Lyssna på artiklar genom att klicka på högtalarsymbolen.

Att sänka sjuktalen – exemplet Arbetsförmedlingen i Trollhättan

Trollhättan var präglat av Saabs konkurs några år tidigare och pressen på Arbetsförmedlingen var stor när Britt-Inger Gravander tillträdde som chef.

Hon började direkt med att samla chefer, fackliga företrädare, skyddsombud och säkerhetsombud, för att tillsammans kartlägga vad det var som gjorde att medarbetarna var sjukskrivna. Britt-Inger Gravander hade själv i sitt tidigare arbete som hr-chef på Arbetsförmedlingen tagit fram en plan för tidiga insatser tillsammans med Previa, som man nu kunde utgå ifrån.

–Vi gjorde bedömningssamtal tillsammans med Previa och tog ett samlat grepp kring sjukfrånvaron, både den korta och den långa. Det var en styrka att ha samverkansgruppen i det arbetet, säger hon.

Verksamhetsutvecklare

Britt-Inger Gravander insåg tidigt att det behövdes verksamhetsutvecklare på kontoret. Den nya tjänsten annonserades ut internt och fick nio sökande. Dessa personer fick sedan i uppgift att bland annat vara samtalsledare i mindre grupper när de 120 medarbetarna på kontoret samlades på arbetsplatsträffar.

Det fanns fysiska hinder på kontoret som Britt-Inger Gravander snabbt såg till att åtgärda. Det handlade bland annat om att dörrarna mellan kontorets fyra plan inte skulle vara låsta, att bygga en köksö utanför det trånga köket och att sätta upp en informationstavla där man informerade om olika slags förändringar.

Medarbetarna fick också öva på att ge varandra positiv feed back och uppmärksamma när man gjorde någonting bra.

Anpassade arbetsuppgifter

Arbetsförmedlingen gjorde en anpassning av arbetsuppgifterna när någon kom tillbaka efter en sjukskrivning, som en del i rehabiliteringen. För att underlätta för sjukskrivna att komma tillbaka till arbetet inledde man ett samarbete med andra, mindre kontor, som kunde ta emot de före detta sjukskrivna som extraresurs. Vissa upptäckte då att de trivdes bättre på ett mindre kontor, medan andra valde att återvända till Arbetsförmedlingen i Trollhättan efter rehabiliteringen.

Hur gör man då för att få med sig alla medarbetare på en förändringsresa?

Britt-Inger Gravander berättar om hur Arbetsförmedlingen satte ihop en blandad grupp bestående av medarbetare som välkomnade förändringar och medarbetare som tyckte att förändring var jobbigt.

–När vi testade idéer på den gruppen och de var överens om att de var bra kände vi oss trygga. Efter det kunde vi presentera idéerna på personalmötena, berättar Britt-Inger Gravander.

Foto: Catharina Biesèrt

Foto: Catharina Biesèrt

Hälsoinspiratörer

Ett konkret sätt att öka arbetsglädjen på kontoret har varit att låta tre av arbetsförmedlarna på kontoret få rollen som hälsoinspiratörer.

–En av hälsoinspiratörerna ger oss tips på bra kost och utmanar oss i olika tävlingar, till exempel en stegtävling i våra trappor. En håller tio minuter långa yogapass för medarbetarna medan en annan ger massage. Vi har ju en friskvårdstimme, man behöver inte vara utanför huset för att utnyttja den, säger Britt-Inger Gravander.

Hon ger följande tips för en lyckad förändringsresa:

  • Att som ledningsgrupp vara tydlig med förändringen och kommunicera samma budskap
  • Att man står upp för att man vill ha en förändring och är uthållig
  • Att man sätter ord på vart man är på väg och hur man kommer dit
  • Att kunderna och deras behov får styra arbetet
  • Att man fokuserar på det man kan påverka.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur ser sjuktalen ut på er arbetsplats?
  • Vilka faktorer är viktigast för att få ner sjukfrånvaron?
  • Vilka lärdomar kan ni på er myndighet dra från exemplet Arbetsförmedlingen Trollhättan?

”Psykisk ohälsa är ingen sjukdom”

Åsa Kadowaki konstaterar att synen på psykisk ohälsa har ändrats radikalt sedan hon själv var ung. För 30 år sedan fanns inte ens begreppet ”psykisk ohälsa”. Inte heller fanns det möjlighet att googla och som patient försöka diagnostisera sig själv. Hon menar att det blir ett överanvändande av medicinska termer som leder uppmärksamheten fel och bidrar till medikalisering av normala reaktioner. Många psykiska symptom ingår i flera psykiatriska syndrom och det är lätt att hamna fel i diagnosdjungeln.

–Psykisk ohälsa är ett diffust och överinkluderande begrepp. Det är en feltanke att det är en diagnos som går att behandla bort, menar hon.

En annan orsak menar hon är själva språkbruket – att man idag ser annorlunda på psykisk ohälsa. När Åsa Kadowaki var ung kunde man vara ”nervös”, ”orolig”, ”osäker”, ”ledsen” eller ”olycklig”. Ungdomar som uppträdde störande i skolan kunde ha ”myror i byxorna” eller vara ”ointresserade”.

–Unga personer idag är stressade och deprimerade. De har panik, får ångest av prov och känner sig kränkta. Man talar om ADHD och koncentrationssvårigheter och blir utmattad. Då är det lätt att också känna att ”jag har psykisk ohälsa, det är något fel på mig”.

Rikta energin

Istället menar Åsa Kadowaki att stressresponsen är vårt energiaktiveringssystem.

–Nu är vi rädda för själva reaktionen. Den är ett resultat av adrenalin och kortisol och går inte att behandla bort. Vi måste istället träna på att rikta energin och att balansera upp den med kroppens återhämtningssystem.

Åsa Kadowaki menar att det finns inslag i svensk kultur som gör att vi är särskilt benägna att drabbas av psykisk ohälsa. Det handlar dels om att använda ”passiv coping”, det vill säga att undvika smärta och konflikt och vänta. Dels om vår vilja att bekräfta den person som tror att en sjukskrivning är enda vägen, eftersom ett sådant bekräftande i vår kultur uppfattas som något man gör när man är snäll. Ett problem, menar hon, är att många läkare i Sverige inte vågar stå upp för sina egna medicinska bedömningar. Istället är det bekvämare och mindre konfliktfyllt att acceptera patientens uppfattning om att hon eller han behöver bli sjukskriven.

Fyra friskfaktorer

Åsa Kadowaki förespråkar empowerment, att bli en aktiv aktör och våga välja, istället för medikalisering, som är ett sätt att låta någon annan ta över ansvaret.

–Empowerment handlar om att bryta offerperspektivet och att ta plats, säger hon.

Hon identifierar fyra friskfaktorer som gör att man kan bli en aktiv aktör och uppnå empowerment:

  • Medveten närvaro. Att man lägger märke till och kan betrakta såväl yttre som inre stimuli.
  • Att man tillåter och ger plats för det som känns och låter tankar och känslor vara just tankar och känslor, istället för sanningar.
  • Att man väljer vad man vill delta i och sätter gränser.
  • Goda relationer. Att man har goda relationer till andra och även till sig själv.
Foto: Catharina Biesèrt

Foto: Catharina Biesèrt

Beslutsbrist

Åsa Kadowaki menar att vi egentligen inte har tidsbrist i våra liv. Det handlar istället om att vi har beslutsbrist och inte klarar av att prioritera och även välja bort.

–Vi har fyra livsområden att fördela vår tid emellan. Det är arbete och annan sysselsättning, intressen och lek, relationer och hälsa. Om vi ska gynna hälsan är det en insats på tio timmar om dagen. Det handlar om fysisk aktivitet, måltider och att använda tid för sömn och återhämtning.

Hon menar att det är viktigt att se arbete som en friskfaktor – inte en riskfaktor.

För att man ska kunna må bra är det också viktigt att känna det som i psykologisk terminologi kallas KASAM – känsla av sammanhang. Begreppet myntades av forskaren Aaron Antonovsky, som studerade kvinnor som suttit i koncentrationsläger och trots det rapporterade upplevelse av hälsa. Han fann att det gemensamma för dessa kvinnor var förmågan att begripa och hantera situationer, känna meningsfullhet och kunna sätta gränser. Det senare är kopplat till att ha sina förväntningar på rätt nivå.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur har språkbruket kring psykisk ohälsa förändrats under de senaste 20 åren? Hur påverkar detta vår syn på psykisk ohälsa?
  • Är stress farligt? På vilket sätt kan stressen även vara något positivt?

 

Sociala robotar

Peter Säll var en av föreläsarna på en inspirationsdag, som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv stod bakom.

Han berättade att Arbetsförmedlingen befinner sig i en omfattande förändringsresa, och att myndigheten som en följd av detta har startat ett digitalt innovationscenter.

–Arbetsförmedlingen befinner sig idag lite utanför arbetsmarknaden, vi arbetar ju med dem som står utanför arbetsmarknaden. Jag tror att vi måste ta oss in mot centrum av arbetsmarknaden om vi ska vara relevanta och där tror jag att innovationer är en viktig del, sa Peter Säll.

Han betonade vikten av att tillåta sig att misslyckas för att få fram innovationer. Att våga prova saker och lära sig av det man gör.

Innovationscenter

Tidigt på våren 2016 startade Arbetsförmedlingen sitt innovationscenter. Det består av en handfull personer från myndighetens IT-avdelning och avdelningen Digitala tjänster. De är med i innovationsorganisationen under ett år, och byts sedan ut mot nya personer.

Innovationscentret vill visa på möjligheterna med digitala tjänster och har tre byggstenar; samarbeten, digital teknik och utforskande samt jobbhackatons.

Innovationssamarbetet gäller relevanta myndigheter, som Skatteverket och Migrationsverket, andra europeiska arbetsförmedlingar, i till exempel Frankrike och Belgien där man har kommit långt med digitalisering, samt forskning och näringsliv.Digitala möjligheter

Arbetsförmedlingens ambition med innovationscentret är att kunna visualisera digitala möjligheter för morgondagens arbetsmarknad. Det gör man genom gaming, sociala robotar, Virtual Reality (VR), och så kallad Accessibility tech – teknik som ger de som står längst ifrån arbetsmarknaden möjligheter att få jobb.

–I våras genomförde vi ett försök med anställningsintervjuer i VR på Arbetsförmedlingen i Kungsbacka. Då satt arbetsgivaren i en del av staden och den arbetssökande i en annan. De träffades i en virtuell värld, där man skapar sin egen avatar och väljer hur man ser ut, och på så sätt möts på lika villkor, berättade Peter Säll.

Innovationscentret har även tagit in den sociala roboten Robin på praktik. Peter Säll menade att det finns flera möjligheter för Robin och andra sociala robotar på Arbetsförmedlingen.

–Jag tror att man kan använda robotar för kartläggningssamtal och intervjuträning, samt som tolkar och informatörer, sa Peter Säll.

Gaming ger färdigheter

Gaming är ett område där Sverige ligger långt framme. På innovationscentret har man därför tittat på vilka förmågor som man övar upp när man spelar dataspel.

Peter Säll berättade att några av innovationscentrets praktikanter har tagit fram en app som översätter förmågor som man övar upp när man spelar dataspel till förmågor som är attraktiva på arbetsmarknaden. Han såg framför sig en framtid där man kan skriva in i sitt CV att man har spelat World of Warcraft och på så sätt visa att man är stresstålig och har ledarskapsförmågor. Innan vi har kommit ända dit kan appen hjälpa till att synliggöra de kompetenser som finns i spelvärlden.

Med accessibility tech, en applikation som gör att arbetsplatser blir mer tillgängliga, kan Arbetsförmedlingen hjälpa dem som står längst ifrån arbetsmarknaden. Det kan till exempel handla om en webbsajt som översätter språk i realtid eller en 3D-printad protes som hjälper personer med skador tillbaka till arbetslivet.

Foto: Stefan Nilsson

Foto: Stefan Nilsson

Arbetsförmedlingen har även bjudit in till så kallade jobbhackatons, event där olika aktörer samlas för att tillsammans lösa arbetsmarknadsfrågor. Peter Säll pratade om att myndigheten vill gå från ett egosystem till ett ekosystem, där man tar hjälp av andra aktörer i större utsträckning än idag.

–Det viktigaste är inte att Arbetsförmedlingen står bakom vissa saker, om det finns någon annan som är lika bra, sa han.

Arbetsförmedlingen håller därför på att utveckla en app, där man samlar olika tjänster som man kan använda sig av när man söker jobb.

Partsrådet har tidigare skrivit om två av de andra föreläsarna på inspirationsdagen – Susanne Nilsson och Ivar Björkman.

 

Alkohol i arbetslivet

Enligt Ulric Hermansson har en typisk person med alkoholberoende sällan andra synliga sociala eller psykiska problem. Flertalet arbetar i samma utsträckning som andra.

Glädjande nog går det att förändra sina vanor och ta sig ur ett riskbruk. De flesta ungdomar som dricker mycket under universitetsåren drar ner på alkoholkonsumtionen utan problem när de börjar jobba och skaffar familj.

– Ett alkoholberoende går att förändra. Det är det allra viktigaste budskapet, menar Ulric Hermansson.

Ofta kan den som har fått diagnosen alkoholberoende återgå till ett normalt drickande, men för vissa personer blir det nödvändigt att helt avstå från alkohol.

Kombination av insatser

Ulric Hermansson förordar att man tar till en kombination av insatser för att komma till rätta med alkoholproblem på arbetsplatsen. Det kan till exempel handla om utbildning av chefer, information till personalen, screening och rådgivning samt rehabilitering.

Vid alkoholscreening erbjuder man anställda på en arbetsplats, gärna i samband med en hälsoundersökning, att fylla i ett formulär och kombinerar gärna även med att ta ett blodprov samtidigt.

– Man får mycket bättre svar då. Testet uppfattas som mer seriöst om man kombinerar formulär och blodprover, säger Ulric Hermansson.

Han betonar att det är viktigt att inramningen kring screeningen är rätt; man ska vända sig brett på arbetsplatsen, ställa frågor om hälsa och livsstil generellt, inte bara om alkohol. Screeningen ska heller inte ge några negativa konsekvenser; det blir till exempel ingen rapportering till chefen. Ofta räcker det med ett kort uppföljande samtal, där man påpekar att personen i fråga verkar ha ett riskbruk utan att komma med moraliska aspekter på frågan, för att personen själv ska dra ner på sin alkoholkonsumtion.

