett ordentligt avslut på en konflikt?
• Vet man som medarbetare/chef var man kan vända sig om det uppstår en konfliktsituation?

Konfliktkunskap, Thomas Jordan, Göteborgs universitet

 

Kränkande särbehandling

I Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö, som trädde i kraft 31 mars 2016, ställs krav på att alla arbetsplatser ska ha en rutin, handlingsplan eller policy för att hantera kränkande särbehandling.

Definitionen av vad som räknas som kränkande särbehandling är vidare än den tidigare definitionen. Bland annat har Arbetsmiljöverket tagit bort formuleringen om att det ska handla om återkommande kränkningar.

– Det skulle kunna räcka med enstaka gånger, till exempel när det gäller nedsättande kommentarer på Facebook. Men det blir svårt för dem som ska göra en bedömning av om det handlar om kränkande särbehandling eller inte. Räcker det med att man har blivit kränkt vid ett enda tillfälle? Arbetsmiljöverket ger inga exempel på vad som kan vara kränkande särbehandling, säger Thomas Jordan.

Han konstaterar att den nya föreskriften inte heller ger klart besked om vad som krävs för att en arbetsgivare ska vara skyldig att genomföra en utredning, när någon anser sig ha blivit utsatt för kränkande särbehandling.

– Arbetsgivaren är skyldig att utreda orsakerna när någon råkar ut för ohälsa eller ett allvarligt tillbud inträffar. Det finns dock inte en uttrycklig skyldighet att utreda om ett specifikt fall handlar om kränkande särbehandling eller inte. Men arbetsgivare kan ställas till ansvar om det kan visas att de inte vidtagit tillräckliga åtgärder för att förebygga att någon drabbas av ohälsa, till exempel genom att utsättas för kränkande särbehandling.

Olika synsätt

Om man ser kränkande särbehandling som beteenden som absolut inte ska få förekomma så är det naturligt att förespråka att det görs en utredning när någon anser sig utsatt, exempelvis med den norska metodiken ”faktaundersökning”. Om utredningen visar att det de facto rör sig om mobbning, blir det tydliga och kännbara sanktioner för förövaren.

Om man bedömer att upplevda kränkningar är konsekvenser av en långvarig konflikt där det inte är så entydigt att det är frågan om en förövare och ett offer kan man anse att det som behövs är konflikthantering, till exempel i form av medling.

Om man ser brister i arbetsorganisationen som grundorsaken till att det uppstår samarbetssvårigheter och kränkningar kan man vilja lägga kraften på att hjälpa arbetsplatsen att komma på fötter igen, snarare än att söka en skyldig gärningsman.

– Det finns en spänning mellan synsätten och vilken väg man väljer att gå. Det är viktigt att vara medvetna om de olika perspektiven och göra omsorgsfulla bedömningar av lämpligt tillvägagångssätt i varje enskilt fall, säger Thomas Jordan.

Checklista

– Arbetsgivaren är skyldig att se till att det finns rutiner för vem man vänder sig till om man tycker att man har blivit utsatt för kränkande särbehandling, vad som händer med informationen som man lämnar och hur man kan få hjälp. I övrigt ger inte föreskriften några klara besked om vad policyn ska innehålla, säger Thomas Jordan.

Som exempel på tänkbara punkter att ha med i en policy för att hantera kränkande särbehandling nämner han:

  • Definitioner på kränkande särbehandling
  • Olika exempel på kränkande särbehandling
  • Organisationens mål
  • Hur man arbetar förebyggande
  • Ansvarsfördelning
  • Hur man gör en anmälan
  • Sanktioner som kan komma i fråga om någon har utövat mobbning.

– Det är inte givet vilka punkter som ska finnas med. Man får göra tuffa val och verkligen fundera över vad som ska finnas med, annars blir policyn så lång att ingen orkar läsa den, konstaterar Thomas Jordan.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en känd policy/rutiner på arbetsplatsen som ger vägledning mot kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier?
  • När någon (själv eller via ombud) säger sig bli mobbad/utsatt för kränkande särbehandling, vem ska göra den första bedömningen av ärendet?
  • Om någon varit utsatt för kränkande särbehandling – vart kan hon/han då vända sig?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket 

Presentation om kränkande särbehandling, Thomas Jordan, Göteborgs universitet

Arbetsblad om Vad bör tas med i en policy kring kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier

Arbetsblad om Frågor att ta ställning till kring utredning av mobbning

Arbetsblad Synsätt kring kränkande särbehandling i arbetslivet

Lästips: Utredningar av kränkande särbehandling i arbetslivet

 

Stress och hälsosamma arbetsplatser

Dan Hasson har arbetat som stress- och arbetsmiljöforskare i 16 år. Han har doktorerat vid Uppsala universitet och har varit verksam vid Karolinska institutet och Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet. För närvarande arbetar han privat och bedriver sin forskning vid Stressmottagningen.

Dan Hasson betonar att det inte går att leva utan stress. Inte minst många äldre har för lite stress i sina liv, vilket kan göra att vardagsrutiner som att gå till banken blir mycket energikrävande.

– Det är som om vi hade en inbyggd stressmuskel i kroppen. Om man stressar lagom och regelbundet och varvar med återhämtning blir muskeln starkare. Utdragna eller för stora stressdoser utan tillräcklig återhämtning kan däremot leda till långvariga fysiska och psykiska sjukdomar, säger han.

Stress kan ge hörselproblem

Dan Hassons egen forskning visar att det finns starka kopplingar mellan långvarig stress och hörselproblem.

– Utmattning var i en studie starkare korrelerad med tinnitus än traditionella riskfaktorer som buller och hörselnedsättning, berättar han.

Dan Hasson menar att det finns två faser i en stressreaktion; man varvar upp och man varvar ner. Ju äldre man är, desto längre tid tar det att varva ner.

– Hälsosam stress innebär en snabb återgång till vila. Andningen är det mest kraftfulla verktyget för att varva ner. Det går inte att ha ångest samtidigt som man djupandas, säger han.

 Högpresterande grupper

Dan Hasson menar att stress kan vara ett tecken på att en organisation är ineffektiv. Medarbetarna måste arbeta hårdare för att uppnå målen när effektiviteten är låg, vilket leder till stress. Stress leder i sin tur till ett motstånd till förändringar, eftersom det är säkrare att reagera på det invanda sättet.

– Medarbetarnas engagemang, innovationsförmåga och förändringskraft är avgörande, säger han.

Dan Hasson berättar att hjärnan orkar vara aktiv i mellan 90 och 120 minuter, sedan behöver man gå in i ett viloläge och får svårt att koncentrera sig. Genom att istället variera arbetsuppgifter kan man vila och aktivera olika delar av hjärnan, vilket också blir en form av återhämtning.

Forskning visar att högpresterande grupper kännetecknas av att det finns en balans mellan hur mycket man frågar och hur mycket man argumenterar, balans mellan att ha fokus på sig själv och att ha fokus på andra samt balans mellan positiva och negativa uttalanden.

– I grupper som presterar bäst förekommer mellan fem och elva positiva uttalanden på varje negativt. Om det däremot är fler än elva positiva uttalanden på varje negativt minskar prestationsförmågan, man flamsar och tappar verklighetsförankringen, säger Dan Hasson.

Han menar att man ska sträva efter optimal, snarare än maximal, arbetsglädje.

Dan Hasson ger råden att utgå från fakta och inte från förutfattade meningar när det gäller stressreaktioner, att primärt bara mäta sådant som man är villig att åtgärda och att se till att göra problemanalyser innan man sätter in åtgärder.

FAKTA OM HÄLSOSAMMA ARBETSPLATSER

Dan Hassons forskning visar att en arbetsplats är hälsosam när följande kriterier är uppfyllda:

  • Arbetsplatsen är proaktiv och fokuserar systematiskt och kontinuerligt på insatser för att främja hälsa och hållbar arbetsmiljö.
  • Den förser medarbetare, chefer och ledning med konkreta verktyg för att proaktivt och reaktivt främja god fysisk och psykosocial arbetsmiljö och följer upp utvecklingen löpande.
  • Den är anpassningsbar efter medarbetarnas behov – och medarbetarna är anpassningsbara efter arbetsplatsens behov.
  • Man planerar långsiktigt och prioriterar långsiktiga framgångar och hållbara lösningar.
  • Den har optimala nivåer av arbetsglädje och anställningstrygghet.
  • Det finns ett visionärt ledarskap där mål uppnås genom tydliga och välplanerade systematiska insatser.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanterar organisationen perioder av stress på grund av hög arbetsbelastning?
  • Hur tar stressen sig uttryck? På och utanför jobbet?
  • Vilka faktorer är särskilt viktiga för att vår arbetsplats ska vara hälsosam?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

 

Stress – symptom och vägar tillbaka

Agneta Sandström konstaterar att symptomen vid utbrändhet liknar många andra sjukdomar. De som har stressrelaterad ohälsa har som regel även andra problem.