Ibland krävs det dock ytterligare åtgärder. Man kan då till exempel kombinera psykosocial behandling, till exempel kognitiv beteendeterapi, med läkemedelsbehandling. I några fall krävs även mer omfattande specialistbehandling.

Tydlig alkoholpolicy

En tydlig alkoholpolicy är en av insatserna som bör finnas med i verktygslådan.

– En alkoholpolicy ska vara tydlig och skriftlig och utformad på ett språk så att alla förstår. Där ska man ange vilka regler som gäller och tydliggöra konsekvenserna av att bryta mot reglerna. Det ska också finnas information om stöd och hjälp som man kan få, säger Ulric Hermansson.

Han betonar att det är viktigt att vara konsekvent och fullfölja de regler man har satt upp i policyn.

FAKTA OM ALKOHOLBEROENDE

  • En klar majoritet av alla svenskar, 6,5 miljoner över 15 år, har inga alkoholproblem. 450 000 uppskattas ha ett riskbruk, vilket innebär att de överskrider en alkoholkonsumtion motsvarande nio standardglas vin per vecka och 14 standardglas vin per vecka för män. 300 000 personer konsumerar så mycket alkohol att det anses som skadligt bruk. 250 000 personer är beroende utan sociala problem medan 50 000 personer är beroende med sociala problem. Det är bara den sistnämnda gruppen som inter återfinns i arbetslivet.
  • En stor andel finns i åldersgruppen 19–26 år, där så mycket som 50 procent har ett riskbruk av alkohol medan 20 procent är beroende.
  • Alkoholkonsumtionen har minskat något i alla åldersgrupper under de senaste tio åren. Bland niondeklassare har alkoholkonsumtionen minskat kraftigt. Idag dricker hälften av niondeklassarna inte alkohol överhuvudtaget.
  • Alkoholberoende upptäcks ofta sent på arbetsplatsen. Studier som Ulric Hermansson har gjort visar att det kan ta tio år innan ett alkoholberoende blir synligt på arbetsplatsen. Ofta tar det ytterligare några år innan åtgärder sätts in.
  • Signalerna på alkoholmissbruk är relativt generella: korttidsfrånvaro, sen ankomst, ett sjunkande intresse för arbetet, koncentrationsproblem och ökad trötthet.
  • Flera svenska och internationella studier bekräftar att alkoholberoende inte behöver vara ett livslångt tillstånd. Som exempel kan nämnas en svensk studie på personer som bedömdes vara beroende av alkohol 2013 (CAN-rapport 149, 2015). Ett år senare hade hälften upphört att vara beroende.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en skriven alkohol- och narkotikapolicy på arbetsplatsen? Finns det i så fall en handlingsplan kopplad till policyn?
  • Har man kännedom på arbetsplatsen om hur förhöjd och riskabel alkoholkonsumtion kan upptäckas och åtgärdas genom hälsoundersökningar?
  • Erbjuds chefer och förtroendevalda särskild utbildning i alkohol- och narkotikafrågor?
  • Vad har vi för alkoholkultur på arbetsplatsen?

 Material

Alkohol- och narkotikaförebyggande insatser i arbetslivet, Statens folkhälsoinstitut 

Riktlinjer vid alkoholproblem på arbetsplatsen. En sammanställning av Företagshälsans riktlinjegrupp 4/2016

Psykisk ohälsa – viktigt att våga prata om

Psykisk ohälsa och sjukdom omges fortfarande av många tabun. Rickard Bracken, projektledare för Hjärnkoll, menar att det stigma som omger psykisk ohälsa är ett kunskapsproblem, ett attitydproblem och ett beteendeproblem. Såväl okunskap som fördomar och diskriminering ligger bakom.

– Man måste hitta en strategi som rymmer alla tre aspekterna för att kunna få till en förändring. Det handlar om att verka för öppenhet och skapa förståelse för att detta är en vanlig erfarenhet, säger han.

Riksförbundet Hjärnkoll har sitt ursprung i ett regeringsuppdrag. En bärande del i Hjärnkolls arbete är just att tala öppet om psykisk ohälsa, bland annat genom att låta människor med egen erfarenhet berätta.

– När man tar del av skriverier om psykisk ohälsa är det mycket anonyma berättelser. Ofta är det en kvinna som står med ryggen mot kameran, i skymningen. Då har vi tagit kontakt med journalister och sagt: kontakta någon som kan ställa upp med namn istället, och även berätta om vägen tillbaka, säger Rickard Bracken.

Förstående omgivning

Sussi Schipper är en av Hjärnkolls attitydambassadörer. Hon har en bipolär diagnos, men har tack vare en förstående omgivning inte behövt vara sjukskriven på många år.

Hon berättar om en osäker men förstående chef, som ringde hem till henne när hon var sjukskriven för depression.

– Han sa: ”Sussi, jag tror på dig, ta din tid och kom tillbaka”. Med en enda mening sa han tre saker som var viktiga för mig. Han sa att han trodde på mig – vilket jag inte gjorde själv. Han sa att det skulle ta tid – vilket jag visste att det gjorde. Och han sa att han ville ta tillbaka mig.

Idag har hon en annan chef, som har skapat en miljö där Sussi Schipper kan vara öppen med sina psykiska problem.

– Nu förstår jag själv när jag börjar må dåligt, och flaggar tidigt för min chef. Det gör att jag kan svaja till, men sedan komma på banan snabbt, berättar hon.

Tidiga tecken

För Sussi Schipper är ett av de första tecknen på att hon börjar må dåligt att hon får problem med sömnen.

Enligt Institutet för stressmedicin är andra tidiga tecken på utmattning förändrat beteende, sämre koncentration och minne, trötthet, olika slags kroppsliga besvär som till exempel huvudvärk och orolig mage, nedstämdhet, glädjelöshet och hopplöshet samt oro och ångest.

– Det är en utmaning hur organisationer kan hitta system för att agera utifrån tidiga tecken. När vi upplever tidiga tecken knyter vi händerna i byxfickan och kör på. När vi väl tar hjälp är sjukskrivningen redan på gång, då tar det mycket längre tid att komma tillbaka, säger Rickard Bracken.

Sussi Schipper lyfter fram vikten av Kasam, känsla av sammanhang.

– Det är tre komponenter som är viktiga. Att man upplever begriplighet i tillvaron, att det är hanterbart och att det känns meningsfullt. När jag börjar må dåligt försvinner min känsla av sammanhang – även om allt utåt sett verkar oförändrat.

 Utlösande faktorer

Psykisk ohälsa är vanligare än vad de flesta tror, menar Rickard Bracken. Han berättar att flera studier visar på att över 30 procent drabbas av psykisk ohälsa någon gång under sina yrkesverksamma år. En OECD-studie pekar vidare på att så mycket som 50 procent drabbas under hela livstiden.

– Alla kan drabbas av psykisk ohälsa, givet att man utsätts för tillräckligt mycket stress. För vissa räcker det med lite stress, medan andra har en hög stresströskel, säger Rickard Bracken och nämner skilsmässa och dödsfall som vanliga orsaker till ohälsa.

Arbetsmiljöverket har identifierat flera riskfaktorer för psykisk ohälsa i arbetslivet. Det handlar bland annat om stor arbetsmängd och högt arbetstempo, monotont arbete, otrygg anställning, oklara förväntningar, allt för komplexa arbetsuppgifter och brister i den fysiska miljön. Det finns också mer sociala riskfaktorer som trakasserier och kränkningar, hot och våldsrisker och stora arbetsgrupper med få chefer och många underställda. Yrkesgrupper som i sitt arbete möter människor som har det svårt hör särskilt till riskgruppen.

 Öka kunskapen

Sussi Schipper betonar att det är viktigt att öka kunskapen, hos bland annat skyddsombud, personalgrupper och chefer. Som hjälp har Hjärnkoll tagit fram ett arbetsmaterial, handledning och studiematerial – ”Så gör du som chef” och ”Så gör du som medarbetare”. Det går att beställa från Hjärnkoll. Viktigt är också att öka öppenheten, till exempel genom att ta upp frågor om sömnproblem och andra tidiga tecken i medarbetarsamtalen. Att våga ta upp sin psykiska hälsa utan att riskera negativa följder på jobbet är a och o för att fånga upp problem tidigt, poängterar Sussi Schipper.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det kunskap om psykisk ohälsa på arbetsplatsen?
  • Hur kan man fånga tidiga signaler på psykisk ohälsa?
  • Hur kan man stötta en kollega som är sjukskriven?

 Material

Så gör du som chef – handledning vid psykisk ohälsa på arbetsplatsen, Hjärnkoll 

Så gör du som kollega – handledning vid psykisk ohälsa på arbetsplatsen, Hjärnkoll 

 

Stress och hälsosamma arbetsplatser

Dan Hasson har arbetat som stress- och arbetsmiljöforskare i 16 år. Han har doktorerat vid Uppsala universitet och har varit verksam vid Karolinska institutet och Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet. För närvarande arbetar han privat och bedriver sin forskning vid Stressmottagningen.

Dan Hasson betonar att det inte går att leva utan stress. Inte minst många äldre har för lite stress i sina liv, vilket kan göra att vardagsrutiner som att gå till banken blir mycket energikrävande.

– Det är som om vi hade en inbyggd stressmuskel i kroppen. Om man stressar lagom och regelbundet och varvar med återhämtning blir muskeln starkare. Utdragna eller för stora stressdoser utan tillräcklig återhämtning kan däremot leda till långvariga fysiska och psykiska sjukdomar, säger han.

Stress kan ge hörselproblem

Dan Hassons egen forskning visar att det finns starka kopplingar mellan långvarig stress och hörselproblem.

– Utmattning var i en studie starkare korrelerad med tinnitus än traditionella riskfaktorer som buller och hörselnedsättning, berättar han.

Dan Hasson menar att det finns två faser i en stressreaktion; man varvar upp och man varvar ner. Ju äldre man är, desto längre tid tar det att varva ner.

– Hälsosam stress innebär en snabb återgång till vila. Andningen är det mest kraftfulla verktyget för att varva ner. Det går inte att ha ångest samtidigt som man djupandas, säger han.

 Högpresterande grupper

Dan Hasson menar att stress kan vara ett tecken på att en organisation är ineffektiv. Medarbetarna måste arbeta hårdare för att uppnå målen när effektiviteten är låg, vilket leder till stress. Stress leder i sin tur till ett motstånd till förändringar, eftersom det är säkrare att reagera på det invanda sättet.

– Medarbetarnas engagemang, innovationsförmåga och förändringskraft är avgörande, säger han.

Dan Hasson berättar att hjärnan orkar vara aktiv i mellan 90 och 120 minuter, sedan behöver man gå in i ett viloläge och får svårt att koncentrera sig. Genom att istället variera arbetsuppgifter kan man vila och aktivera olika delar av hjärnan, vilket också blir en form av återhämtning.

Forskning visar att högpresterande grupper kännetecknas av att det finns en balans mellan hur mycket man frågar och hur mycket man argumenterar, balans mellan att ha fokus på sig själv och att ha fokus på andra samt balans mellan positiva och negativa uttalanden.

– I grupper som presterar bäst förekommer mellan fem och elva positiva uttalanden på varje negativt. Om det däremot är fler än elva positiva uttalanden på varje negativt minskar prestationsförmågan, man flamsar och tappar verklighetsförankringen, säger Dan Hasson.

Han menar att man ska sträva efter optimal, snarare än maximal, arbetsglädje.

Dan Hasson ger råden att utgå från fakta och inte från förutfattade meningar när det gäller stressreaktioner, att primärt bara mäta sådant som man är villig att åtgärda och att se till att göra problemanalyser innan man sätter in åtgärder.

FAKTA OM HÄLSOSAMMA ARBETSPLATSER

Dan Hassons forskning visar att en arbetsplats är hälsosam när följande kriterier är uppfyllda:

  • Arbetsplatsen är proaktiv och fokuserar systematiskt och kontinuerligt på insatser för att främja hälsa och hållbar arbetsmiljö.
  • Den förser medarbetare, chefer och ledning med konkreta verktyg för att proaktivt och reaktivt främja god fysisk och psykosocial arbetsmiljö och följer upp utvecklingen löpande.
  • Den är anpassningsbar efter medarbetarnas behov – och medarbetarna är anpassningsbara efter arbetsplatsens behov.
  • Man planerar långsiktigt och prioriterar långsiktiga framgångar och hållbara lösningar.
  • Den har optimala nivåer av arbetsglädje och anställningstrygghet.
  • Det finns ett visionärt ledarskap där mål uppnås genom tydliga och välplanerade systematiska insatser.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanterar organisationen perioder av stress på grund av hög arbetsbelastning?
  • Hur tar stressen sig uttryck? På och utanför jobbet?
  • Vilka faktorer är särskilt viktiga för att vår arbetsplats ska vara hälsosam?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

 

Stress – symptom och vägar tillbaka

Agneta Sandström konstaterar att symptomen vid utbrändhet liknar många andra sjukdomar. De som har stressrelaterad ohälsa har som regel även andra problem.

–Det saknas konsensus internationellt om en definition. Depression är inte en enskild sjukdom, säger hon.

Hos personer som drabbas av posttraumatisk stress har forskare kunnat visa att den del av hjärnan som kallas hippocampus krymper. Agneta Sandström och hennes forskarkollegor hade förväntat sig liknande resultat hos de utbrända kvinnorna i deras egna studier, men kunde inte hitta något som pekade på detta. Det visade sig även att de utmattningssjuka kvinnorna inte hade problem med minnet, trots att det själva uppfattade det som så.

Genom tester kunde forskarna snart konstatera att kvinnorna även hade bra inlärningsförmåga och presterade över medel i fråga om språklig förmåga. När man testade kvinnornas förmåga att rita av komplicerade figurer ur minnet blev resultatet däremot helt annorlunda. Här presterade kvinnorna i undersökningen tydligt under medelvärdet, trots en generellt god utbildningsbakgrund.

– De saknade en exekutiv förmåga, det vill säga förmåga att göra något komplicerat och behålla koncentrationen, berättar Agneta Sandström.

Kvinnorna i studien blev lätt distraherade av personer och händelser i omvärlden, som de saknade förmåga att skärma av sig mot.

– Det som patienterna själva beskrev, att de hade svårt att koncentrera sig och ”få ihop alla trådar i hjärnan” stämde också med testerna.

Tillbaka till arbetslivet

När kvinnorna sedan skulle arbetsträna för att komma tillbaka till arbetslivet blev det avgörande att ta hänsyn till detta. Här kunde cheferna stötta genom att tilldela tydligt avgränsade arbetsuppgifter och arbetsplatser kunde på olika sätt avskärmas och anpassas.

– På en arbetsplats ställde man skrivbordet i ett hörn, in mot väggen. Det kanske inte låter så roligt, men de som drabbas behöver hjälp att inte bli distraherade. Här kan även öronproppar vara till hjälp. Man kan också skapa strukturer och ordning i det man gör, som att till exempel bara få läsa e-posten två gånger om dagen.

Agneta Sandström betonar vikten av att sätta ihop team med olika yrkeskompetenser för att på bästa sätt kunna stötta den som drabbas.

Andra saker som kan hjälpa är ”mindfulness”, till exempel genom yoga.

Ängsliga och högpresterande

De utmattningssjuka kvinnorna hade höga halter av stresshormonet kortisol under hela dagen, medan det hos en frisk människa normalt är högt när man vaknar på morgonen och sedan sjunker successivt under förmiddagen.

Kvinnorna uppvisade vidare liknande personlighetsdrag. Flera var ängsliga, pedantiska, högpresterande och på gränsen till tvångsmässigt ihärdiga (”persistence”).

– Jag hade patienter som gick upp klockan 4 på morgonen för att hinna med att stryka kläder till barnen. Flera tog väldigt mycket ansvar och hade jätteambitiösa träningsprogram, säger Agneta Sandström.

Hon berättar om en av kvinnorna som var fast beslutsam att fortsätta på samma sätt som tidigare, trots sin sjukdom, eftersom hon älskade att väninnorna var avundsjuka över att hon var smal och framgångsrik och hann med så mycket.

Flera av kvinnorna var ovanligt exponerade för svåra livshändelser. Det kunde till exempel handla om att de hade svårt sjuka barn att ta hand om hemma. De var även mer missnöjda med sin arbetsmiljö.

Viktig sömn

Ett av de vanligaste symptomen hos kvinnorna i undersökningen var att de hade sömnstörningar. Agneta Sandström definierar begreppet som att man sover mer än två timmar mindre än man har behov av, att det tar mer än 45 minuter att somna på kvällarna, att man vaknar minst fem gånger under natten, att man har kraftiga mardrömmar och att man vaknar i vargtimmen och har ångest.

– Sömnen är väldigt viktig för välbefinnande och hälsa. Om man gjorde stora satsningar på att få hela Sverige att sova bättre, skulle man få väldigt stora hälsovinster, menar Agneta Sandström.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Det syns inte alltid utanpå om en person är i riskzonen för stressrelaterad ohälsa. Vilka varningssignaler kan vara viktiga att uppmärksamma?
  • Hur ser vår arbetsplats ut gällande möjligheten att skapa förutsättningar för medarbetares koncentration?
  • På vilket sätt kan arbetsplatsen stödja personen efter en sjukskrivning?

Sömnens betydelse för arbetsförmåga och hälsa

Den som stressar och rör sig fysiskt på dagen, och klarar av att stänga av stressen på kvällen, mår enligt Torbjörn Åkerstedt väldigt bra. Han betonar att förmågan att stänga av stressen är viktig.

– Oro för att inte sova tror jag är det allvarligaste problemet. Vi behöver inte så mycket sömn som vi tror och vi sover alltid bättre än vi tror, säger han.

Att sova dåligt någon enstaka natt menar Torbjörn Åkerstedt har måttlig påverkan på vår arbetsförmåga dagen efter. Det är också den första halvan av sömnen som är viktigast, då man sover djupsömn.

– De två, tre första timmarna av sömnen är viktigast. Så budskapet till dem som sover dåligt och oroar sig för det är att det är hyfsat om man får in fyra, fem timmars sömn. Vi tål upp till sex uppvaknanden per timme. Det har ingen större betydelse att man vaknar, bara man somnar om, säger Torbjörn Åkerstedt.

Han berättar att en 20 minuters tupplur kan vara lika effektivt som de sista två timmarna av nattsömnen.

Effekter av sömnbrist

Att under längre tid sova för lite kan ge negativa effekter på hälsan. Under sömnen sker flera viktiga processer i kroppen. Hjärnan får en genomspolning och farligt avfall, som kan leda till demens, elimineras. Minnesfunktionen förbättras, tillväxthormon bygger upp och reparerar vävnad och immunsystemet vitaliseras. Sömnen gör även att stresshormonet kortisol minskar i kroppen.

– Tecken på för lite sömn är dålig uppmärksamhet med ständiga insomnanden, att man tappar tankegången, tröghet, irritation, minnesproblem och att man får ett trött utseende. Tester har visat att det kan räcka med att man ser lite trög ut på en anställningsintervju för att man inte ska uppfattas som anställningsbar, säger Torbjörn Åkerstedt.

De kortsiktiga konsekvenserna av för lite sömn är att den del av hjärnan som står för förnuft, planering och styrning fungerar sämre. Om hjärnan inte får sova minskar även ämnesomsättningen.

Orsaker till störd sömn

Torbjörn Åkerstedt räknar upp sex orsaker till störd sömn:

  • stress, som man inte kan stänga av på natten
  • arbete (till exempel natt- eller morgonarbete)
  • egna barn
  • egen sjukdom
  • sociala aktiviteter
  • TV och IT.

I det senare fallet handlar det om det blåa ljuset, som leder till en uppvarvning av hjärnan.

Rökning och övervikt är andra faktorer som påverkar sömnen negativt, liksom att leva som singel.

Tips för bättre sömn

Torbjörn Åkerstedt berättar att fysisk aktivitet är väldigt bra för sömnen – under förutsättning att man inte ägnar sig åt det precis innan man ska gå och lägga sig. Allra bäst är det med långa promenader ett par timmar innan man går och lägger sig. Det är också bra att ta ett bad ett par timmar före läggdags. Då värms kroppen upp, och när man sedan gör av med värmen blir man tröttare.

Man sover bäst i ett mörkt, svalt rum.

– I Sverige har vi alldeles för varmt i sovrummen. Det ska vara mellan 14 och 18 grader. Det ska vara kallt i rummet, men varmt under täcket, säger Torbjörn Åkerstedt.

Andra tips för bättre sömn handlar om att undvika att dricka kaffe, te, coca cola och energidryck sex timmar före sänggåendet, att inte arbeta eller titta på TV i sängen, att inte vara hungrig när man lägger sig och att se till att ha regelbundna tider och dagsljus på morgonen.

Det man äter har, tvärt emot vad många tror, relativt liten påverkan på sömnen.

– Tunga maträtter och starka kryddor påverkar sömnen lite grand, men födans volym har annars större effekt än vad man äter. Det finns inget functional food som gör att man sover bättre. Tidigare har man talat om att mjölk ska ha den effekten, men det har visat sig att man måste dricka åtta liter för att få någon effekt, säger Torbjörn Åkerstedt.

FAKTA OM SÖMN

  • Mellan 10,5 och 11 procent av befolkningen har diagnosen insomni. Totalt är det cirka 30 procent som säger sig ha sömnstörningar flera gånger i veckan.
  • Sömnbrist är inblandat i ett flertal sjukdomar. Det ökar bland annat risken för diabetes typ 2, i och med att insulinet blir mer ineffektivt.
  • Forskning visar att sju timmars sömn per natt är lagom för en frisk genomsnittsperson. En 20-åring, som fyller på hjärnan med många nya intryck och lärdomar, behöver sova 8,5 timmar. För en 60-åring räcker det ofta med 6,5 timmars sömn. I praktiken innebär detta att 20–30-åringar sällan får den sömn som de behöver.
  • Generellt har kvinnor något större sömnbehov än män, och sover också längre och bättre.
  • Om man arbetar natt får man ofta mindre sömn, eftersom vår biologiska klocka styr oss så att vi är mer aktiva under dagtid och därför har svårare att sova då.
  • Att börja arbeta tidigt på morgonen leder även det till att man sover kortare tid. Det är svårt att kompensera tidig uppgång med att lägga sig tidigare. Detta är ofta ett större arbetsmiljöproblem än nattarbete.
  • Djupsömnen, som är viktigast, prioriteras av hjärnan under de två till tre första timmarnas sömn. Sedan, när behovet av djupsömn är tillfredsställt, kommer drömsömnen starkare.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur kan arbetsplatsen anpassa arbetstider och skiftscheman för att skapa en hälsosam arbetsmiljö?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket.

Innovationsledning

Susanne Nilsson är ansvarig för enheten Integrerad produktutveckling på Kungliga Tekniska Högskolan, KTH. Hon forskar om innovation och har även över 15 års erfarenhet i ledande befattningar inom medicinteknisk industri. På ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv anordnade gav hon ett forskarperspektiv på bland annat ledarskapets betydelse i innovationsprocesser.

Susanne Nilsson konstaterade att forskare har ett 20-tal olika definitioner av begreppet innovation.

–Det enda som vi kan enas om är att det handlar om något som är nytt, som har blivit implementerat och som har skapat värde. Det handlar alltså inte bara om idéer utan att de ska realiseras, sa hon.

Innovationsledning har varit ett etablerat forskningsområde sedan 1950-talet, då fokus i mångt och mycket låg på forskning och utveckling i stora amerikanska företag.

Foto: Stefan Nilsson

Foto: Stefan Nilsson

I praktiken genomgår dock innovationsledning först nu en professionalisering. Susanne Nilsson gjorde jämförelser med projektledning och kvalitetsledning – och menade att innovationsledning är inne i en tidig fas men kommer att utvecklas på samma sätt, med specialistkunskap, särskilda roller och befattningar.

–Det finns behov av att sprida kunskapen om innovationsledning, speciellt när det gäller myndigheter och övrig offentlig verksamhet. Det krävs ansvarsfulla innovationer för att möta morgondagens behov och utmaningar. Det kräver också nya innovativa sätt att leda och organisera, sa hon.

Främjande faktorer

Susanne Nilsson lyfte fram sex faktorer som främjar innovation:

  1. Att förstå användarens eller kundens behov – såväl idag som i framtiden.
  2. Att det finns stöd för kunskapsdelning, såväl inom som utanför den egna organisationen.
  3. Att skapa förutsättningar för kreativitet. Då krävs expertis, motivation och förmåga att tänka kreativt.
  4. En dynamisk hantering av resurser. Att kunna allokera om resurser för att kunna satsa på de innovativa möjligheter som uppstår. Det handlar också om en förmåga att förstå innebörden av alternativa kostnader.

–Man talar ofta om vad en investering kostar, men sällan vad det kostar att inte göra investeringen. Det är en risk i sig, så det är viktigt att ha ett resonemang om vad det innebär att inte investera, sa Susanne Nilsson.

  1. Att styra lagom mycket. Att skapa förutsättningar genom att införa en stödstruktur som pekar ut riktningen och följer upp. Här menade Susanne Nilsson att det behövs en kombination av styrning och frihet.

–Man tror ibland att innovation gynnas av total frihet, men kreativitet stimuleras av vissa begränsningar. Man behöver ett visst tryck. Här är också ledningens roll viktig, sa hon.

  1. Ha mod, uthållighet och att kontinuerligt lära. Susanne Nilsson menade att man behöver träna på att hantera överraskningar och misslyckanden på vägen – och att lära av sådant som sällan sker. Forskning visar att det snarare är bättre att dokumentera det man gör sällan än sina rutiner.

Idag finns företag som har gått så långt att de firar misslyckanden, som ett sätt att främja innovation. Den världsomspännande företagskedjan Tata ordnar årligen en ”Best failed ideas”-tävling. Det multinationella företaget Procter & Gamble lyfter fram och diskuterar såväl misslyckanden som framgångar under årliga prestationssamtal. Medan läkemedelsföretaget Lilly ordnar särskilda Failure Parties, där anställda träffas och delar med sig av sina misslyckade studier och vad de har lärt sig av dessa. Misslyckanden är en naturlig del i utvecklingen av läkemedel. 90 procent av nya läkemedel fallerar under de första försöken.

–Framgångsrika organisationer har hittat sina egna sätt att leda och organisera innovationsarbete där dessa sex faktorer tas om hand, sa Susanne Nilsson.

Drivkrafter och hinder

Susanne Nilsson har varit med och genomfört en studie om innovation i svenska myndigheter, på uppdrag av innovationsmyndigheten Vinnova.

Totalt deltog 112 myndigheter i undersökningen. Studien visar att den främsta drivkraften för myndigheternas innovationsarbete är att tillgodose behov hos användare och medborgare. Andra drivkrafter handlar om att effektivisera processer, att fånga upp idéer för förbättringar och att öka användningen av ny teknik.

De hinder för innovationsförmåga som myndigheterna ser handlar framför allt om brist på tid, brist på finansiella resurser samt brist på användning av systematiska arbetssätt.

–De myndigheter som har lyckats med sitt innovationsarbete har ett tydligt uppdrag kring innovation. Cheferna har ofta ansvaret för innovation och ser vikten av att utbilda anställda och få fler att ta uppdrag, sa Susanne Nilsson.

Hon betonade att det är viktigt att inte se innovation som något vid sidan av den övriga verksamheten.

–Innovation är inte ett eget väsen. Det är till för att hjälpa verksamheten att utvecklas och nå sina mål.

Läs undersökningen.

Nyttiga innovationer

Openlab bildades för fyra år sedan, som ett nytt sätt att samverka mellan akademi och offentlig sektor. Här arbetar forskare med att ta fram samhällsinnovationer som ökar livskvaliteten för människor i stockholmsregionen. Satsningen är ett samverkansprojekt mellan Kungliga Tekniska Högskolan (KTH), Karolinska institutet, Stockholms universitet, Södertörns högskola, Länsstyrelsen Stockholm, Stockholms läns landsting och Stockholms stad.

–Stockholmsregionen växer och det är ett hårt tryck på verksamheten. Vi tittar på hur man kan arbeta på ett smartare sätt för att öka kvaliteten för invånarna. Det kan även lyftas till nationell nivå, berättade Ivar Björkman på ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling stod bakom.

Openlab har identifierat fyra utmaningsområden: hållbar stadsutveckling, framtidens hälso- och sjukvård, en åldrande befolkning och en bra skola för alla. Exempel på utmaningar handlar till exempel om en bättre sammanhållen vårdkedja för äldre, hur man kan koppla ihop arbetstagare och arbetsgivare i utsatta områden och hur man tar vara på medborgarnas idéer i stadsutvecklingen.