–Det saknas konsensus internationellt om en definition. Depression är inte en enskild sjukdom, säger hon.

Hos personer som drabbas av posttraumatisk stress har forskare kunnat visa att den del av hjärnan som kallas hippocampus krymper. Agneta Sandström och hennes forskarkollegor hade förväntat sig liknande resultat hos de utbrända kvinnorna i deras egna studier, men kunde inte hitta något som pekade på detta. Det visade sig även att de utmattningssjuka kvinnorna inte hade problem med minnet, trots att det själva uppfattade det som så.

Genom tester kunde forskarna snart konstatera att kvinnorna även hade bra inlärningsförmåga och presterade över medel i fråga om språklig förmåga. När man testade kvinnornas förmåga att rita av komplicerade figurer ur minnet blev resultatet däremot helt annorlunda. Här presterade kvinnorna i undersökningen tydligt under medelvärdet, trots en generellt god utbildningsbakgrund.

– De saknade en exekutiv förmåga, det vill säga förmåga att göra något komplicerat och behålla koncentrationen, berättar Agneta Sandström.

Kvinnorna i studien blev lätt distraherade av personer och händelser i omvärlden, som de saknade förmåga att skärma av sig mot.

– Det som patienterna själva beskrev, att de hade svårt att koncentrera sig och ”få ihop alla trådar i hjärnan” stämde också med testerna.

Tillbaka till arbetslivet

När kvinnorna sedan skulle arbetsträna för att komma tillbaka till arbetslivet blev det avgörande att ta hänsyn till detta. Här kunde cheferna stötta genom att tilldela tydligt avgränsade arbetsuppgifter och arbetsplatser kunde på olika sätt avskärmas och anpassas.

– På en arbetsplats ställde man skrivbordet i ett hörn, in mot väggen. Det kanske inte låter så roligt, men de som drabbas behöver hjälp att inte bli distraherade. Här kan även öronproppar vara till hjälp. Man kan också skapa strukturer och ordning i det man gör, som att till exempel bara få läsa e-posten två gånger om dagen.

Agneta Sandström betonar vikten av att sätta ihop team med olika yrkeskompetenser för att på bästa sätt kunna stötta den som drabbas.

Andra saker som kan hjälpa är ”mindfulness”, till exempel genom yoga.

Ängsliga och högpresterande

De utmattningssjuka kvinnorna hade höga halter av stresshormonet kortisol under hela dagen, medan det hos en frisk människa normalt är högt när man vaknar på morgonen och sedan sjunker successivt under förmiddagen.

Kvinnorna uppvisade vidare liknande personlighetsdrag. Flera var ängsliga, pedantiska, högpresterande och på gränsen till tvångsmässigt ihärdiga (”persistence”).

– Jag hade patienter som gick upp klockan 4 på morgonen för att hinna med att stryka kläder till barnen. Flera tog väldigt mycket ansvar och hade jätteambitiösa träningsprogram, säger Agneta Sandström.

Hon berättar om en av kvinnorna som var fast beslutsam att fortsätta på samma sätt som tidigare, trots sin sjukdom, eftersom hon älskade att väninnorna var avundsjuka över att hon var smal och framgångsrik och hann med så mycket.

Flera av kvinnorna var ovanligt exponerade för svåra livshändelser. Det kunde till exempel handla om att de hade svårt sjuka barn att ta hand om hemma. De var även mer missnöjda med sin arbetsmiljö.

Viktig sömn

Ett av de vanligaste symptomen hos kvinnorna i undersökningen var att de hade sömnstörningar. Agneta Sandström definierar begreppet som att man sover mer än två timmar mindre än man har behov av, att det tar mer än 45 minuter att somna på kvällarna, att man vaknar minst fem gånger under natten, att man har kraftiga mardrömmar och att man vaknar i vargtimmen och har ångest.

– Sömnen är väldigt viktig för välbefinnande och hälsa. Om man gjorde stora satsningar på att få hela Sverige att sova bättre, skulle man få väldigt stora hälsovinster, menar Agneta Sandström.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Det syns inte alltid utanpå om en person är i riskzonen för stressrelaterad ohälsa. Vilka varningssignaler kan vara viktiga att uppmärksamma?
  • Hur ser vår arbetsplats ut gällande möjligheten att skapa förutsättningar för medarbetares koncentration?
  • På vilket sätt kan arbetsplatsen stödja personen efter en sjukskrivning?

Säkerhetskultur i organisationen

Lena Kecklund är beteendevetare och vd för företaget MTO Säkerhet. Hon har i sin roll som konsult hjälpt ett flertal myndigheter med säkerhetsfrågor.

– Det är ofta brister i samspelet mellan människa, teknik och organisation som är orsaken till att olyckor uppstår. Det kan handla om att tekniken inte är utformad så att användarna förstår den, att man inte har tillräckligt med bemanning eller att arbetstiderna är för långa, säger hon.

Hon använder den så kallade Ostskivemodellen som en förklaring till att olyckor uppstår (Swiss Cheese model, James Reason, 1990). I modellen får den första ostskivan symbolisera organisationen, där brister kring bland annat ledning och styrning, planering, utbildning, ordning och reda, kommunikation och underhåll, kan vara den grundläggande orsaken till att en olycka uppstår.

Den andra ostskivan symboliserar teknologin, där brister kring design, utrustning, verktyg och fysisk arbetsmiljö kan bidra till en olycka. Den tredje och sista ostbiten symboliserar människan, där brister kring kompetens, lokalkännedom, motivation, arbetstrivsel och psykosocial arbetsmiljö, kan vara den utlösande faktorn som får en olycka att inträffa.

Viktigt med ledning och styrning

Lena Kecklund betonar vikten av ledning och styrning när det gäller att förebygga och förhindra olyckor.

– Ofta handlar det om ett upplevt bristande engagemang och prioritering av säkerhetsfrågor. Det måste synas att chefer arbetar med säkerhetsfrågor, det måste visas i handling, säger hon.

Hon berättar att det finns forskning som visar att medarbetare generellt skattar säkerheten lägre än ledningen.

Lena Kecklund betonar att säkerhetskulturen är en del av verksamheten, dess kultur och värderingar. Säkerhetskultur är helt enkelt de attityder, normer och värderingar som har bäring på säkerheten.

– Gruppnormer är mycket starkare än lagar och regler. Vi vill vara hyfsat populära på arbetsplatsen, vi vill inte vara avvikande. Att bryta mot gruppnormen kostar mer än att bryta mot formella regler.

 Isbergsmetaforen

Lena Kecklund pratar om den så kallade isbergsmetaforen och dess bäring på en organisations säkerhetskultur. Det som är synligt, ovanför vattenytan, är beteenden, traditioner och vanor som är explicit inlärt, medvetet och lätt att förändra. Det handlar bland annat om teknik, organisationsstruktur, policys och procedurer och mål.

Under vattenytan döljer sig dock större delen av isberget. Övertygelser, uppfattningar, attityder, känslor, värderingar och normer som inte är synliga. Det är implicit inlärt, omedvetet och svårt att förändra.
Lena Kecklund menar att det krävs tre komponenter för att kunna bygga en organisations säkerhetskultur. Först behöver man bestämma hur saker ska göras. Sedan måste man få medarbetarna att förstå varför man ska göra på det sättet. Den tredje komponenten handlar om att de facto få medarbetarna att bete sig på det önskade sättet.

– Viktiga förutsättningar för en fungerande säkerhetskultur är ledningens engagemang och att säkerheten prioriteras högt av både chefer och anställda. Man måste också våga lära av misstag för att kunna utveckla verksamheten. Dessutom krävs att man har adekvat säkerhetsstyrning, skyddsutrustning som passar till exempel.

Ständig utvärdering

Lena Kecklund betonar vikten av att ständigt utvärdera säkerhetskulturen. Det kan då handla om oberoende utvärderingar eller självutvärdering. Enkäter, intervjuer, observationer och besök i verksamheten, att man följer olika ”fall” i organisationen och tittar på riskanalyser och rapporterade avvikelser är några olika metoder.

Lena Kecklund nämner även triangulering – att använda information från flera källor och jämföra resultaten.

– När man utvärderar säkerhetskultur måste man titta på riskstyrning, förståelse och beteende samtidigt. Förutsättningar måste exempelvis ges för att kunna förstå och följa de säkerhetsregler som finns på en arbetsplats. Samtidigt påverkar omvärlden verksamhet och medarbetare. Externa krav och konkurrens, påverkar ledningens engagemang och prioritering av säkerhetskultur och de gruppnormer som uppstår i verksamheten, säger hon.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad behöver utvecklas när det gäller säkerhetskulturen på arbetsplatsen?
  • Hur arbetar man med de tre komponenterna för en god säkerhetskultur: Vad som ska göras? Varför det ska göras? Hur man får ett önskat beteende?

Material

Säkerhetskultur – kort introduktion, teori, metoder och verktyg, Arbetsmiljöverket 

Att förebygga och hantera påverkansförsök: en handbok, Brottsförebyggande rådet

TIP-metoden – ett sätt att hantera komplexa frågor

Pia Andersson har ägnat mycket tid åt metoder för konflikthantering, samverkan runt komplexa frågor och brottsförebyggande metoder. Hon började sin karriär med att arbeta med konflikter och medling vid brott. Efterhand insåg hon att det var mer intressant att titta på frågor innan det uppstår konflikter. Det var så hon kom i kontakt med TIP-metoden.
–Komplexa frågor som exempel hot och våld går inte att avgränsa. En aspekt av komplexiteten är att den är svår att överblicka. Frågorna går inte att lösa en gång för alla och det gör att man kan tappa engagemanget och tycka att det känns meningslöst, säger hon.
En anledning till att engagemanget försvinner, menar hon, är att man har försökt med många lösningar utan att lyckas lösa problemen ”en gång för alla”. Kanske har man nått en bit på väg, men problemen försvinner inte. Då tappar man lätt hoppet.

Pia Anderssons doktorsavhandling handlar om att hopp och motivation ökar när man ser komplexiteten. Därför, menar hon, blir kartläggningen av frågan särskilt viktig.

Olika steg i TIP-metoden

Det första steget i TIP-metoden är kartläggning. Här kan man lista problem på arbetsplatsen och sedan analysera vilka frågor och bekymmer som hänger ihop, och om vissa problem kan orsaka andra.

Man väljer sedan ut en av frågorna att ta med sig i nästa steg, som är att göra ett ”porträtt”. Motivet är här det problem som gruppen har valt att fokusera på. Målarduken är de attityder – och avsaknad av attityder – som bidrar till att problemet uppstår.
– Ofta är attityderna inte uttalade utan man behöver få ner dem på papper för att se dem, konstaterar Pia Andersson.
Hon beskriver ramen i porträttet som beteenden och handlingar som vi gör och inte gör, som håller motivet/problemet på sin plats.

När man har färdigställt porträttet går man vidare till nästa steg; idéutveckling. Här handlar det om att brainstorma kring vilka insatser som krävs för att komma åt problemet, och att kategorisera insatserna efter vad som kan göras direkt, vilka insatser som kräver någon form av förändrade riktlinjer och vilka som kräver samråd mellan flera aktörer för att förankra ett nytt arbetssätt.
Utifrån porträtt och idélista tar man fram en systematisk handlingsplan. I detta steg funderar man över omfattning av insatser, vilka resurser som krävs och vilka aktörer som ska involveras, samt synliggör hinder på vägen och eventuella negativa sidoeffekter.
– Kartläggningen och porträtt kan man göra på egen hand. Men om det finns konflikter är det viktigt att den som faciliterar är neutral. Det förstör om den personen har en egen agenda, konstaterar Pia Andersson.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det anledning att kartlägga komplexa orsakssamband gällande till exempel hot och våld-problematik på arbetsplatsen?
  • Har arbetsplatsen metoder för att hantera komplexa frågor?

Material

Så kan vi hantera hot och våld på jobbet – TIP metoden

Perspektivvandringar; Pia Andersson, Göteborgs universitet

Systematiskt arbetsmiljöarbete – grundläggande

Jan Miörner pratar om ”måsten”, som lagar, policies och interna krav som behövs för att säkra verksamheten, som en grundläggande ribba för arbetsmiljöarbetet. För att kunna förbättra och utveckla verksamheten krävs det dock insatser över ribban.

– Om ribban rivs måste man jobba hårt för att säkra grunderna för arbetsmiljöarbetet. Men man måste också ha ett arbetsmiljöarbete som syftar till att förbättra verksamheten så att vi kan leverera bättre tjänster och hantera resurserna på ett optimalt sätt.

Han tipsar om en övning som går ut på att föreställa sig att den egna arbetsplatsen har blivit utnämnd till Sveriges bästa arbetsplats. Om man blev intervjuad av en journalist – vilka faktorer skulle man lyfta fram som avgörande för att man fick priset?

–Det brukar alltid vara ungefär samma saker som kommer fram, till exempel: gemensamma målbilder, tydliga regler och rutiner, respekt för varandras roller och kompetens, delaktighet och dialog, gemensam värdegrund, inkluderande arbetssätt, fungerande samverkan, bra fysisk arbetsmiljö, tillit och transparens.

In i ordinarie verksamheten

Jan Miörner tycker att det är viktigt att arbetsmiljöarbetet kommer in i den ordinarie verksamheten och blir känt i organisationen. I praktiken är det dock sällan på det sättet. Ofta finns en mängd olika dokument kring arbetsmiljöfrågorna, som ingen riktigt känner till.

– Hur många i organisationen kan säga vilka de viktigaste utvecklingsområdena inom arbetsmiljön är? Vilka områden man satsade på att utveckla förra året? En viktig fråga kanske handlar om att utveckla medarbetarsamtalen. Då ska det också kommuniceras utåt i organisationen.

 Riskinventering

Jan Miörner tycker att det är viktigt att de som ska jobba i verksamheten är med och gör en riskinventering av såväl fysiska som psykosociala arbetsmiljörisker.

– Jag har varit med om oändligt många riskbedömningar och riskanalyser, och det finns väldigt många olika sätt att ta sig an det. Min erfarenhet är att man fångar upp det mesta genom en brainstormingövning. Man gör det bara en gång, sedan kan det uppdateras regelbundet.

Ett enkelt sätt att göra en brainstormingövning är att låta alla på arbetsplatsen skriva upp risker på post it-lappar och sätta upp på väggen. Jan Miörner kallar detta för ”fångst”, som är det första steget i riskanalysen. Han menar att det är bäst att börja helt öppet, och bara ha fysisk och psykosocial arbetsmiljö som övergripande grupper. I ett nästa steg kan man gruppera riskerna och skapa kluster. Därefter bedömer man riskerna, åtgärdar och följer upp.

 Främjande förhållningssätt

Jan Miörner menar att det finns tre olika förhållningssätt i arbetsmiljöarbetet. Man kan arbeta reaktivt och åtgärda problem som redan har uppstått, man kan arbeta förbyggande och motverka risker och man kan arbeta främjande, med fokus på vad som skapar hälsa.

– Jobbar man främjande så löser man mycket av de andra punkterna. En organisation levererar bättre tjänster med medarbetare som tycker om att gå till jobbet på måndag morgon, säger han.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns tillräcklig kännedom på arbetsplatsen om lagar och policies som berör verksamhetens arbetsmiljö?
  • Hur blir det systematiska arbetsmiljöarbetet en del av verksamhetsutvecklingen?
  • Hur kan man arbeta mer främjande i det systematiska arbetsmiljöarbetet?

Material

Systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1), Arbetsmiljöverket 

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

Årlig genomgång av arbetsmiljöarbetet- Ledning 

Årlig genomgång av arbetsmiljöarbetet – Arbetsplats 

Checklista dokumentation

Diskursiva arbetsmiljörisker – en metod för riskbedömning i den organisatoriska arbetsmiljön

Lisbeth Rydén forskar sedan 2010 i organisatorisk arbetsmiljö och har utvecklat metodiken diskursiva arbetsmiljöriskerför att bedöma risker i den organisatoriska arbetsmiljön.

Med diskurser menar Lisbeth Rydén de olika resonemang eller tankefigurer som är rådande på en arbetsplats. Genom att ha en diskursiv ansats i det organisatoriska arbetsmiljöarbetet kan man uppmärksamma andra arbetsmiljörisker än vad man gör vid en traditionell riskbedömning. Det kan till exempel handla om att människor inte räknas eller kommer till tals på arbetsplatsen.

I ett diskursivt angreppssätt hamnar ledning och styrning i fokus på ett annat sätt än i traditionella modeller.

Språklig bas

Lisbeth Rydén förklarar att en diskurs alltid har språket som bas. Det handlar om vad man säger på en arbetsplats.