Design Thinking

Openlab utgår från metoden Design Thinking, som utvecklades på Stanford för 15 år sedan. I metoden följer man en process och utgår från att man har en problemställning eller utmaning.  Ivar Björkman betonade att syftet med metoden är att förhålla sig till brukaren/användaren, och de behov som hon/han har.

–Först sätter man sig in i användarens situation. Man går in i en empatifas, sa han.

Nästa steg i metoden handlar om att definiera problemet, utifrån observationerna i empatifasen. Sedan har man ”brainstorming” och tar fram ett flertal idéer för möjliga lösningar på problemet. De avslutande stegen i processen går ut på att ta fram prototyper, som kan vara väldigt enkla, och att testa ett urval av idéerna i verkligheten. Man går fram och tillbaka i processen och upprepar de olika stegen så många gånger som behövs.

–Det är en metod som fungerar bra i grupper där olika discipliner samverkar. I metoden använder man sig av olika verktyg för till exempel idégenerering. Det finns en verktygslåda med övningar att göra, sa Ivar Björkman.

Viktigt våga misslyckas

Han menade att metoden fungerar utmärkt på ett flertal innovationer; processinnovationer, produkt- eller serviceinnovationer, styrningsinnovationer och konceptuella innovationer.

–Styrningsinnovationer berör statliga myndigheter mycket. Om man som offentlig myndighet får i uppdrag att arbeta med innovationer behöver man kanske se över styrnings- och policydokument, sa Ivar Björkman.

Han menade att det är viktigt att sätta saker i ett större sammanhang när man arbetar med innovationer i offentlig sektor. De som tar fram innovationerna har dock inte alltid det perspektivet.

Foto: Stefan Nilsson.

Foto: Stefan Nilsson.

Openlab har hjälpt flera statliga myndigheter med sitt innovationsarbete. Som exempel har Naturvårdsverket fått hjälp med så kallad nudging mot miljövänlig konsumtion. Nudging innebär att man knuffar eller hjälpsamt leder vägen i en viss riktning. Openlab har även hjälpt UD med sin innovationsstrategi för hur man kan presentera Sverige utomlands.

–Man måste våga misslyckas när man arbetar med innovationer. Det är en utmaning att få staten att skapa förutsättningar för det, till exempel hur man ska kunna arbeta med innovationer i testmiljöer, sa Ivar Björkman.

Föreläsningen ingick i en inspirationsdag som anordnades av Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling.

Nya utbildningstillfällen

Partsrådets arbetsmiljöutbildningar om systematiskt arbetsmiljöarbete har blivit fullbokade. Därför erbjuder Partsrådet nu ytterligare fyra utbildningstillfällen i Stockholm. Den 10 april och den 22 maj 2018 genomförs utbildningen Systematiskt arbetsmiljöarbete – vilka regler styr, som tidigare kallades grundutbildning. 18 april och 13 juni genomförs utbildningen Systematiskt arbetsmiljöarbete – arbetsmiljöarbete i praktiken, som tidigare kallades fördjupning. Det är samma innehåll i dessa utbildningar som i de tidigare grund- och fördjupningsutbildningarna i systematiskt arbetsmiljöarbete.

–Det är roligt att det är så stort intresse för utbildningarna. Det är väldigt bra att hr-chefer och skyddsombud går på utbildningarna tillsammans, säger Annika Nilsson, operativt ansvarig för arbetsområdet.

Under hösten 2017 har cirka 200 personer deltagit i Partsrådets arbetsmiljöutbildningar. Under våren 2018 ges ytterligare 16 utbildningar. Läs mer om arbetsmiljöutbildningarna i kalendariet.

Balansa – en modell för att hitta balans i livet

Cecilia Nahnfeldt menar att vi får acceptera att livspusslet inte går att lösa fullt ut. Hon betonar att det inte bara innebär utmaningar, utan även möjligheter.

–Livspusslet kan ge oss möjlighet att djupna som människor. Att få oss att ta ställning, lära oss att välja och att bli uppmärksamma på våra egna värderingar.

Olika tider och samhällen har haft olika lösningar på livspusslet. Hemmafrusystemet var en lösning. Celibatet bland präster en annan.

Modell för att leda

Cecilia Nahnfeldt har genom sin forskning tagit fram Balansa, en modell för att leda människor. Den handlar inte om att lösa utan att hantera livspusslet.

–Modellen bygger på tanken att förmågan att hantera att livet gungar, att ”balansa”, är en kompetens som kan utvecklas – både hos oss som individer och som arbetsplatser. Det handlar om att se till att organisera upp en beredskap, säger hon.

Modellen tar sin utgångspunkt i att vi lever i ett allt mer jämställt arbetsliv, men där kvinnor fortfarande bär ett större ansvar i privatlivet. Andra utgångspunkter handlar om att livet är i ständig rörelse, därför är det också normalt att vara ur balans, samt att livsfrågorna finns mitt i vardagen.

Cecilia Nahnfeldt menar att våra egna erfarenheter spelar oss ett spratt. Man kan inte tolka andras liv utifrån sina egna erfarenheter – ändå gör vi just det.

–Att börja byta erfarenheter är en av vägarna till att få livspusselfrågorna att få rum på jobbet. Det gör vi redan idag, men ganska ostrukturerat.

Sätta gränser

Eftersom jobbet är förhållandevis lätt att planera menar Cecila Nahnfeldt att det kan vara klokt att börja med att sätta gränser och planera där.

Hon hänvisar till forskning som visar att när vi får kompledigt en timme för att kunna hämta barn på dagis, känner vi oss så tacksamma att vi kompenserar detta med 2,5 timmars arbete på kvällen.

–Detta är en sak som behöver ses över. Det handlar bland annat om föreställningen att vi går till jobbet. Att ha jobbet utanför hemmet är en tanke som kom med industrialiseringen och är ganska ny. Nu är den återigen under omförhandling.

Arena för dialog

Balansa-modellen tar bland annat sin utgångspunkt i vad chefer och medarbetare tänker om varandra – och att hitta en arena för dialog om detta. I ett första skede prövade Cecilia Nahnfeldt och hennes forskarkolleger att lyfta in dialogen i medarbetarsamtalen, men det fungerande inte alls.

–Vi vill som medarbetare inte sitta och prata med chefen om saker som inte funkar, när det kan påverka karriären. Fikasamtal fungerar inte heller, berättar Cecilia Nahnfeldt.

Istället föll valet på arbetsplatsträffarna, där den integritetszon för medarbetarna som behövs finns.

I Balansa-modellen arbetar man med olika casesamtal, där arbetsgruppen tillsammans får komma överens om hur man kan lösa olika, empiriskt identifierade, dilemman.

–Balansa är inte ett tillstånd vi ska nå, det är en förmåga som man kan öva – som individ, arbetsgrupp och organisation, menar Cecilia Nahnfeldt.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vilka krav ställs på arbetsplatsen för att medarbetarna ska kunna hantera livspusslet?
  • Vilka krav ställs på medarbetarna själva?
  • Vilka forum för dialog finns på arbetsplatsen?

Gränslöst arbetsliv

Christin Mellner beskriver dagens samhälle som turbulent, med snabba svängningar och med en allt snabbare förändringshastighet. Människan som art kan inte förändras lika snabbt som samhället. Vi reagerar på hot på samma sätt som jägare och samlare.

–Vi är under en högre kognitiv mental belastning. Effekterna som vi kan se av detta är en ökad psykosocial stress med åtföljande hög sjukfrånvaro, säger Christin Mellner.

Hon konstaterar att vi har blivit otroligt mycket mer produktiva och effektiva i våra arbeten. Det som vi gör på två timmar idag motsvarar en hel arbetsdag på 70-talet.

Otydlighet

Christin Mellner gör en jämförelse med 1900-talets arbetsmodell, med löpande bandet, där varje station hade sin uppgift och det var tydligt när arbetsuppgiften var slutförd. Idag finns det däremot få yttre mått för när vi är färdiga, vilket skapar en otydlighet.

I många arbeten idag är ansvaret att bestämma över den egna arbetstiden och även arbetsåtagandet delegerat till den enskilde individen, vilket kan leda till ett slags gränslöshet.

–De gränslösa jobben ökar. Där finns mycket av Sveriges konkurrenskraft. Där finns också en del av ökningen av den stressrelaterade ohälsan. Tidigare har muskuloskeletala, fysiska besvär stått för merparten av sjukfrånvaron, idag är det i hög grad den stressrelaterade, psykiska ohälsan som ökar, säger Christin Mellner.

Gränsteori

Christin Mellner använder begreppet gränsteori, det vill säga hur vi som individer förhåller oss till gränserna i arbetslivet. Hon skiljer mellan separerare och integrerare.

Separerare vill arbeta i tydligt avgränsade sjok och hålla fritiden åtskild från arbetslivet. Dessa personer har ofta skilda mobiler och mejlkonton och bevakar gränserna mellan arbete och fritid. Integrerare har däremot inget emot att vara tillgängliga i arbetsrelaterade frågor även när de är lediga.

–Gränskontroll, det vill säga i vilken grad man upplever att man själv kan styra över gränserna, är avgörande för om de positiva eller negativa delarna i det nya arbetslivet ska slå över. När man har hög gränskontroll, och kan påverka mycket av sin arbetssituation själv, leder detta till minskad stress och ökad trivsel, säger Christin Mellner.

Livsbalans

Christin Mellner har i sin egen forskning studerat människor med gränslösa arbeten, där det finns stora krav på tillgänglighet. En klar majoritet (80 procent) i studien vill separera arbetsliv och privatliv, men lyckas inte alltid med detta i praktiken. Trots det tycker tre fjärdedelar att de har fungerande gränskontroll.

–Livsbalans är samma sak som fungerande gränshantering. Vi ser i forskningen att det är viktigt för livsbalansen med tydliga mål och inflytande över viktiga beslut som rör det egna arbetet.

Hon menar att det absolut viktigaste för att få livsbalans på individnivå är en stark självmedkänsla. Det innebär att behandla sig själv på samma sätt som man skulle behandla någon man älskar.

–Hjärnan gör inte skillnad på om kritiken kommer utifrån eller från en själv. Att inte duga eller bli kritiserad är ett otroligt starkt stresspåslag även om det kommer från den egna inre kritikern, säger hon.

Släppa jobbet

Christin Mellner pratar om switching–off, förmågan att kunna släppa jobbet.

–Om vi klarar det presterar vi bättre när vi jobbar, återhämtar oss mer och hanterar arbetstoppar bättre. Vi sover bättre och får bättre hälsa, säger hon.

Hon menar att det som medarbetare är viktigt att ha en tydlig uppdragsdialog med sin chef om vad som faktiskt ingår i arbetsuppgifterna. Kanske ägnar man sig åt uppgifter som någon annan snarare skulle göra, eller som är ganska onödiga.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vilka krav ställs på arbetsplatsen för att integrerare och separerare ska kunna arbeta friktionsfritt tillsammans?
  • Vilka strategier kan man använda för att kunna släppa tankar på jobbet på fritiden, switching-off?
  • Finns det uppdragsdialoger för olika arbetsuppgifter på arbetsplatsen?
  • Vilka fördelar respektive nackdelar finns med det nya flexibla arbetslivet?

 

Nytt verktyg för lokal samverkan

Webbstödet bygger på de fem processtegen i avtalet Samverkan för framtiden. Under varje steg finns material som ska fungera som inspiration och ge underlag för att partsgemensamt diskutera olika frågeställningar i syfte att skapa en gemensam och hållbar grund för samverkan över tid.

Här finns stöd för parterna att diskutera de olika delarna i samverkansprocessen likväl som de olika rollerna i samverkansarbetet. Det finns filmer, poddar, artiklar, faktatexter och viktiga begrepp att diskutera.

–Tanken med verktyget är att på ett pedagogiskt sätt ge stöd och inspiration till lokala parter i deras arbete med att utveckla en lokal samverkan utifrån det nya avtalet, säger Ken Johnsson, ordförande för arbetsområdets styrgrupp.

Till verktyget

Att skapa tydlighet i ett otydligt arbetsliv

Calle Rosengren är universitetslektor och föreståndare för Arbetsmiljöhögskolan vid Lunds universitet. Han arbetar med forskningsprojektet ”Ska du gå hem redan?”, som handlar om hur man kan ta fram och vidmakthålla spelregler för var och när man ska arbeta, i ett arbetsliv som präglas av nya gränser och otydlighet.

Han menar att normer från bondesamhället och industrisamhället fortfarande påverkar oss i dagens arbetsliv. För bonden var arbetet relaterat till arbetsuppgiften och all tid var möjlig arbetstid. Det var egenarbete och egen kontroll av arbetet. Steget över till industrisamhället innebar lönearbete med arbetstid tydligt avgränsad från fritid. Den arbetade tiden snarare än resultatet låg i fokus, och närvaro och synlighet på arbetsplatsen var därför viktigt.

– Idag, i ”den nya ekonomin”, präglas arbetet av stort tjänsteinnehåll. Det är ett teknik- och kunskapsintensivt arbete med hög individualisering, uppgiften är i fokus och vi är inte så utbytbara. Ingen gör mitt arbete om jag är sjuk eller vabbar. Samtidigt finns normer från industrisamhället med förväntningar på att man ska vara på arbetet under arbetstiden, säger Calle Rosengren.

 Oklara förväntningar

Calle Rosengren hänvisar till sin egen forskning, där han har intervjuat avdelningsföreståndare på ett landsting som nyligen fått förtroendearbetstid. Flera av dem upplevde så starka förväntningar från kollegerna att vara på plats, att de kom till arbetet tidigt och gick hem sent – och utöver detta hade ”förtroendet” att ta med sig arbetet hem. Vissa av de intervjuade avdelningsföreståndarna valde efter ett tag att gå tillbaka till den vanliga flexklockan.

Han berättar även om en kommunal förvaltning, där man i syfte att locka till sig yngre medarbetare införde förtroendearbetstid. När de unga nyanställda sedan fanns på plats, och kom sent till jobbet och arbetade hemifrån, uppstod konflikter på arbetsplatsen.

– Det fanns förväntningar på att de anställda skulle vara på arbetsplatsen, säger Calle Rosengren.

Han menar att det är viktigt att diskutera vad förtroendearbetstid betyder på den aktuella arbetsplatsen, så att förväntningarna blir tydliga. Det är ofta oklarheten om vad som förväntas som skapar problem.