Diskurser kan finnas lokalt på arbetsplatser men också i samhället i stort. När en organisation genomgår en omorganisation kan diskurserna till exempel vara värdeord som ger associationer för dem som har varit med från början, men som den som kommer ny inte förstår.

Diskurser kan ibland marginalisera individer eller yrkesgrupper. Lisbeth Rydén nämner den förändrade diskursen inom förskolan och den ökade akademiseringen av yrken som exempel.

–Tidigare var förskolan bara barnförvaring. Idag är det en rättighet för alla barn att gå i förskolan. Förskolans diskurs har ändrats, det har blivit en pedagogisk verksamhet där man måste vara pedagog. Det exkluderar barnskötarna, även om det inte är säkert att man realiserar risken för marginalisering lokalt på de olika arbetsplatserna, säger Lisbeth Rydén. 

Viktigt att bli sedd

Hon betonar att det har stor betydelse hur man blir tilltalad i en organisation. Man blir någon på en arbetsplats genom det man gör, hur man skrivs och talas om, hur man talas till och genom hur man själv pratar om sig själv och andra.

–Ingen vill känna sig bara som en arbetad timme, det vill säga helt utbytbar. Arbetet är ofta det stora livsprojektet. Därför är det så viktigt vem man är på jobbet, vem man blir när man gör på ett visst sätt, konstaterar Lisbeth Rydén.

Att inte få ihop en berättelse om sig själv som hänger samman menar hon kan ge upphov till samma symptom som stress.

Organisatorisk skyddsrond

Lisbeth Rydén har sammanfattat resultaten av sin forskning i en organisatorisk skyddsrond. Skyddsronden är till för att identifiera frustrationsfaktorer med hjälp av tre grundläggande frågor. Är det här en verksamhet där man:

  • Kommer till tals. Det vill säga blir tagen på allvar.
  • Kommer till sin rätt. Att resurser tas till vara.
  • Kommer till rätta med sina verksamhetsproblem. Att man löser istället för att älta problem.

–Friskfaktorerna i organisationen handlar om vad som bidrar till att man kommer till tals, kommer till sin rätt och kommer till rätta med, förklarar Lisbeth Rydén.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vilka diskurser (logiker, resonemang eller tankefigurer – ”så som det pratas om”) är rådande på er arbetsplats?
  • Hur ser det ut på er myndighet? Är det en arbetsplats där medarbetarna kommer till tals och kommer till sin rätt och där man kommer till rätta med verksamhetsproblem? Om inte – vilka hinder finns för att uppnå detta?

Material

 

Det handlar om att skapa delaktighet

 

– Det handlar om att skapa delaktighet. Det gör man genom att använda alla medarbetares kompetens och erfarenhet så att man kan lägga en bra grund för beslutsfattande, säger han.
Rune Karlsson menar att det finns två övergripande syften med att samverka. Det ena är att skapa underlag för att kunna fatta bästa möjliga verksamhetsbeslut. Det andra är att ge medarbetarna möjlighet att växa på jobbet.

– Det handlar om att använda den kompetens som finns inom organisationen. Medarbetarna utvecklas även som människor när de får vara med och kunna påverka.
Det finns dock tillfällen när det inte är lämpligt att samverka. Alternativet till samverkan är förhandling.

– Man samverkar när det gäller verksamhetsfrågor. Vid individfrågor är det bättre att förhandla. Samverkan kräver också samsyn. Det är inte samma sak som konsensus, utan innebär att man har samma mål och förstår varandras argument. Om man inte har samma mål är det bättre att förhandla, säger Rune Karlsson.

”Samverka när det är bra för verksamheten”

– Det måste få ta tid att diskutera igenom vad man ska och vad man inte ska samverka om, säger Marcus Jönsson, personalchef på Folkhälsomyndigheten.

Han menar att ett viktigt syfte med att samverka är att få medarbetare delaktiga i beslut som fattas på myndigheten.

– Jag tror att medarbetarna kan bidra med mycket i besluten, men det kan de bara om de är delaktiga.

Anita Ekner, ordförande för ST på Folkhälsomyndigheten, har haft mycket diskussioner med medarbetare om varför man ska samverka.

– Vissa menar att det inte är någon idé att samverka, eftersom det ändå är chefen som beslutar om man inte är överens. Men man ska se det som en möjlighet att vara med i samverkan och därigenom kunna påverka beslut.

Anita Ekner menar att det för vissa frågor är väldigt tydligt att det är bra med samverkan, till exempel vid rekryteringar. Men egentligen kan man samverka om de flesta saker som inte rör individärenden eller löner.

De lokala parterna på Folkhälsomyndigheten är överens om att samverkan gynnar verksamheten.

– Man ska samverka för att det är bra för verksamheten, helt enkelt. Medarbetarna trivs när de har kontroll över sin egen arbetssituation, och så får man bra chefer också, säger Ulrika Owen, ordförande Saco-S på myndigheten.

– Vi fattar bättre beslut när vi samverkar. Det finns en förväntan hos medarbetarna att de ska kunna påverka. Jag tror att det är svårt i en modern organisation att inte samverka, säger Marcus Jönsson.

Samverkan på Arbetsmiljöverket

De fackliga företrädarna i myndighetens centrala samverkansgrupp ser stora fördelar med att samverka.

– Den stora vinsten är att man kan vara med och påverka tidigare, säger Gunni Ekdahl, ST.

– Genom samverkan får verksamheten ett smörjmedel. Man undviker förseningar som kan uppstå när medarbetare sätter sig på tvären.

De som arbetar med samverkan har ett försprång, säger Johnny Jonasson, Saco-S.Han ser sin uppgift som facklig företrädare att hjälpa arbetsgivaren att få fram ett bra beslutsunderlag. Det är fortfarande arbetsgivaren som fattar besluten. Det förändras inte i ett samverkansavtal.

Gunni Ekdahl konstaterar att samverkan på myndigheten tidigare i stor utsträckning har handlat om personkemi. När man nu har påbörjat ett mer systematiskt samverkansarbete handlar det om att få strukturerna att fungera så att samverkansarbetet inte blir personberoende. När eldsjälar slutar ska andra lätt kunna ta vid i samverkansarbetet.

Myndighetens HR-chef Lotta Liljegren delar de fackliga företrädarnas syn på vinsterna med samverkan.
– Vinsterna handlar om att besluten fattas så nära verksamheten som möjligt. Som chef får jag ett bättre beslutsunderlag och medarbetarna får större möjligheter att påverka.

Hon menar att traditionella MBL-förhandlingar ibland kan vara enklare än samverkan.

– Då är det facken och arbetsgivaren som tar sig an frågorna. I samverkan förväntas alla säga något, säger hon och berättar att man på hennes förra arbetsplats hade ett system där man turades om att prova olika roller som ordförande, sekreterare etc.

Gunni Ekdahl konstaterar att man inom MBL har tydliga roller. När man samverkar är rollerna annorlunda, och det måste man vara medveten om.
Det finns dock områden som inte lämpar sig för samverkan. Parterna på Arbetsmiljöverket är överens om att det inte är lämpligt att samverka kring frågor som rör löner och enskilda individer.

Framgångsfaktorer för samverkan

Han betonar att det är viktigt att mandatet att fatta beslut finns så långt ut i organisationen som möjligt. Att närmaste chefen har mandat att fatta beslut kring samverkansarbetet så att man inte behöver ”springa i hierarkin”. Beslut som kommer fram genom samverkansarbetet måste också kunna gå snabbt att genomföra.

Rune Karlsson menar att tillit är ett viktigt nyckelord i samverkansarbetet. Verklig tillit beskriver han som när man inte minns vem det var som först kom med en idé som man senare beslutar om.

En annan förutsättning för samverkan är att det finns ett öppet, tillåtande klimat, där alla känner sig trygga och vet att de inte blir utskrattade för att de kanske säger tokiga saker.

Att det finns en generaldirektör som vill samverka och tror på och stöttar myndighetens samverkansarbete, är en viktig förutsättning för lyckad samverkan.

– Då får de som arbetar med frågorna självförtroende och känner att de arbetar på generaldirektörens uppdrag. Högsta ledningens stöd underlättar också för chefer längre ner i organisationen att jobba med samverkan, säger Rune Karlsson och menar att ytterligare en förutsättning för lyckad samverkan är att det finns personer som är beredda att driva samverkansarbetet.

”Arbetsmiljöaspekten ska finnas med i allt”

De ser båda tillit som en förutsättning för att samverkansarbetet ska kunna fungera.

– Jag som facklig företrädare måste kunna lita på att arbetsgivaren agerar på ett bra sätt. Och arbetsgivaren måste kunna lita på att jag agerar för verksamhetens bästa. Om jag för fram ett förslag som inte är så bra måste jag kunna få tillbaka sakliga argument varför. Det är jätteviktigt i en samverkansprocess, menar Johnny Jonasson.

Gunni Ekdahl konstaterar att det är viktigt att ha tålamod i samverkansarbetet.

– Det handlar om att hålla ut. Det är en utmaning att få alla att känna delaktighet och det måste få ta tid.

Myndighetens HR-chef Lotta Liljegren betonar att det är viktigt att lyfta fram arbetsmiljöfrågorna i samverkansarbetet. Hon ser det som avgörande att man har med skyddsombud i samverkansgrupperna.

– Arbetsmiljöaspekten ska finnas med i allt. När man har sagt upp samverkan på andra myndigheter kan det nog till viss del ha berott på att man glömmer arbetsmiljöfrågorna. Det har blivit för mycket arbetsrätt, konstaterar hon.

”Man måste veta vad man har avtalat om

– Vi hade många diskussioner om hur vi såg på samverkan, vad samverkan är. Man måste reda ut ordentligt vad samverkan innebär så att man inte har olika tolkningar. Man måste veta vad man har avtalat om, säger Ulrika Owen, ordförande för Saco-S på myndigheten.

Parterna diskuterade också var samverkan ska ske och olika nivåer för samverkan – allt från enhetsnivån med samverkan mellan medarbetare och chefer till myndighetsnivån, där samverkan sker genom arbetsgivarföreträdare och fackliga företrädare.

– Det är svårt att samverka om man inte kan prata på enhetsnivå. Man måste ha en öppen kultur, det har vi pratat mycket om, säger Marcus Jönsson, personalchef på Folkhälsomyndigheten.

Parterna utgick från ett par olika fall och diskuterade hur samverkan skulle se ut vid bland annat rekrytering och för arbetsmiljöproblem som hög arbetsbelastning. Man tog fram ett frågor- och svardokument och gjorde ett första utkast på presentationsmaterial som beskrev hur samverkan skulle gå till. Fack och arbetsgivaren presenterade sedan förslaget ute i organisationen.

Mot slutet av förberedelsearbetet tog parterna fram det som kom att bli myndighetens samverkansavtal. Själva avtalet är på en A4-sida.

Trots det gedigna grundarbetet betonar Anita Ekner, ordförande för ST på myndigheten, att detta bara var början på samverkansarbetet.

– Att ta fram själva avtalet är det lilla. Det är därefter som det verkliga arbetet kommer, säger hon.

Under det första halvåret på den nya myndigheten fick alla delar av organisationen besök av fackliga företrädare och arbetsgivarföreträdare, som berättade om samverkansavtalet. När det kommer någon ny chef, eller bildas nya enheter, gör man nya besök.

Samverkansavtalet till trots händer det ibland att samverkan inte fungerar. Det finns chefer som har svårare att samverka än andra – och även medarbetare som har orealistiska förväntningar på samverkan.

– Man måste vara beredd på att det inte alltid funkar. Om man ser att samverkan inte fungerar på ett bra sätt pratar vi om vad som gick fel, säger Marcus Jönsson.

Han konstaterar att samverkan ställer stora krav på cheferna, och också ger cheferna ganska stort mandat att fatta beslut i frågor som myndigheten tidigare kanske tagit genom MBL. Att ha en stöttande generaldirektör är också avgörande för att samverkan ska fungera. På Folkhälsomyndigheten har samverkansgruppen fasta möten varannan vecka och generaldirektören är med när det behövs.

Anita Ekner konstaterar att man aldrig blir riktigt färdig med samverkansarbetet. Verksamheten utvecklas hela tiden, och samverkansarbetet med den.

– En viktig förutsättning för att man ska kunna lyckas med samverkan är att man tror på det själv. Annars kan man inte övertyga andra, säger hon.

Lyssna på organisationen

– Ställ frågor till medarbetarna, uppmanar Rune Karlsson, som genom Partsrådet har stöttat många myndigheter med sitt samverkansarbete.

Myndigheterna bestämmer själva vilka frågor som är mest angelägna att ställa. Fyra frågor som fungerar bra att utgå ifrån är dock:

  • Vad får dig att känna delaktighet?
  • Vad är samverkan för dig?
  • Vad är det viktigaste mötet för dig när det gäller delaktighet?
  • Vad vill du samverka kring för frågor?

Nästa steg är att sammanställa frågorna och ge återkoppling till medarbetarna. Sedan är det bara att sätta igång att börja jobba med frågorna och prioritera vilka frågor man ska jobba med först.

– Om det är en stor organisation kan det ta lång tid att arbeta sig igenom frågorna. Men det är inte tiden som är det viktiga, utan att processen utvecklas på ett positivt sätt, säger Rune Karlsson.

Han betonar att det är viktigt att låta alla delta i diskussionen. Det kan man göra genom att samla ihop chefer och medarbetare i mindre grupper och diskutera frågorna gemensamt.

– Jag har varit med om konferenser som har haft allt från 40 till 190 medarbetare. Man kan dela upp konferensen i bord på sju, åtta personer. Det är viktigt att ha ett team som ansvarar för samverkansarbetet och ser till att samla in och sätta upp material som har kommit in, säger Rune Karlsson och menar att det kan vara lagom att avsätta tre timmar för den här sortens möte, för att inte riskera att hamna i tidsnöd.

Allt material ska sedan återkopplas till alla deltagarna. Cheferna uppmanas också att använda underlaget i sitt beslutsfattande.

Rune Karlsson betonar att samverkan är en process som är ständigt pågående. Det kan vara lämpligt att ställa frågor och lyssna in organisationen varje eller vartannat år. Trots det menar Rune Karlsson att samverkansarbetet inte behöver vara särskilt tidskrävande.

– Det blir inte fler utan snarare färre möten. Men bra möten där cheferna verkligen vill ha dialog. Samverkan i sig tar ingen tid om det inte finns beslutsvånda i organisationen. Man måste också förstå att det inte handlar om att nå konsensus utan om att alla har blivit inbjudna och haft möjlighet att komma in tidigt och påverka och att ha en bra dialog. Det är alltid cheferna som fattar besluten och det är inte ok att överklaga fattade beslut.

”Vi har mött en väldigt stor entusiasm”

Alla medarbetare på myndigheten har haft möjlighet att vara med och man har haft seminarier som varit tre timmar långa. Medarbetarna har bland annat fått diskutera vad samverkan innebär för dem, vilka mötesformer som fungerar bäst vid samverkan och vilka frågor som man bör samverka kring.

– Vi har mött en väldigt stor entusiasm. Vi har många nyanställda och flera har erfarenhet av samverkansavtal från tidigare arbetsplatser, säger Lotta Liljegren, HR-chef på Arbetsmiljöverket.

Parterna i myndighetens centrala samverkansgrupp har haft med sig en kommunikatör när man har besökt regionerna. Något som Lotta Liljegren ser som en framgångsfaktor.

– Det har varit väldigt bra att ha med någon som kan sammanställa alla idéer på ett kommunikativt sätt.

Nu återstår att gå igenom allt material och att ta fram ett första förslag på samverkansavtal. Lotta Liljegren betonar att det är viktigt att ge återkoppling till avdelningarna och regionerna. När samverkansavtalet väl finns på plats planerar samverkansgruppen att ge sig ut på en ny turné.

Arbetsmiljöverket genomför också två pilotprojekt kring samverkan. Dels ett samverkansprojekt på lokal nivå som handlar om att lösa en lokalförsörjningsfråga. Dels ett projekt på central nivå i myndigheten, om intern rörlighet som kan leda till andra arbetsuppgifter.

– Viktiga lärdomar av arbetet hittills är att det är viktigt att man verkligen ger sig tid till att lyssna på medarbetarna. De flesta är intresserade av sitt arbete och sin arbetsmiljö. Samverkansarbetet måste helt enkelt få ta lite tid, säger Lotta Liljegren.

Hon betonar att det är viktigt att vara tydlig med vad man menar med samverkan i dialogen med medarbetarna.

– Det handlar om samverkan på alla plan i organisationen. Hur kan vi arbeta med det här på min enhet? Man får lov att prova och testa sig fram.

Riksarkivets implementering

– Vi har fått tillit i det partsgemensamma arbetssättet, säger Lena Fröidstedt, HR-chef på myndigheten. Hon får medhåll av Maud Almström Blom, ordförande i Saco-S.

Båda ingår i myndighetens centrala samverkansgrupp.