Sätta gränser och hitta strategier

Calle Rosengren lyfter fram behovet av att sätta gränser och hitta strategier eller ritualer för att klara balansen mellan arbete och fritid – och kunna ta tillvara på de positiva aspekterna av ett mer flexibelt arbetsliv.

Exempel på strategier för att avgränsa arbete från fritid kan vara:

  • att ställa undan sin arbetsväska och byta kläder när man kommer hem
  • att införa arbetsfria zoner i hemmet
  • att inte ta med jobbtelefon eller dator på helger
  • att bestämma sig för att man bara får arbeta under vissa avgränsade tider när man arbetar hemifrån.

För chefer kan det vara viktigt att tänka på vilka signaler man ger till sina medarbetare, och till exempel inte skicka jobbrelaterade mejl på kvällar och helger.

Den som arbetar hemifrån bör fundera över var man sitter och arbetar. För den som ofta arbetar i sängen eller vid köksbordet, kan dessa möbler komma att förknippas med arbete, vilket gör att det kan vara svårt att koppla bort tankar på arbetet även under fritiden.

– Det fungerar ofta bra att arbeta vid till exempel köksbordet. Problemet uppstår när arbetet blir jobbigt. Det är då gränserna behövs.

Riktlinjer på arbetsplatsen

Han ser risker med att låta arbetslivet invadera fritiden, och till exempel arbeta fast man är sjuk.

– Möjligheten att kunna vara sjuk är i sig en viktig friskfaktor. Om man får vila under vissa avgränsade perioder, klarar man av det mesta.

Calle Rosengren betonar vikten av att ha tydliga riktlinjer på arbetsplatsen vad gäller tid och plats för arbetet, och att diskutera detta i arbetsgruppen, så att inte varje individ behöver ta ställning till detta själv.

I Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö, som trädde i kraft den 31 mars 2016, finns en paragraf (12) som avser arbetstid. Där slås bland annat fast att ”arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos arbetstagarna”, inte minst med tanke på de långtgående möjligheterna att ”utföra arbete på olika tider och platser med förväntningar på att vara ständigt nåbar”.

Läs mer om Calle Rosengrens forskning på www.skadugahemredan.se.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det gemensamma spelregler på arbetsplatsen för hur man hanterar att vara tillgänglig i arbetet?
  • Vad finns det för risker respektive positiva aspekter med det ”gränslösa arbetet”?

 Material

Enkät och mall för resultatredovisning om gränslöst arbete, Calle Rosengren, Lunds universitet 

Resultatredovisning av enkäten

Alkohol i arbetslivet

Enligt Ulric Hermansson har en typisk person med alkoholberoende sällan andra synliga sociala eller psykiska problem. Flertalet arbetar i samma utsträckning som andra.

Glädjande nog går det att förändra sina vanor och ta sig ur ett riskbruk. De flesta ungdomar som dricker mycket under universitetsåren drar ner på alkoholkonsumtionen utan problem när de börjar jobba och skaffar familj.

– Ett alkoholberoende går att förändra. Det är det allra viktigaste budskapet, menar Ulric Hermansson.

Ofta kan den som har fått diagnosen alkoholberoende återgå till ett normalt drickande, men för vissa personer blir det nödvändigt att helt avstå från alkohol.

Kombination av insatser

Ulric Hermansson förordar att man tar till en kombination av insatser för att komma till rätta med alkoholproblem på arbetsplatsen. Det kan till exempel handla om utbildning av chefer, information till personalen, screening och rådgivning samt rehabilitering.

Vid alkoholscreening erbjuder man anställda på en arbetsplats, gärna i samband med en hälsoundersökning, att fylla i ett formulär och kombinerar gärna även med att ta ett blodprov samtidigt.

– Man får mycket bättre svar då. Testet uppfattas som mer seriöst om man kombinerar formulär och blodprover, säger Ulric Hermansson.

Han betonar att det är viktigt att inramningen kring screeningen är rätt; man ska vända sig brett på arbetsplatsen, ställa frågor om hälsa och livsstil generellt, inte bara om alkohol. Screeningen ska heller inte ge några negativa konsekvenser; det blir till exempel ingen rapportering till chefen. Ofta räcker det med ett kort uppföljande samtal, där man påpekar att personen i fråga verkar ha ett riskbruk utan att komma med moraliska aspekter på frågan, för att personen själv ska dra ner på sin alkoholkonsumtion.

Ibland krävs det dock ytterligare åtgärder. Man kan då till exempel kombinera psykosocial behandling, till exempel kognitiv beteendeterapi, med läkemedelsbehandling. I några fall krävs även mer omfattande specialistbehandling.

Tydlig alkoholpolicy

En tydlig alkoholpolicy är en av insatserna som bör finnas med i verktygslådan.

– En alkoholpolicy ska vara tydlig och skriftlig och utformad på ett språk så att alla förstår. Där ska man ange vilka regler som gäller och tydliggöra konsekvenserna av att bryta mot reglerna. Det ska också finnas information om stöd och hjälp som man kan få, säger Ulric Hermansson.

Han betonar att det är viktigt att vara konsekvent och fullfölja de regler man har satt upp i policyn.

FAKTA OM ALKOHOLBEROENDE

  • En klar majoritet av alla svenskar, 6,5 miljoner över 15 år, har inga alkoholproblem. 450 000 uppskattas ha ett riskbruk, vilket innebär att de överskrider en alkoholkonsumtion motsvarande nio standardglas vin per vecka och 14 standardglas vin per vecka för män. 300 000 personer konsumerar så mycket alkohol att det anses som skadligt bruk. 250 000 personer är beroende utan sociala problem medan 50 000 personer är beroende med sociala problem. Det är bara den sistnämnda gruppen som inter återfinns i arbetslivet.
  • En stor andel finns i åldersgruppen 19–26 år, där så mycket som 50 procent har ett riskbruk av alkohol medan 20 procent är beroende.
  • Alkoholkonsumtionen har minskat något i alla åldersgrupper under de senaste tio åren. Bland niondeklassare har alkoholkonsumtionen minskat kraftigt. Idag dricker hälften av niondeklassarna inte alkohol överhuvudtaget.
  • Alkoholberoende upptäcks ofta sent på arbetsplatsen. Studier som Ulric Hermansson har gjort visar att det kan ta tio år innan ett alkoholberoende blir synligt på arbetsplatsen. Ofta tar det ytterligare några år innan åtgärder sätts in.
  • Signalerna på alkoholmissbruk är relativt generella: korttidsfrånvaro, sen ankomst, ett sjunkande intresse för arbetet, koncentrationsproblem och ökad trötthet.
  • Flera svenska och internationella studier bekräftar att alkoholberoende inte behöver vara ett livslångt tillstånd. Som exempel kan nämnas en svensk studie på personer som bedömdes vara beroende av alkohol 2013 (CAN-rapport 149, 2015). Ett år senare hade hälften upphört att vara beroende.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en skriven alkohol- och narkotikapolicy på arbetsplatsen? Finns det i så fall en handlingsplan kopplad till policyn?
  • Har man kännedom på arbetsplatsen om hur förhöjd och riskabel alkoholkonsumtion kan upptäckas och åtgärdas genom hälsoundersökningar?
  • Erbjuds chefer och förtroendevalda särskild utbildning i alkohol- och narkotikafrågor?
  • Vad har vi för alkoholkultur på arbetsplatsen?

 Material

Alkohol- och narkotikaförebyggande insatser i arbetslivet, Statens folkhälsoinstitut 

Riktlinjer vid alkoholproblem på arbetsplatsen. En sammanställning av Företagshälsans riktlinjegrupp 4/2016

Att skapa tydlighet i ett otydligt arbetsliv

Calle Rosengren är universitetslektor och föreståndare för Arbetsmiljöhögskolan vid Lunds universitet. Han arbetar med forskningsprojektet ”Ska du gå hem redan?”, som handlar om hur man kan ta fram och vidmakthålla spelregler för var och när man ska arbeta, i ett arbetsliv som präglas av nya gränser och otydlighet.

Han menar att normer från bondesamhället och industrisamhället fortfarande påverkar oss i dagens arbetsliv. För bonden var arbetet relaterat till arbetsuppgiften och all tid var möjlig arbetstid. Det var egenarbete och egen kontroll av arbetet. Steget över till industrisamhället innebar lönearbete med arbetstid tydligt avgränsad från fritid. Den arbetade tiden snarare än resultatet låg i fokus, och närvaro och synlighet på arbetsplatsen var därför viktigt.

– Idag, i ”den nya ekonomin”, präglas arbetet av stort tjänsteinnehåll. Det är ett teknik- och kunskapsintensivt arbete med hög individualisering, uppgiften är i fokus och vi är inte så utbytbara. Ingen gör mitt arbete om jag är sjuk eller vabbar. Samtidigt finns normer från industrisamhället med förväntningar på att man ska vara på arbetet under arbetstiden, säger Calle Rosengren.

 Oklara förväntningar

Calle Rosengren hänvisar till sin egen forskning, där han har intervjuat avdelningsföreståndare på ett landsting som nyligen fått förtroendearbetstid. Flera av dem upplevde så starka förväntningar från kollegerna att vara på plats, att de kom till arbetet tidigt och gick hem sent – och utöver detta hade ”förtroendet” att ta med sig arbetet hem. Vissa av de intervjuade avdelningsföreståndarna valde efter ett tag att gå tillbaka till den vanliga flexklockan.

Han berättar även om en kommunal förvaltning, där man i syfte att locka till sig yngre medarbetare införde förtroendearbetstid. När de unga nyanställda sedan fanns på plats, och kom sent till jobbet och arbetade hemifrån, uppstod konflikter på arbetsplatsen.

– Det fanns förväntningar på att de anställda skulle vara på arbetsplatsen, säger Calle Rosengren.

Han menar att det är viktigt att diskutera vad förtroendearbetstid betyder på den aktuella arbetsplatsen, så att förväntningarna blir tydliga. Det är ofta oklarheten om vad som förväntas som skapar problem.

Sätta gränser och hitta strategier

Calle Rosengren lyfter fram behovet av att sätta gränser och hitta strategier eller ritualer för att klara balansen mellan arbete och fritid – och kunna ta tillvara på de positiva aspekterna av ett mer flexibelt arbetsliv.

Exempel på strategier för att avgränsa arbete från fritid kan vara:

  • att ställa undan sin arbetsväska och byta kläder när man kommer hem
  • att införa arbetsfria zoner i hemmet
  • att inte ta med jobbtelefon eller dator på helger
  • att bestämma sig för att man bara får arbeta under vissa avgränsade tider när man arbetar hemifrån.

För chefer kan det vara viktigt att tänka på vilka signaler man ger till sina medarbetare, och till exempel inte skicka jobbrelaterade mejl på kvällar och helger.

Den som arbetar hemifrån bör fundera över var man sitter och arbetar. För den som ofta arbetar i sängen eller vid köksbordet, kan dessa möbler komma att förknippas med arbete, vilket gör att det kan vara svårt att koppla bort tankar på arbetet även under fritiden.

– Det fungerar ofta bra att arbeta vid till exempel köksbordet. Problemet uppstår när arbetet blir jobbigt. Det är då gränserna behövs.

Riktlinjer på arbetsplatsen

Han ser risker med att låta arbetslivet invadera fritiden, och till exempel arbeta fast man är sjuk.

– Möjligheten att kunna vara sjuk är i sig en viktig friskfaktor. Om man får vila under vissa avgränsade perioder, klarar man av det mesta.

Calle Rosengren betonar vikten av att ha tydliga riktlinjer på arbetsplatsen vad gäller tid och plats för arbetet, och att diskutera detta i arbetsgruppen, så att inte varje individ behöver ta ställning till detta själv.

I Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö, som trädde i kraft den 31 mars 2016, finns en paragraf (12) som avser arbetstid. Där slås bland annat fast att ”arbetsgivaren ska vidta de åtgärder som behövs för att motverka att arbetstidens förläggning leder till ohälsa hos arbetstagarna”, inte minst med tanke på de långtgående möjligheterna att ”utföra arbete på olika tider och platser med förväntningar på att vara ständigt nåbar”.

Läs mer om Calle Rosengrens forskning på www.skadugahemredan.se.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det gemensamma spelregler på arbetsplatsen för hur man hanterar att vara tillgänglig i arbetet?
  • Vad finns det för risker respektive positiva aspekter med det ”gränslösa arbetet”?

 Material

Enkät och mall för resultatredovisning om gränslöst arbete, Calle Rosengren, Lunds universitet 

Resultatredovisning av enkäten

Hot och våld – riskbedömningar

Enligt Henrik Belfrage står arbetsplatsrelaterat våld för en femtedel av allt våld i Sverige. Han berättar att sex personer sjukskrivs varje dag i landet på grund av hot och våld på arbetet. Det kan till exempel handla om mobbning, självmord, stalkning och problem med uppsägningar.

När det inträffar en hot- eller våldsincident på en arbetsplats är det bara i extrema hotsituationer som det är meningsfullt att kontakta polisen. De flesta konflikter och potentiella risksituationer är arbetsgivaren skyldig att hantera på egen hand, enligt Arbetsmiljölagen. Lagen ställer krav på att arbetsgivaren ska förebygga och åtgärda, genom bland annat riskbedömningar.

– En riskbedömning måste vara evidensbaserad. Det betyder en noggrann, tydlig och omdömesgill användning av de metoder som enligt vetenskapens nuvarande ståndpunkter visar best practice, säger Henrik Belfrage.

Frågor att ställa

Trots att det finns uttalade och tydliga krav på att hot- och riskbedömningar ska göras, är det ganska otydligt hur de ska göras. Henrik Belfrage menar att om man ska kunna göra en bra riskbedömning och följa upp den med relevanta åtgärder, behöver man ställa sig ett antal frågor:

  • Hur sannolik är risken?
  • Vilka kan drabbas?
  • I vilka situationer?
  • Vad kan hända?
  • Vem kan vara gärningsperson?
  • Vilken kapacitet har denne att omsätta hotet till handling?
  • Vilka kan konsekvenserna bli?

Han beskriver en evidensbaserad arbetsprocess i sju steg:

  1. sammanställ bakgrundsinformation
  2. bedöm riskfaktorer
  3. bedöm riskfaktorernas relevans i just detta specifika fall
  4. gör en riskformulering för gärningsmannen på individnivå
  5. ta fram olika riskscenarier
  6. ta fram exempel på hur risken kan hanteras
  7. gör sammanfattande slutsatser.