Den centrala samverkansgruppen, som består av arbetsgivarföreträdare och fackliga företrädare från OFR/S,P,O, Saco-S och Seko, gav sig ut på en omfattande turné och besökte myndighetens samtliga avdelningar runt om i landet, för att ställa frågor om vad samverkan betyder och vilka de viktigaste mötena för samverkan är.

Svaren på frågorna bildade grunden till ett nytt samverkansavtal. När avtalet var färdigt åkte partsföreträdarna ut på en ny turné, för att implementera det på alla arbetsplatser.

I dag finns samverkansgrupper på såväl central som lokal nivå på myndigheten. Grundidén är att samverkan ska ske på den nivå där besluten hör hemma.

Vilket stöd har då de lokala parterna gett organisationen?

Lena Fröidstedt och Maud Almström Blom berättar att det i mångt och mycket handlar om att gifta ihop de olika kulturerna från de tidigare myndigheterna till ett Riksarkiv. Ett exempel på en stödjande åtgärd i detta är internpraktik.

– Vi hade en medarbetarenkät som vi inte fick så bra resultat på. Vår generaldirektör, vände sig till oss, de fackliga företrädarna i centrala samverkansgruppen och bad oss om hjälp med att komma med idéer om vad man kunde göra, berättar Maud Almström Blom.

När generaldirektören sedan bjöd in de fackliga företrädarna för att presentera sina idéer på ett chefsmöte utkristalliserades bland annat idén med internpraktik, som i mångt och mycket är en partsgemensam idé.

– Man hade olika arbetssätt och kulturer på olika håll i landet. Vi ville försöka få ett gemensamt sätt att arbeta. Knyta ihop organisationen och lära känna varandra, säger Maud Almström Blom.

Hittills har ett 40-tal medarbetare praktiserat på andra kontor i högst två veckor. Myndigheten har använt omställningsmedel för att bekosta resor och hotell i samband med internpraktiken.

Lokala parter i den centrala samverkansgruppen har även initierat kommunikationsutbildningar för alla chefer och medarbetare. Dessutom är såväl arbetsgivarföreträdare från gruppen som representanter från de tre fackliga organisationerna (OFR/S,P,O, Saco-S och Seko) med på en gemensam introduktion som alla nyanställda på myndigheten får ta del av.

– Vi arbetade även fram en medarbetar- och chefspolicy. Idag har vi fått stor samstämmighet. Vi har fått en ny värdegrund. Nu använder man samma arbetssätt över hela myndigheten, säger Lena Fröidstedt.

Lokala parter behöver även själva få stöd i samverkansarbetet. Lena Fröidstedt och Maud Almström Blom är överens om att högsta ledningens stöd är en nödvändig förutsättning för samverkansarbetet.

– Om du inte har ledningen med dig kan det aldrig gå. Man kan inte börja nedifrån, man måste ha ledningen med, säger Maud Almström Blom.

– Det handlar om att högsta ledningen skapar tillit, genom ett öppet klimat. Det är en ständigt pågående process, säger Lena Fröidstedt.

På Riksarkivet har generaldirektören själv deltagit i alla möten med den centrala samverkansgruppen, och tydligt visat att han värdesätter den kunskap om medarbetarna och organisationen som de fackliga företrädarna har.

Parterna har även tagit hjälp av medarbetarna ute i organisationen. När myndighetens värdegrund arbetades fram skedde det genom att lyssna, ta tillvara synpunkter och ha en bra dialog på varje arbetsplats, ett arbetssätt som skapar delaktighet.

En gång om året åker hela centrala samverkansgruppen iväg på ett internat.

– Det är väldigt värdefullt. Då lyfter vi frågor av en annan natur och har ingen fast dagordning, säger Lena Fröidstedt.

 

Systematiskt arbetsmiljöarbete – fördjupande

Jan Miörner menar att det är viktigt att inte bara se arbetsmiljöarbetet som något som enbart handlar om att förebygga risker.

– Det är sällan man hör att någon säger att han eller hon trivs på jobbet på grund av att man inte löper risker för utbrändhet och olyckor, konstaterar han.

Jan Miörner hänvisar till Arbetsmiljöverkets definition av en god arbetsmiljö. Där nämns bland annat:

  • tillgängliga och rättvisa ledare
  • en utvecklad kommunikation
  • välfungerande samarbete och teamarbete
  • ett positivt socialt klimat
  • möjligheter till personlig utveckling
  • ett lagom arbetstempo
  • tydliga förväntningar och mål
  • en bra fysisk arbetsmiljö.

Jan Miörner lyfter fram Arbetsmiljöverkets föreskrift om Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, som trädde i kraft 31 mars 2016. Han hänvisar inte minst till 10§ i föreskriften, där det bland annat slås fast att arbetsgivaren ska se till att arbetstagarna känner till vilket resultat som ska uppnås med arbetet, vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras vid tidsbrist och vem man kan vända sig till för att få hjälp och stöd för att utföra arbetet.

 Verktyg

Ett av flera verktyg att använda i det systematiska arbetsmiljöarbetet är Transaktionsanalys, som först togs fram på 1950-talet i USA. Metoden bygger på att alla människor har tre olika roller; föräldern (som både kan vara kritisk och auktoritär och omvårdande och tröstande), den vuxna (som är objektiv, logisk och rationell) samt barnet (som kan vara glad och spontan men också sur, trotsig och självcentrerad).

– Man eftersträvar huvudsakligen en dialog där vi är vuxna på arbetsplatsen. I samtal som spårar ur är det bra att reflektera över vilka roller man hade i samtalet. Det kan till exempel vara så att man har fått en förälder och barn-relation, där den ena personen är mästrande och auktoritär, och den andra blir trotsig och självisk.

 Lösningsinriktat arbetssätt
Jan Miörner lyfter fram vikten av att ha ett lösningsinriktat arbetssätt för arbetsmiljöarbetet, det vill säga att fokusera på de resurser som finns istället för på bristerna.

– Det handlar om att utveckla, bygga och konstruera lösningar. Att man är intresserad av vad man vill uppnå och av det som trots allt fungerar bra idag. Grundtanken är att undersöka vad personen och gruppen hoppas uppnå för förändring, säger han.

Han förklarar att ett lösningsinriktat arbetssätt bygger på samtal och dialog och att en bra början kan vara att fundera över vilka arenor för detta som redan finns på myndigheten.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad innebär en god arbetsmiljö?
  • Vilka forum finns det på arbetsplatsen för att samtala om arbetsmiljöfrågor?

Material

Samarbetsplattform skyddsombud och chef 

Effektiva möten

Mer lösning – mindre problem

Uppskattande samtal

Hot och våld på jobbet – reaktioner och omhändertagande

Per Sandberg menar att det ofta finns ett tidigare trauma i botten när en person reagerar väldigt starkt på en händelse som andra bagatelliserar.

När vi utsätts för en hotfull situation säger hjärnan först till oss att fly, i nästa steg att ta till kamp. Om inte det går kan man bli paralyserad och – slutligen – underkasta sig totalt.

– Det är när man har varit totalt hjälplös som traumatiseringen kommer, säger Per Sandberg.

Han menar att relationen till föräldrarna under uppväxten har oerhört stor betydelse för hur man hanterar kriser. Den som har en trygg anknytning till föräldrarna i grunden kan klara mycket i vuxenlivet.

När man ska ta hand om den som har drabbats av en kris bör man i ett första skede bara sitta och lyssna på vad den drabbade själv vill ha för hjälp. Det är viktigt att inte förringa, utan att ta det som har hänt på allvar.

Man ska heller inte förvänta sig att den drabbade ska reagera på ett visst sätt eller göra någon värdering av de reaktioner som den drabbade visar.

Per Sandberg ger följande checklista för det första mötet med den drabbade:

  • Se som huvuduppgift att lugna ner – krama om eller håll i handen.
  • Ta den drabbade till en trygg plats, bort från den ”jobbiga” platsen.
  • Ge faktabaserad information om vad som har hänt, men överlåt åt läkarna att lämna dödsbud.
  • Lyssna på det som den drabbade vill berätta, men tvinga inte fram känslor.
  • Ta hand om den drabbade (ring anhöriga, följ med hem eller till sjukhus).

Utöver detta är det viktigt att informera andra på arbetsplatsen, att följa upp och anlita hjälp om det behövs. 

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns en policy/rutiner som vägledning när en hot- och våldssituation inträffar på arbetsplatsen?
  • Vem gör vad när en hot- och våldsincident har inträffat? Vem ansvarar för vad?
  • Finns det kunskap om omhändertagande, både direkt vid incidenten och efter det har gått en tid?

Material

www.hotpajobbet.se

www.krisochtraumacentrum.se

 

Systematiskt arbetsmiljöarbete – lagstiftningen

Först i regelverket kommer arbetsmiljölagen, AML, som när den kom till 1978 i mångt och mycket grundade sig på den gamla arbetarskyddslagen.

–Det fanns en tanke redan 1978 att arbetsmiljön är bredare än bara arbetarskydd. 1991 kom det in i lagen att alla faktorer är lika viktiga; psykiska, sociala och fysiska frågor, berättar Per Axell.

Före 1991 fanns det i första hand regler kring den fysiska arbetsmiljön.

Arbetsgivarens ansvar

Arbetsmiljölagen är en ramlag som utgår från att det finns ett anställningsförhållande, och lagen i sin helhet gäller alltså inte för till exempel egenföretagare. I arbetsmiljölagen finns både generella regler och detaljregler, som ofta kommer från EU-direktiv.

–En viktig regel finns i kapitel 3 och handlar om arbetsgivarens skyldighet att anmäla allvarliga olyckor och tillbud omgående till Arbetsmiljöverket. Den är straffsanktionerad, förklarar Per Axell.

Han betonar att det bara är arbetsgivaren som kan ställas till svars för brister i arbetsmiljön; skyddsombud har en annan roll, och medarbetare har sin roll. Cheferna företräder arbetsgivaren. Generaldirektören har det yttersta ansvaret, men kan delegera arbetsmiljöuppgifter till en lägre chef, som har befogenhet, kompetens och resurser. Det måste i så fall finnas ett skriftligt avtal om detta.

Konkreta regler

Arbetsmiljöförordningen är kopplad till Arbetsmiljölagen. Där finns merkonkreta regler.

–Där står också att regelverket ska vara tillgängligt på arbetsplatsen, till exempel på intranätet, berättar Per Axell.

Arbetsmiljölagen är beslutad i riksdagen och Arbetsmiljöförordningen är beslutad av regeringen. Lika viktiga är dock Arbetsmiljöverkets föreskrifter (AFS). Även interna regler på arbetsplatserna har en viktig plats i regelverket.

Per Axell lyfter fram föreskriften om Organisatorisk och social arbetsmiljö, OSA, som kom 31 mars 2016.

En av de viktigaste reglerna i OSA handlar om att alla arbetsplatser ska ha regler och policy för att hantera kränkande särbehandling. Detta är dock något som det funnits krav på i Arbetsmiljölagen ända sedan 1994.

–I OSA står det att arbetsgivaren måste utreda om någon anmäler att den upplever sig vara kränkt, säger Per Axell.

Han berättar att sjukdomar som beror på relationer på arbetsplatser och ohälsosam arbetsbelastninghar ökat med 70 procent mellan 2010 och 2017.

Fyra steg i SAM

Per Axell redogör för de fyra stegen i det systematiska arbetsmiljöarbetet: Kartläggning, riskbedömning, åtgärder och uppföljning. SAM gäller alla arbetsplatser, även de med färre än tio anställda. Stegen fungerar lika bra för psykosocial som för fysisk arbetsmiljö.

Det finns två typer av riskbedömning – en avseende den dagliga/löpande verksamheten och envid stora förändringar, som omorganisationer. Riskbedömningen ska göras av arbetsgivaren i samverkan med skyddsombudet.

Handlingsplaner ska tas fram på årsbasis. De ska innehålla åtgärder, tidsplan och en beskrivning av hur man avser att följa upp åtgärderna.

–Bristande uppföljning är det allra vanligaste felet som görs, så det är här som många arbetsgivare behöver lägga krutet, säger Per Axell och betonar att arbetsmiljöarbetet ska ske i samverkan med skyddsombud.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vilka rutiner finns för det systematiska arbetsmiljöarbetet på er arbetsplats?
  • Vad krävs för att man ska kunna få en systematik i arbetsmiljöarbetet?
  • Hur följer ni upp handlingsplaner på myndigheten?

Material

Lokalt utvecklingsarbete

Det kan röra områden som arbetsorganisation, arbetsmiljö, kompetens, samverkan, ledarskap, lönebildning, etik, mångfald och samarbete över myndighetsgränser. Målet var att bidra till att medarbetare och ledning skapar utveckling tillsammans – ett helhetsperspektiv för individ, ledare och organisation och som är förankrat i verksamheten.

Den partssammansatta gruppen för lokalt utvecklingsarbete (LUA) upphörde i och med att Utvecklingsrådet i juni 2008 ändrade verksamhet och samtidigt bytte namn till Rådet för partsgemensamt stöd inom det statliga avtalsområdet, i dagligt tal Partsrådet.

Publicerad: 2010-02-15

Mastersutbildning

Utbildningarna gav bred kompetens att verka i en mer internationaliserad och ekonomiserad förvaltning under ständig omvandling. Tre program genomfördes, alla som internat varvade med distansutbildning. Varje utbildning hade en delkurs förlagd i ett annat land inom EU. Gemensamt för utbildningarna var att de krävde akademisk grundexamen och omfattade 40 akademiska poäng, varav 10 poäng som självständigt arbete. Totalt antogs 90 elever till utbildningarna, av vilka 75 elever fullföljde studierna med framgång.

Följande utbildningar genomfördes:

  • lärande, identitet och förändring
    • politik och organisation i förändring
    • internationalisering och strategisk omvandling

Utvecklingsrådet upphörde därefter att upphandla Masterutbildningar. Statens Kvalitets- och kompetensråd tog över ansvaret för Masterutbildningar för statsanställda.

Publicerad: 2010-02-15

Mångfald

Avsikten var att genom dialog och attitydpåverkan förbättra möjligheterna till statligt arbete för personer med utländsk bakgrund, ta tillvara kompetensen hos dessa personer och samtidigt dra nytta av människors olikheter i utvecklingen av verksamheten.

Utvecklingsområdet arbetade bland annat med opinionsbildning genom skrifter och seminarier, information genom att visa goda exempel och att erbjuda ”verktyg” samt stöd till lokala partsgemensamma pilotprojekt.

Rådet gav stöd till fem lokala projekt. Projekten har prövat olika metoder och arbetssätt. Under år 2000 utvärderades projekten och erfarenheterna spreds genom seminarier och i skriftlig form.

Publicerad: 2010-02-15

Hot och våld – riskbedömningar

Enligt Henrik Belfrage står arbetsplatsrelaterat våld för en femtedel av allt våld i Sverige. Han berättar att sex personer sjukskrivs varje dag i landet på grund av hot och våld på arbetet. Det kan till exempel handla om mobbning, självmord, stalkning och problem med uppsägningar.

När det inträffar en hot- eller våldsincident på en arbetsplats är det bara i extrema hotsituationer som det är meningsfullt att kontakta polisen. De flesta konflikter och potentiella risksituationer är arbetsgivaren skyldig att hantera på egen hand, enligt Arbetsmiljölagen. Lagen ställer krav på att arbetsgivaren ska förebygga och åtgärda, genom bland annat riskbedömningar.

– En riskbedömning måste vara evidensbaserad. Det betyder en noggrann, tydlig och omdömesgill användning av de metoder som enligt vetenskapens nuvarande ståndpunkter visar best practice, säger Henrik Belfrage.

Frågor att ställa

Trots att det finns uttalade och tydliga krav på att hot- och riskbedömningar ska göras, är det ganska otydligt hur de ska göras. Henrik Belfrage menar att om man ska kunna göra en bra riskbedömning och följa upp den med relevanta åtgärder, behöver man ställa sig ett antal frågor:

  • Hur sannolik är risken?
  • Vilka kan drabbas?
  • I vilka situationer?
  • Vad kan hända?
  • Vem kan vara gärningsperson?
  • Vilken kapacitet har denne att omsätta hotet till handling?
  • Vilka kan konsekvenserna bli?

Han beskriver en evidensbaserad arbetsprocess i sju steg:

  1. sammanställ bakgrundsinformation
  2. bedöm riskfaktorer
  3. bedöm riskfaktorernas relevans i just detta specifika fall
  4. gör en riskformulering för gärningsmannen på individnivå
  5. ta fram olika riskscenarier
  6. ta fram exempel på hur risken kan hanteras
  7. gör sammanfattande slutsatser.

Tre ansatser

Henrik Belfrage pratar om tre olika ansatser när man ska göra hot- och riskbedömningar:

  • den ostrukturerade
  • den aktuariska, som baseras på tester
  • den strukturerade, professionella.

Enligt hans bedömning är den ostrukturerade ansatsen är vanligast idag. Då utgår man från sin egen erfarenhet men inte så mycket mer. Att gå efter erfarenhet är värdefullt, men erfarenheten behöver kompletteras med systematik och metod.