Tre ansatser

Henrik Belfrage pratar om tre olika ansatser när man ska göra hot- och riskbedömningar:

  • den ostrukturerade
  • den aktuariska, som baseras på tester
  • den strukturerade, professionella.

Enligt hans bedömning är den ostrukturerade ansatsen är vanligast idag. Då utgår man från sin egen erfarenhet men inte så mycket mer. Att gå efter erfarenhet är värdefullt, men erfarenheten behöver kompletteras med systematik och metod.

Den aktuariska ansatsen bygger på olika riskbedömningstester. Detta tillvägagångssätt är exempelvis vanligt för bilförsäkringar, där ett antal parametrar, till exempel ålder, blir avgörande för hur stor försäkring man ska betala. Då tar man enbart hänsyn till dessa parametrar och inget annat.

– Det är svårt med tester när man ska bedöma framtiden. De aktuariska testerna fungerar bara inom just den gruppen som de tagits fram för och om man använder dem exakt. Svagheten är att man inte kan ta med några andra faktorer, säger Henrik Belfrage.

– Forskarna har inte gjort de här testerna för att hjälpa yrkespersoner utan för att ersätta dem. Men det måste vara en människa som bedömer risken. Instrumenten som man använder ska vara till hjälp, inte ersätta människan.

Henrik Belfrage menar att man måste gå ner på individnivå för att kunna göra riskbedömningar på ett strukturerat och professionellt sätt. Det handlar om att ställa sig frågan om just den här personen utgör en risk att begå just den här typen av våld under just de här omständigheterna.

Det finns flera instrument för hot- och riskbedömningar. Ett är HCR-20, ett av världens mest använda instrument för att förutse våld. Det finns också särskilda instrument för speciell problematik: SARA, för partnervåld, SAM, för stalkningfall, SVR-20 för sexbrott och PATRIARK, för hedersrelaterat våld.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur arbetar arbetsplatsen med de tre ansatserna för hot- och riskbedömningar som beskrivs i texten?
  • Hur görs hot- och riskbedömningar på arbetsplatsen? Jämför med den evidensbaserade arbetsprocessen som beskrivs i texten.

Material

Att förebygga och hantera påverkansförsök: en handbok, Brottsförebyggande rådet 

www.hotpajobbet.se

Internetrelaterade kränkningar

– Digitaliseringen är i grunden positiv, men det har kommit en mörk baksida. Det är lättare än någonsin att kränka någon på internet – och kränkningen ligger kvar. Det är också lättare för den som kränker, som inte behöver möta den andra människan, säger Alexandra Rodell.

Hon konstaterar att juridiken ligger efter i utvecklingen. De regler som gäller för förtal har till exempel sett likadana ut sedan 60-talet, och tar således inte alls hänsyn till digitaliseringen. Det är samma regler på nätet som utanför.

Arbetsgivarens ansvar har blivit otydligare i takt med att gränserna för arbetsplatserna har blivit allt mer flytande. Många har till exempel jobbmejlen i mobilen och läser jobbrelaterad e-post även på fritiden. Arbetstagare kan också bli utsatta på andra sätt – till exempel genom att någon letar upp ens Facebook-konto, hotar en på Twitter eller på ens eget – eller ens barns – Instagramkonto.

– Om det har koppling till arbetet, om det anses arbetsrelaterat, så faller det under arbetsgivarens ansvar. Men bara om arbetsgivaren får veta om det, förklarar Alexandra Rodell.

– Arbetsgivare har skyldighet att se till att det finns bra rutiner som förebygger hot på nätet. Om man inte har det kan arbetsgivaren få ett föreläggande eller ett förbud, vilket kan förenas med vite, berättar Johan Rosell.

Båda två tycker att det är viktigt att alltid polisanmäla brott, och att söka hjälp från till exempel Juridikinstitutet.

– Juridikinstitutet jobbar med opinionsbildning, vi vill få alla att ta ställning mot näthatet. Vi jobbar även reparativt, när en person redan har blivit kränkt på nätet, genom att ge gratis juridisk hjälp, säger Alexandra Rodell.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanteras internetrelaterade kränkningar på arbetsplatsen?
  • Hur ökar man kunskapen om kränkningar på internet?
  • Vilka rutiner krävs för att kunna hantera nätkränkningar?

Material

Näthat – lagar och fakta, Polisen.se

Nätkränkningar, Snacka om brott, podd från Brottsförebyggande rådet.

www.hotpajobbet.se

IT-system som arbetsmiljörisk

Jonas Söderström menar att en orsak till IT-stressen är att man använder så många olika system.

–Problemet är att systemen fungerar olika. Det krävs olika sätt att skriva personnummer och datum, det ena systemet kräver kanske komma och det andra punkt.

Andra stressmoment är att systemen införs snabbt och okoordinerat med andra system på arbetsplatsen, att man inte tar med den tid som går åt till att underhålla och uppdatera system i tidsberäkningen, att designen på systemen är undermålig och svårbegriplig samt att man ofta negligerar behovet av utbildning i systemen.

Jonas Söderström menar att man bör kräva att alla system som utvecklas har en användningsarkitekt, med syfte att säkerställa systemets användbarhet, vid sidan av systemarkitekten. Så är det ofta vid byggprojekt, men aldrig i fråga om IT-projekt.

–Om man inte kan påverka systemet kan man åtminstone se till att alla som ska använda det får ordentlig utbildning. Förutom slutanvändarna bör även utvecklarna och chefer delta i grundutbildningen, menar han.

Lätt att skuldbelägga

Jonas Söderström betonar vikten av att koordinera införandet av nya system, och till exempel inte byta system under perioder när arbetsbelastningen är som störst.

Det är lätt att många, inte minst äldre,  skuldbelägga sig själva och tro att det är de själva och inte systemen det är fel på, menar Jonas Söderström.

–Det finns en tendens att säga att det här bara är ett problem för den gamla generationen, men jag tror att det är precis tvärt om. Den äldre generationen har bitit ihop. När man får in en ung generation som är vana vid teknik som fungerar och som möter system som Windows -94. Jag tror inte att de kommer att acceptera det och då har vi ett större problem, säger han.

Jonas Söderström har skrivit boken ”Jävla skitsystem”, som handlar om hur dagens IT-system har utvecklats utan tillräcklig hänsyn till användaren.

Även Partsrådet har tagit fram en bok som berör detta område: ”Användbar IT. Användarcentrerad IT-utveckling i den statliga sektorn”, Jan Gulliksen, Kungliga Tekniska Högskolan, KTH, november 2010.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Genomförs IT-ronder på arbetsplatsen? Det innebär att man utifrån en checklista undersöker verksamhetens hårdvara, mjukvara och kringutrustning, när det gäller bland annat överskådlighet och användbarhet.
  • Används metoden Medsittning? Det innebär att representanter för systemleverantör och den lokala IT-avdelningen följer medarbetarna i det praktiska arbetet för att se hur IT-miljön fungerar.

Material

Arbete vid bildskärm (AFS 1998:5), Arbetsmiljöverket

Konflikthantering – bemötandets betydelse

När Alexander Tilly utbildade sig till psykolog insåg han hur han i sitt tidigare yrkesliv som dörrvakt hade bidragit till konflikter som uppstått i nattklubbskön genom sitt förhållningssätt.

Han talar om tre dimensioner i konfliktsituationer – sakfrågor, beteenden och attityder. Sakfrågor delar han i sin tur in i fördelningsfrågor, positionsfrågor och värderingsfrågor. Vid fördelningsfrågor finns ett visst utrymme för val, även om den grundläggande sakfrågan inte går att ändra på. Positionsfrågor å sin sida kan alltid besvaras med ja eller nej, och den ena parten går helt lottlös. Värderingsfrågor handlar om grundläggande värderingar och uppfattningar.

– Det är risk för att man talar förbi varandra och att man blir manipulerad när någon vill tala om en sakfråga på en annan nivå, säger Alexander Tilly.

Påverkanstrappan

En modell för att påverka genom att lyssna är den så kallade påverkanstrappan. Det nedersta trappsteget handlar om att skapa kontakt, genom att visa att man aktivt lyssnar på den andre. Nästa trappsteg handlar om att skapa en relation, genom att visa intresse, empati och försöka förstå.

Därefter kommer man till tillit, som handlar om att visa respekt och värdighet. Trappsteget efter är påverkan, där man tar reda på vilka alternativa lösningar som personen ser. Det översta trappsteget är lösning, där man involverar personen i lösningen.

Påverkanstrappan fungerar bra när den man vill påverka är arg eller ledsen, och därmed har svårt att vara rationell.
– Att ett samtal tar tid är då till din fördel. Det är svårt att vara arg hur länge som helst om man bara möts av förståelse, säger Alexander Tilly.

Han betonar att det är viktigt att inte hoppa över något av stegen i påverkanstrappan. Ett vanligt misstag är att man har för bråttom att ge lösningar och råd. Människor är dock mer benägna att genomföra lösningar om de själva har varit med och resonerat fram dem.

Välja beteende

Olika slags beteenden passar olika bra vid olika tillfällen, menar Alexander Tilly. Ibland behöver man ha förmåga att stå på sig, medan andra situationer kan kräva en förmåga att ge med sig, fly ifrån eller undvika konflikten, backa och be om ursäkt, kompromissa och förhandla eller samverka för att komma fram till en lösning.
–Det är skillnad mellan att välja vad man gör och att bara reagera. Idealet är att behärska alla varianter av beteende, och välja det som blir bäst utifrån den aktuella situationen, säger han.

Alexander Tilly uppmanar alla att reflektera över det egna beteendet – om det skiljer sig hemma och på jobbet och om det är skillnad idag jämfört med tonåren.

Han nämner tre beteenden som ofta leder till att en konflikt upptrappas – ansiktsförlust, hot/ultimatum och att ställa någon inför fullbordat faktum.
–Man kan minska effekterna av detta genom att visa respekt, genom att omformulera ett ultimatum till ett alternativ och genom att fortsätta att kommunicera med motparten även när man skrider till handling, säger Alexander Tilly.

Användbara verktyg

Ett verktyg att ta till vid situationer när man behöver stå på sig handlar om att använda sig av frågor.

Alexander Tilly förklarar tekniken genom ett exempel. Som ung åkte han en gång fast för fortkörning. När polisen som stoppade honom frågade med vänlig röst ”Har det hänt något? Du verkar ha så bråttom” blev Alexander Tilly alldeles överrumplad och erkände direkt.

Ett annat verktyg är papegojan – att bolla tillbaka hotet i den form det kom utan att omformulera, för att få betänketid och tydliggöra vad hotet de facto innebär, samt att använda sig av jag-budskap. Exempel på det sistnämnda är när busschauffören säger ”Jag hann inte se din biljett” istället för ”Du visade inte biljetten”.

Grundläggande attityder och känslor har stor betydelse för att konflikter uppstår, menar Alexander Tilly.
– Det handlar mycket om det som finns inom oss, den bild vi har av varandra. När vi är i en konflikt är vi benägna att se saker i svart och vitt, gott och ont. Vi är benägna att tycka att det inte var vårt fel. Vi friskriver oss från ansvar och tenderar att feltolka avsändarens avsikter.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur kan man agera för att motverka att en hotfull situation trappas upp?
  • Hur kan man i arbetsgruppen ge varandra stöd, så väl i en pågående hotfull situation som efteråt?
  • Hur kan man dra lärdomar av händelserna för att bättre kunna hantera kommande situationer?
  • Har vi situationer/platser i verksamheten där konflikter ofta uppstår? Hur kan vi använda beskrivna metoder för att få ett ännu mer effektivt bemötande?

Material

Bemötande i hotfulla situationer, Alexander Tilly

www.hotpajobbet.se

Konflikthantering – metoder och redskap

Thomas Jordan menar att en konflikt uppstår när en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål. När blockeringen av viktiga önskemål kvarstår väcks frustration som driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten.
Konflikter har ofta rötter i tre olika nivåer:

• Individnivån. Då handlar det om personliga egenskaper hos enskilda individer som kan ställa till problem
• Relationsnivån. Då kan konflikten bottna i meningsskiljaktigheter mellan olika personer.
• Systemnivån. Organisationen har brister som bäddar för konflikter. Exempel på det kan vara otydlig rollfördelning och avsaknad av forum för problemlösning.

– Ser man bara en bidragande orsak och enbart försöker lösa problemen på den nivån missar man mycket, säger Thomas Jordan.
Han har i sin forskning sett att det inte är ovanligt att man enbart fokuserat på åtgärder på individnivån för att lösa konflikter på arbetsplatser. Något som kan leda till att man missar det egentliga problemet.

Åtgärder för att hantera konflikter

Det finns olika åtgärder att ta till för att hantera konflikter på de olika nivåerna. Thomas Jordan nämner utvecklingssamtal eller olika slags disciplinära åtgärder på individnivån, att man försöker reda ut relationer och hitta lösningar på sakfrågor på relationsnivån och att man arbetar med att förbättra organisationens rutiner och mötesformer, tydliggör rollfördelning och arbetar med värdegrunden på systemnivån.

– Det är bra om vi kan prata om de olika nivåerna, säger han.
Thomas Jordan betonar vikten av att lyfta fram underliggande behov vid en konflikt, till exempel genom att låta personerna i konflikten göra listor över sina behov.

– Om man kan se att motparten värnar om begripliga behov är det lättare att till och med känna empati, även om man tycker att den andre agerar på fel sätt.

Thomas Jordan betonar att det är viktigt att man lyfter fram båda parters frågor när man ska lösa en konflikt. Då är det lättare att man ser det som ett gemensamt problem.

– Jag får ofta återkoppling från människor att man märker att behovsperspektivet gör skillnad. Man blir inte så snabb med att lösa problemet då utan lyssnar mer på varandra.

Fyra ansatser för konfliktlösning

Thomas Jordan pratar om fyra ansatser för att lösa konflikter: Dialog, diskussion, regelstyrda processer och makt/överkörning.
Han liknar modellen vid stegen i en trappa, där dialog utgör det översta trappsteget. Ju längre ner på trappan man kommer, desto lägre ambitioner har man att lyckas lösa konflikten.
– Dialog fungerar bara om man är öppen för möjligheten att man kan bli påverkad av den andres synpunkter och kan rucka på sin egen inställning. Dialog kräver att det finns en vilja och man måste avsätta ordentligt med tid, säger Thomas Jordan.
Om konflikten inte går att lösa med dialog kan man ta sig ner ett trappsteg, och pröva att lösa konflikten med diskussion. Då väger man argument mot varandra, förhandlar och kommer fram till en överenskommelse.