Den aktuariska ansatsen bygger på olika riskbedömningstester. Detta tillvägagångssätt är exempelvis vanligt för bilförsäkringar, där ett antal parametrar, till exempel ålder, blir avgörande för hur stor försäkring man ska betala. Då tar man enbart hänsyn till dessa parametrar och inget annat.

– Det är svårt med tester när man ska bedöma framtiden. De aktuariska testerna fungerar bara inom just den gruppen som de tagits fram för och om man använder dem exakt. Svagheten är att man inte kan ta med några andra faktorer, säger Henrik Belfrage.

– Forskarna har inte gjort de här testerna för att hjälpa yrkespersoner utan för att ersätta dem. Men det måste vara en människa som bedömer risken. Instrumenten som man använder ska vara till hjälp, inte ersätta människan.

Henrik Belfrage menar att man måste gå ner på individnivå för att kunna göra riskbedömningar på ett strukturerat och professionellt sätt. Det handlar om att ställa sig frågan om just den här personen utgör en risk att begå just den här typen av våld under just de här omständigheterna.

Det finns flera instrument för hot- och riskbedömningar. Ett är HCR-20, ett av världens mest använda instrument för att förutse våld. Det finns också särskilda instrument för speciell problematik: SARA, för partnervåld, SAM, för stalkningfall, SVR-20 för sexbrott och PATRIARK, för hedersrelaterat våld.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur arbetar arbetsplatsen med de tre ansatserna för hot- och riskbedömningar som beskrivs i texten?
  • Hur görs hot- och riskbedömningar på arbetsplatsen? Jämför med den evidensbaserade arbetsprocessen som beskrivs i texten.

Material

Att förebygga och hantera påverkansförsök: en handbok, Brottsförebyggande rådet 

www.hotpajobbet.se

Hot och våld – så säger Arbetsmiljölagen

Jennie Karlsson konstaterar att man i Arbetsmiljölagen – som är den övergripande lagen för det systematiska arbetsmiljöarbetet – hela tiden talar om arbetstagare. Det är ett betydligt vidare begrepp än anställd, och omfattar även till exempel inhyrd personal och praktikanter.

Hon betonar att det alltid är arbetsgivaren som har arbetsmiljöansvaret. Arbetsgivaren ska utreda de risker för våld eller hot om våld som kan finnas i arbetet och vidta de åtgärder som krävs. Tillbud och händelser ska dokumenteras och utredas.

– Arbetsgivaren har till uppgift att fördela arbetsmiljöuppgifterna och ge förutsättningar till chefer, gruppledare och andra arbetsgivarrepresentanter.

Även skyddsombuden har en viktig roll, som ”danspartner åt chefen i arbetsmiljödansen”, menar Jennie Karlsson. Om man som skyddsombud ser ett problem gällande hot och våld på arbetsplatsen ska man alltid i första hand gå till sin chef eller arbetsgivare. Om det inte går finns det möjlighet att lyfta frågan till Arbetsmiljöverket för en prövning (kapitel 6, paragraf 6a i Arbetsmiljölagen).

Arbetstagarna å sin sida har en laglig rätt att medverka i arbetsmiljöarbetet, på sin egen nivå.

– Man har rätt att få introduktion och annat på den nivå som man är. Arbetet ska anpassas till arbetstagarens egna förutsättningar: om jag behöver få en instruktion tio gånger – då ska jag också få det tio gånger.

I SAM, arbetsmiljöföreskriften om Systematiskt arbetsmiljöarbete, slås fast att chefer ska ha arbetsmiljöutbildning (paragraf 6) och att alla arbetstagare ska få den introduktion och utbildning som behövs (paragraf 7). Det är grundstenar i SAM.

Totalt finns ett hundratal arbetsmiljöföreskrifter som behandlar i stort sett alla arbetsmiljörisker som finns. Aktuella arbetsmiljöföreskrifter som berör hot och våld i arbetslivet är, förutom Systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1):

– Våld och hot i arbetsmiljön (AFS 1993:2)

– Ensamarbete (AFS 1982:03)

– Första hjälpen och krisstöd (AFS 1999:7)

Samtliga arbetsmiljöföreskrifter finns att beställa och läsa på Arbetsmiljöverkets hemsida www.av.se. Där finns även självskattningsformulär och interaktiva utbildningar kring hot och våld i arbetslivet.

 

Att diskutera på arbetsplatsen

  • I vilka situationer i verksamheten kan det uppstå hot och våld?
  • Hur kan man hantera hot och våld som en del av det systematiska arbetsmiljöarbetet?
  • På vilket sätt genomförs riskbedömningar?

Material

Våld och hot i arbetsmiljön (AFS 1993:2), Arbetsmiljöverket

Checklista för att kartlägg riskerna för hot och våld i arbetsmiljön

www.hotpajobbet.se

Hot och våld – viktigt med gemensam definition

Magnus Sverke talar om den begreppsförvirring som råder kring hot och våld på arbetsplatserna. Området är gigantiskt, och det är stor oenighet bland forskarna om vad som egentligen ingår. Medan den traditionella definitionen av våld är fysiska attacker, stölder och vandalism, talar man numera om våld som alla situationer eller förutsättningar som skapar ett klimat där individer känner sig rädda eller hotade.

Den gällande definitionen för hot och våld i arbetslivet är att förövaren ska vilja tillfoga skada och att offret ska uppleva sig skadad. Här finns dock tecken på att vi för varje generation flyttar fram gränserna för vad man ska tåla. Nya former av TV-program med förnedring och utröstning och ett tufft och kränkande klimat i skolan, kan få till följd att mycket av sådant som tidigare varit otänkbart bli accepterat.

– Jag tror personligen att man i framtiden kommer att kräva att folk ska tåla mer. Då kommer vi in på det individuella ansvaret och det är inte bra, säger Magnus Sverke.

Han konstaterar att människor reagerar väldigt olika på våld och kränkningar. Det är viktigt att inte skuldbelägga den som upplever starkt sådant som andra tycker att man kan tåla.

 Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en gemensam definition på arbetsplatsen vad som är hot och våld?
  • Vad finns det för fördelar med en gemensam definition?
  • Har gränsen för vad man ”ska tåla” flyttats fram på arbetsplatsen? Vad får det för konsekvenser?

Material

Psykologiska perspektiv på hot och våld i arbetslivet, Kunskapssammanställning, Arbetsmiljöverket, Rapport 2011:7.1

Internetrelaterade kränkningar

– Digitaliseringen är i grunden positiv, men det har kommit en mörk baksida. Det är lättare än någonsin att kränka någon på internet – och kränkningen ligger kvar. Det är också lättare för den som kränker, som inte behöver möta den andra människan, säger Alexandra Rodell.

Hon konstaterar att juridiken ligger efter i utvecklingen. De regler som gäller för förtal har till exempel sett likadana ut sedan 60-talet, och tar således inte alls hänsyn till digitaliseringen. Det är samma regler på nätet som utanför.

Arbetsgivarens ansvar har blivit otydligare i takt med att gränserna för arbetsplatserna har blivit allt mer flytande. Många har till exempel jobbmejlen i mobilen och läser jobbrelaterad e-post även på fritiden. Arbetstagare kan också bli utsatta på andra sätt – till exempel genom att någon letar upp ens Facebook-konto, hotar en på Twitter eller på ens eget – eller ens barns – Instagramkonto.

– Om det har koppling till arbetet, om det anses arbetsrelaterat, så faller det under arbetsgivarens ansvar. Men bara om arbetsgivaren får veta om det, förklarar Alexandra Rodell.

– Arbetsgivare har skyldighet att se till att det finns bra rutiner som förebygger hot på nätet. Om man inte har det kan arbetsgivaren få ett föreläggande eller ett förbud, vilket kan förenas med vite, berättar Johan Rosell.

Båda två tycker att det är viktigt att alltid polisanmäla brott, och att söka hjälp från till exempel Juridikinstitutet.

– Juridikinstitutet jobbar med opinionsbildning, vi vill få alla att ta ställning mot näthatet. Vi jobbar även reparativt, när en person redan har blivit kränkt på nätet, genom att ge gratis juridisk hjälp, säger Alexandra Rodell.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanteras internetrelaterade kränkningar på arbetsplatsen?
  • Hur ökar man kunskapen om kränkningar på internet?
  • Vilka rutiner krävs för att kunna hantera nätkränkningar?

Material

Näthat – lagar och fakta, Polisen.se

Nätkränkningar, Snacka om brott, podd från Brottsförebyggande rådet.

www.hotpajobbet.se