När inte det fungerar kan man pröva regelstyrda processer. Det vill säga hänvisa till regelverk, till Arbetsdomstolen eller fackliga förhandlingar. Detta kräver att den som inte får sin vilja igenom trots detta är beredd att hålla sig till spelreglerna.
När ingenting annat fungerar kan man bli tvungen att använda makt/överkörning.
– Det väcker ilska men ibland är det viktigt att kunna göra överkörningar, säger Thomas Jordan.
Som exempel nämner han en situation där en chef tar ifrån en medarbetare med alkoholproblem arbetsuppgifter som påverkar säkerheten på arbetsplatsen.

Vid konflikthantering kan man använda sig av en så kallad interventionsmatris. Eftersom man normalt behöver hantera konflikter på individ-, relations- och systemnivå, sätter man dessa tre nivåer på matrisens lodräta sida. På den vågräta sidan i matrisen sätter man tre olika handlingsalternativ – dialog, principer och makt. Sedan fyller man i rutorna i matrisen och anger vilka åtgärder som har att göra med dialog, principer respektive makt som är lämpliga att göra på de tre nivåerna.

Att diskutera på arbetsplatsen
• Finns det kunskap om konfliktlösning på arbetsplatsen?
• Hur förhindrar man att konflikter uppstår? Och hur agerar man om en konflikt väl uppstått? Hur får man ett ordentligt avslut på en konflikt?
• Vet man som medarbetare/chef var man kan vända sig om det uppstår en konfliktsituation?

Konfliktkunskap, Thomas Jordan, Göteborgs universitet

 

Kontorsforskning och förändringsarbete

I sin forskning har Aram Seddigh tittat på sex olika kontorstyper: individuella rum, delade rum, små kontorslandskap (med fyra–nio personer), medelstora kontorslandskap (tio–24 personer), stora kontorslandskap (över 24 personer) samt flexkontor, där man inte har någon fast arbetsplats utan anpassar arbetsplatsen efter vad man jobbar med just den dagen.

I en av studierna samlade forskarna på Stressforskningsinstitutet in data från över 1000 personer i olika kontorsmiljöer, och tog då även hänsyn till vilken typ av arbetsuppgift personerna hade.

– Det visade sig att det var högre grader av distraktion i öppna miljöer och i flexkontor. De personer som satt i individuella rum hade något lägre grad av kognitiv stress, det vill säga problem med minnet och förmågan att fatta beslut, säger Aram Seddigh.

Beteendet avgörande

En annan studie gick ut på att testa minnesförmågan hos tjänstemän som arbetade i olika miljöer. I studien fick testpersonerna memorera en lista med ord upprepade gånger. Testet genomfördes under två olika betingelser. Första gången fick testpersonerna information om testet i förväg och man genomförde det i en tyst miljö. Den andra gången gjordes testet när arbetet på kontoret var igång.

Ett något överraskande resultat av studien var att vid sidan av dem som satt i stora kontorslandskap var de personer som satt i egna rum de som försämrade sin prestation mest när de utförde testet i sin vanliga arbetsmiljö.

– När jag var ute på arbetsplatsen gick jag runt och stängde dörrarna till dem som satt i egna rum, men folk tyckte att det kändes obekvämt med stängda dörrar och gick och öppnade dörrarna igen. I Sverige är vi bra på att skapa öppna miljöer som fångar upp ljud, men korridorerna på kontor där man har egna rum är sällan gjorda så att de ska absorbera ljud. Vi blir också mindre påverkade när vi kan identifiera var ljudet kommer ifrån, säger Aram Seddigh.

Han betonar att vårt beteende, hur vi använder kontoren, har stor betydelse.

– Det är vad medarbetarna gör, deras beteenden som avgör om en organisation blir produktiv. Det handlar om att leda in medarbetare mot nya beteenden och att bevara beteenden som man tror gör en organisation framgångsrik.

Viktigt med inflytande

Aram Seddigh berättar om en amerikansk studie där man lät testpersoner genomföra en uppgift i fyra olika slags rum: ”lean”, där det bara fanns ett skrivbord, papper och penna, ”enriched”, där någon hade inrett rummet och gjort det trevligt, ”empowered”, där deltagaren själv fick inreda rummet och sedan fick beröm för detta och ”disempowered”, där deltagaren själv hade inrett rummet men sedan blev tillrättavisad.

Resultatet av studien blev att deltagarna i ”lean” och ”disempowered” presterade sämst, medan deltagarna i ”empowered” fick det bästa resultatet. När medarbetarna var engagerade och fick sin vilja igenom utan att bli överkörda förbättrades således arbetsprestationen.

– Det stämmer överens med min egen studie, där jag först lät medarbetare skatta hur delaktiga de varit i en förändring, och fem månader senare frågade hur de mådde. De som tyckte att de hade varit delaktiga fick bättre resultat för trivsel och produktivitet, medan de som inte hade känt sig delaktiga mådde sämre psykiskt och var mer kroppsligt trötta, berättar Aram Seddigh.

FAKTA: FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR ETT LYCKAT FÖRÄNDRINGSARBETE

Aram Seddigh har genom sin forskning identifierat några framgångsfaktorer för ett lyckat förändringsarbete:

  • Sätt upp delmål för förändringsresan.
  • Visa förståelse för att det finns skillnader mellan olika grupper inom organisationen och att det kan vara en mer omständlig resa för vissa. Allokera resurserna där de behövs bäst och inte utifrån ett ”rättviseperspektiv” att alla ska ha lika mycket.
  • Var medveten om att förändringsresan sker vid olika tidpunkter för olika grupper. De som har initierat förändringen ligger steget före, medan medarbetarna kommer sist.
  • Hitta gemensamma vinster och få medarbetare och organisation att vilja gå åt samma riktning.
  • Ha engagerade ledare.
  • Skapa stöd och trygghet för dem som genomför förändringen.
  • Sätt upp realistiska mål.
  • Kartlägg hur organisationen fungerar innan ni planerar förändringen, vet ni inte var ni står blir det svårt att veta hur ni ska nå era mål!

Att diskutera på arbetsplatsen

  • När man gör en ändring i verksamheten som till exempel en kontorsförändring ska det göras en riskbedömning enligt Systematiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001:1. Hur kan en sådan riskbedömning genomföras?
  • Vilka för- och nackdelar finns med olika kontorstyper?
  • Vilka framgångsfaktorer finns för lyckade kontorsförändringar?

 Material

Riskbedömning inför ändringar i verksamheten, Arbetsmiljöverket 

Kränkande särbehandling

I Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö, som trädde i kraft 31 mars 2016, ställs krav på att alla arbetsplatser ska ha en rutin, handlingsplan eller policy för att hantera kränkande särbehandling.

Definitionen av vad som räknas som kränkande särbehandling är vidare än den tidigare definitionen. Bland annat har Arbetsmiljöverket tagit bort formuleringen om att det ska handla om återkommande kränkningar.

– Det skulle kunna räcka med enstaka gånger, till exempel när det gäller nedsättande kommentarer på Facebook. Men det blir svårt för dem som ska göra en bedömning av om det handlar om kränkande särbehandling eller inte. Räcker det med att man har blivit kränkt vid ett enda tillfälle? Arbetsmiljöverket ger inga exempel på vad som kan vara kränkande särbehandling, säger Thomas Jordan.

Han konstaterar att den nya föreskriften inte heller ger klart besked om vad som krävs för att en arbetsgivare ska vara skyldig att genomföra en utredning, när någon anser sig ha blivit utsatt för kränkande särbehandling.

– Arbetsgivaren är skyldig att utreda orsakerna när någon råkar ut för ohälsa eller ett allvarligt tillbud inträffar. Det finns dock inte en uttrycklig skyldighet att utreda om ett specifikt fall handlar om kränkande särbehandling eller inte. Men arbetsgivare kan ställas till ansvar om det kan visas att de inte vidtagit tillräckliga åtgärder för att förebygga att någon drabbas av ohälsa, till exempel genom att utsättas för kränkande särbehandling.

Olika synsätt

Om man ser kränkande särbehandling som beteenden som absolut inte ska få förekomma så är det naturligt att förespråka att det görs en utredning när någon anser sig utsatt, exempelvis med den norska metodiken ”faktaundersökning”. Om utredningen visar att det de facto rör sig om mobbning, blir det tydliga och kännbara sanktioner för förövaren.

Om man bedömer att upplevda kränkningar är konsekvenser av en långvarig konflikt där det inte är så entydigt att det är frågan om en förövare och ett offer kan man anse att det som behövs är konflikthantering, till exempel i form av medling.

Om man ser brister i arbetsorganisationen som grundorsaken till att det uppstår samarbetssvårigheter och kränkningar kan man vilja lägga kraften på att hjälpa arbetsplatsen att komma på fötter igen, snarare än att söka en skyldig gärningsman.

– Det finns en spänning mellan synsätten och vilken väg man väljer att gå. Det är viktigt att vara medvetna om de olika perspektiven och göra omsorgsfulla bedömningar av lämpligt tillvägagångssätt i varje enskilt fall, säger Thomas Jordan.

Checklista

– Arbetsgivaren är skyldig att se till att det finns rutiner för vem man vänder sig till om man tycker att man har blivit utsatt för kränkande särbehandling, vad som händer med informationen som man lämnar och hur man kan få hjälp. I övrigt ger inte föreskriften några klara besked om vad policyn ska innehålla, säger Thomas Jordan.

Som exempel på tänkbara punkter att ha med i en policy för att hantera kränkande särbehandling nämner han:

  • Definitioner på kränkande särbehandling
  • Olika exempel på kränkande särbehandling
  • Organisationens mål
  • Hur man arbetar förebyggande
  • Ansvarsfördelning
  • Hur man gör en anmälan
  • Sanktioner som kan komma i fråga om någon har utövat mobbning.

– Det är inte givet vilka punkter som ska finnas med. Man får göra tuffa val och verkligen fundera över vad som ska finnas med, annars blir policyn så lång att ingen orkar läsa den, konstaterar Thomas Jordan.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en känd policy/rutiner på arbetsplatsen som ger vägledning mot kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier?
  • När någon (själv eller via ombud) säger sig bli mobbad/utsatt för kränkande särbehandling, vem ska göra den första bedömningen av ärendet?
  • Om någon varit utsatt för kränkande särbehandling – vart kan hon/han då vända sig?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket 

Presentation om kränkande särbehandling, Thomas Jordan, Göteborgs universitet

Arbetsblad om Vad bör tas med i en policy kring kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier

Arbetsblad om Frågor att ta ställning till kring utredning av mobbning

Arbetsblad Synsätt kring kränkande särbehandling i arbetslivet

Lästips: Utredningar av kränkande särbehandling i arbetslivet

 

Otillåten påverkan mot myndighetspersoner

Studien bygger på 140 intervjuer och drygt 45 500 enkätsvar från tjänstemän på Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, ST:s a-kassa, IF Metalls arbetslöshetskassa, Skatteverket, Migrationsverket, Kustbevakningen, Tullverket, Polismyndigheten, Ekobrottsmyndigheten, Åklagarmyndigheten, Sveriges Domstolar, Justitiekanslern, Kriminalvården och Kronofogden. Studien har gjorts av Johanna Skinnari, Karolina Hurve och Anna Jonsson på Brå och är en uppföljning av en undersökning som genomfördes 2005.

Brå definierar otillåten påverkan som trakasserier, hot, våld, skadegörelse och korruption. Det handlar alltså om att påverka tjänsteutövningen. Trakasserier är den vanligaste påverkansformen, och omfattar även trakasserier som inte är straffbara.

– Vår ingång var påverkan på demokratin och det handlar om fall där tjänstemannen själv uppfattar sig ha blivit utsatt för påverkan, förklarar Johanna Skinnari.
Hon berättar att otillåten påverkan sker vid enstaka tillfällen, men att vissa tjänstemän upplever att de utsätts oftare. Dessa återfinns framför allt på Polismyndigheten, Kriminalvården och

Migrationsverket.

Utsatta yrkesroller

Särskilt utsatta för otillåten påverkan är yrkesroller där man fattar beslut som har stor påverkan på den enskildes ekonomi eller liv, har omfattande kontakter med externa kunder och klienter och även har nära och täta kontakter med enskilda kunder och klienter.
Exempel på vanliga former av trakasserier är obehagliga telefonsamtal, okvädningsord, att den som påverkar hotar att ta sitt liv, skuldbeläggande, olovlig fotografering och filmning och obehagliga anspelningar. Det senare är särskilt vanligt för poliser.
Karolina Hurve konstaterar att det är stora skillnader mellan de olika myndigheterna, vilket bland annat påverkar kulturen och uppfattningen om vad man ska tåla i yrkesutövningen.
– Inom Polisen kan man till exempel tycka att okvädningsord inte är trakasserier, utan något som man får tåla. Men okvädningsorden uppfattas som olika allvarliga. Att bli kallad för rasist är till exempel något som många tar illa vid sig av.

Av de studerade tjänstemännen hör nämndemännen till de minst utsatta, vilket kan förklaras med att de kommer sent in i processen och att de även agerar som ett kollektiv. Justitiekanslern, som är sista instansen för att få ett ärende prövat, är den myndighet som är mest utsatt.

När det gäller otillbörliga erbjudanden, det vill säga mutor, är Migrationsverket, Kriminalvården och Arbetsförmedlingen mest utsatta. Det är i mångt och mycket yrkesroller ute på fältet som utsätts samt yrkesroller inom upphandling. Ofta försöker man testa tjänstemannen. Erbjudanden kan bland annat handla om måltider och gåvor i form av föremål eller pengar.
– Det har skett en minskad tolerans på myndigheterna. Jämfört med den förra studien är det fler personer som uppfattar att de har utsatts för otillåten påverkan. Det kan handla om en ökad medvetenhet, men också om en ökning av den faktiska utsattheten, säger Karolina Hurve. 

Påverkarna
Anna Jonsson berättar att det finns tre grupper av påverkare.

Den första gruppen spelar på känslor. Det kan vara personer som befinner sig i en desperat situation, som till exempel missbrukare och personer med psykisk störning. Det är ofta personer som tjänstemännen har förståelse och empati för.

– Ofta är dess personer trevliga initialt, men kan vända och bli aggressiva. De spelar på känslor, till exempel att ”du måste förstå att detta påverkar mina barns framtid”, säger Anna Jonsson.

Den andra gruppen baserar sin påverkan på systematik. Det är rättshaverister som använder trakasserier för att få rätt i sak, och som sällan väcker sympatier hos tjänstemännen.

Den tredje gruppen baserar påverkan på strategi. Det kan vara leverantörer eller personer inom organiserad brottslighet. De kan komma med gåvor och smicker, samtidigt som de använder sig av en skrämseltaktik.

 Behov av stöd
Johanna Skinnari betonar att rädslan inom organisationen sprids om arbetsgivaren inte hanterar incidenten på ett bra sätt. Hon berättar att vissa myndigheter har låtit säkerhetsansvariga stötta de drabbade, vilket har fungerat bra.

– Våld ger störst behov av stöd. När det gäller trakasserier uppger 50–60 procent att de inte behöver stöd, berättade hon.

Även om kolleger är ett viktigt stöd är framför allt den närmaste chefens stöd avgörande. De intervjuade har en lång kravlista på chefen, som förväntas vara ett medmänskligt stöd, talesperson, ta över ärenden, mobilisera stöd och skydd samt vara en förebild.

– Det medmänskliga stödet är absolut viktigast. Det lyfts tydligt fram i intervjuerna, säger Johanna Skinnari.

Handbok

Brå har även tagit fram en handbok, som bygger på resultaten i studien. Den består av två delar. Den första berör åtgärder på strategisk nivå och riktar sig framför allt till högre ledning, närmaste chef, personal- och säkerhetsfunktioner. Den andra delen handlar om den operativa nivån och är skriven för drabbade tjänstemän såväl som chefer, personal- och säkerhetsfunktioner. Denna del utgår från några vanliga former av trakasserier, hot, skadegörelse, våld och korruptionsförsök.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad kan man göra för att motverka otillåten påverkan?
  • Utförs arbetsmoment på ett sätt som medför risk för otillåten påverkan? Kan man ändra rutinerna så att säkerheten ökar?
  • Finns det processer i vår verksamhet som det är särskilt viktigt att hålla koll på utifrån perspektivet viktiga för klienter eller mycket pengar?

Material

Att förebygga och hantera påverkansförsök – En handbok från Brottförebyggande rådet

www.hotpajobbet.se

Stress och hälsosamma arbetsplatser

Dan Hasson har arbetat som stress- och arbetsmiljöforskare i 16 år. Han har doktorerat vid Uppsala universitet och har varit verksam vid Karolinska institutet och Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet. För närvarande arbetar han privat och bedriver sin forskning vid Stressmottagningen.

Dan Hasson betonar att det inte går att leva utan stress. Inte minst många äldre har för lite stress i sina liv, vilket kan göra att vardagsrutiner som att gå till banken blir mycket energikrävande.

– Det är som om vi hade en inbyggd stressmuskel i kroppen. Om man stressar lagom och regelbundet och varvar med återhämtning blir muskeln starkare. Utdragna eller för stora stressdoser utan tillräcklig återhämtning kan däremot leda till långvariga fysiska och psykiska sjukdomar, säger han.

Stress kan ge hörselproblem

Dan Hassons egen forskning visar att det finns starka kopplingar mellan långvarig stress och hörselproblem.

– Utmattning var i en studie starkare korrelerad med tinnitus än traditionella riskfaktorer som buller och hörselnedsättning, berättar han.

Dan Hasson menar att det finns två faser i en stressreaktion; man varvar upp och man varvar ner. Ju äldre man är, desto längre tid tar det att varva ner.

– Hälsosam stress innebär en snabb återgång till vila. Andningen är det mest kraftfulla verktyget för att varva ner. Det går inte att ha ångest samtidigt som man djupandas, säger han.

 Högpresterande grupper

Dan Hasson menar att stress kan vara ett tecken på att en organisation är ineffektiv. Medarbetarna måste arbeta hårdare för att uppnå målen när effektiviteten är låg, vilket leder till stress. Stress leder i sin tur till ett motstånd till förändringar, eftersom det är säkrare att reagera på det invanda sättet.

– Medarbetarnas engagemang, innovationsförmåga och förändringskraft är avgörande, säger han.

Dan Hasson berättar att hjärnan orkar vara aktiv i mellan 90 och 120 minuter, sedan behöver man gå in i ett viloläge och får svårt att koncentrera sig. Genom att istället variera arbetsuppgifter kan man vila och aktivera olika delar av hjärnan, vilket också blir en form av återhämtning.

Forskning visar att högpresterande grupper kännetecknas av att det finns en balans mellan hur mycket man frågar och hur mycket man argumenterar, balans mellan att ha fokus på sig själv och att ha fokus på andra samt balans mellan positiva och negativa uttalanden.

– I grupper som presterar bäst förekommer mellan fem och elva positiva uttalanden på varje negativt. Om det däremot är fler än elva positiva uttalanden på varje negativt minskar prestationsförmågan, man flamsar och tappar verklighetsförankringen, säger Dan Hasson.

Han menar att man ska sträva efter optimal, snarare än maximal, arbetsglädje.

Dan Hasson ger råden att utgå från fakta och inte från förutfattade meningar när det gäller stressreaktioner, att primärt bara mäta sådant som man är villig att åtgärda och att se till att göra problemanalyser innan man sätter in åtgärder.

FAKTA OM HÄLSOSAMMA ARBETSPLATSER

Dan Hassons forskning visar att en arbetsplats är hälsosam när följande kriterier är uppfyllda:

  • Arbetsplatsen är proaktiv och fokuserar systematiskt och kontinuerligt på insatser för att främja hälsa och hållbar arbetsmiljö.
  • Den förser medarbetare, chefer och ledning med konkreta verktyg för att proaktivt och reaktivt främja god fysisk och psykosocial arbetsmiljö och följer upp utvecklingen löpande.
  • Den är anpassningsbar efter medarbetarnas behov – och medarbetarna är anpassningsbara efter arbetsplatsens behov.
  • Man planerar långsiktigt och prioriterar långsiktiga framgångar och hållbara lösningar.
  • Den har optimala nivåer av arbetsglädje och anställningstrygghet.
  • Det finns ett visionärt ledarskap där mål uppnås genom tydliga och välplanerade systematiska insatser.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanterar organisationen perioder av stress på grund av hög arbetsbelastning?
  • Hur tar stressen sig uttryck? På och utanför jobbet?
  • Vilka faktorer är särskilt viktiga för att vår arbetsplats ska vara hälsosam?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

 

Stress – symptom och vägar tillbaka

Agneta Sandström konstaterar att symptomen vid utbrändhet liknar många andra sjukdomar. De som har stressrelaterad ohälsa har som regel även andra problem.

–Det saknas konsensus internationellt om en definition. Depression är inte en enskild sjukdom, säger hon.

Hos personer som drabbas av posttraumatisk stress har forskare kunnat visa att den del av hjärnan som kallas hippocampus krymper. Agneta Sandström och hennes forskarkollegor hade förväntat sig liknande resultat hos de utbrända kvinnorna i deras egna studier, men kunde inte hitta något som pekade på detta. Det visade sig även att de utmattningssjuka kvinnorna inte hade problem med minnet, trots att det själva uppfattade det som så.

Genom tester kunde forskarna snart konstatera att kvinnorna även hade bra inlärningsförmåga och presterade över medel i fråga om språklig förmåga. När man testade kvinnornas förmåga att rita av komplicerade figurer ur minnet blev resultatet däremot helt annorlunda. Här presterade kvinnorna i undersökningen tydligt under medelvärdet, trots en generellt god utbildningsbakgrund.

– De saknade en exekutiv förmåga, det vill säga förmåga att göra något komplicerat och behålla koncentrationen, berättar Agneta Sandström.

Kvinnorna i studien blev lätt distraherade av personer och händelser i omvärlden, som de saknade förmåga att skärma av sig mot.

– Det som patienterna själva beskrev, att de hade svårt att koncentrera sig och ”få ihop alla trådar i hjärnan” stämde också med testerna.

Tillbaka till arbetslivet

När kvinnorna sedan skulle arbetsträna för att komma tillbaka till arbetslivet blev det avgörande att ta hänsyn till detta. Här kunde cheferna stötta genom att tilldela tydligt avgränsade arbetsuppgifter och arbetsplatser kunde på olika sätt avskärmas och anpassas.

– På en arbetsplats ställde man skrivbordet i ett hörn, in mot väggen. Det kanske inte låter så roligt, men de som drabbas behöver hjälp att inte bli distraherade. Här kan även öronproppar vara till hjälp. Man kan också skapa strukturer och ordning i det man gör, som att till exempel bara få läsa e-posten två gånger om dagen.

Agneta Sandström betonar vikten av att sätta ihop team med olika yrkeskompetenser för att på bästa sätt kunna stötta den som drabbas.

Andra saker som kan hjälpa är ”mindfulness”, till exempel genom yoga.

Ängsliga och högpresterande

De utmattningssjuka kvinnorna hade höga halter av stresshormonet kortisol under hela dagen, medan det hos en frisk människa normalt är högt när man vaknar på morgonen och sedan sjunker successivt under förmiddagen.

Kvinnorna uppvisade vidare liknande personlighetsdrag. Flera var ängsliga, pedantiska, högpresterande och på gränsen till tvångsmässigt ihärdiga (”persistence”).

– Jag hade patienter som gick upp klockan 4 på morgonen för att hinna med att stryka kläder till barnen. Flera tog väldigt mycket ansvar och hade jätteambitiösa träningsprogram, säger Agneta Sandström.

Hon berättar om en av kvinnorna som var fast beslutsam att fortsätta på samma sätt som tidigare, trots sin sjukdom, eftersom hon älskade att väninnorna var avundsjuka över att hon var smal och framgångsrik och hann med så mycket.

Flera av kvinnorna var ovanligt exponerade för svåra livshändelser. Det kunde till exempel handla om att de hade svårt sjuka barn att ta hand om hemma. De var även mer missnöjda med sin arbetsmiljö.

Viktig sömn

Ett av de vanligaste symptomen hos kvinnorna i undersökningen var att de hade sömnstörningar. Agneta Sandström definierar begreppet som att man sover mer än två timmar mindre än man har behov av, att det tar mer än 45 minuter att somna på kvällarna, att man vaknar minst fem gånger under natten, att man har kraftiga mardrömmar och att man vaknar i vargtimmen och har ångest.

– Sömnen är väldigt viktig för välbefinnande och hälsa. Om man gjorde stora satsningar på att få hela Sverige att sova bättre, skulle man få väldigt stora hälsovinster, menar Agneta Sandström.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Det syns inte alltid utanpå om en person är i riskzonen för stressrelaterad ohälsa. Vilka varningssignaler kan vara viktiga att uppmärksamma?
  • Hur ser vår arbetsplats ut gällande möjligheten att skapa förutsättningar för medarbetares koncentration?
  • På vilket sätt kan arbetsplatsen stödja personen efter en sjukskrivning?

Kontorsforskning och förändringsarbete

I sin forskning har Aram Seddigh tittat på sex olika kontorstyper: individuella rum, delade rum, små kontorslandskap (med fyra–nio personer), medelstora kontorslandskap (tio–24 personer), stora kontorslandskap (över 24 personer) samt flexkontor, där man inte har någon fast arbetsplats utan anpassar arbetsplatsen efter vad man jobbar med just den dagen.

I en av studierna samlade forskarna på Stressforskningsinstitutet in data från över 1000 personer i olika kontorsmiljöer, och tog då även hänsyn till vilken typ av arbetsuppgift personerna hade.

– Det visade sig att det var högre grader av distraktion i öppna miljöer och i flexkontor. De personer som satt i individuella rum hade något lägre grad av kognitiv stress, det vill säga problem med minnet och förmågan att fatta beslut, säger Aram Seddigh.

Beteendet avgörande

En annan studie gick ut på att testa minnesförmågan hos tjänstemän som arbetade i olika miljöer. I studien fick testpersonerna memorera en lista med ord upprepade gånger. Testet genomfördes under två olika betingelser. Första gången fick testpersonerna information om testet i förväg och man genomförde det i en tyst miljö. Den andra gången gjordes testet när arbetet på kontoret var igång.

Ett något överraskande resultat av studien var att vid sidan av dem som satt i stora kontorslandskap var de personer som satt i egna rum de som försämrade sin prestation mest när de utförde testet i sin vanliga arbetsmiljö.

– När jag var ute på arbetsplatsen gick jag runt och stängde dörrarna till dem som satt i egna rum, men folk tyckte att det kändes obekvämt med stängda dörrar och gick och öppnade dörrarna igen. I Sverige är vi bra på att skapa öppna miljöer som fångar upp ljud, men korridorerna på kontor där man har egna rum är sällan gjorda så att de ska absorbera ljud. Vi blir också mindre påverkade när vi kan identifiera var ljudet kommer ifrån, säger Aram Seddigh.

Han betonar att vårt beteende, hur vi använder kontoren, har stor betydelse.

– Det är vad medarbetarna gör, deras beteenden som avgör om en organisation blir produktiv. Det handlar om att leda in medarbetare mot nya beteenden och att bevara beteenden som man tror gör en organisation framgångsrik.

Viktigt med inflytande

Aram Seddigh berättar om en amerikansk studie där man lät testpersoner genomföra en uppgift i fyra olika slags rum: ”lean”, där det bara fanns ett skrivbord, papper och penna, ”enriched”, där någon hade inrett rummet och gjort det trevligt, ”empowered”, där deltagaren själv fick inreda rummet och sedan fick beröm för detta och ”disempowered”, där deltagaren själv hade inrett rummet men sedan blev tillrättavisad.

Resultatet av studien blev att deltagarna i ”lean” och ”disempowered” presterade sämst, medan deltagarna i ”empowered” fick det bästa resultatet. När medarbetarna var engagerade och fick sin vilja igenom utan att bli överkörda förbättrades således arbetsprestationen.

– Det stämmer överens med min egen studie, där jag först lät medarbetare skatta hur delaktiga de varit i en förändring, och fem månader senare frågade hur de mådde. De som tyckte att de hade varit delaktiga fick bättre resultat för trivsel och produktivitet, medan de som inte hade känt sig delaktiga mådde sämre psykiskt och var mer kroppsligt trötta, berättar Aram Seddigh.

FAKTA: FRAMGÅNGSFAKTORER FÖR ETT LYCKAT FÖRÄNDRINGSARBETE

Aram Seddigh har genom sin forskning identifierat några framgångsfaktorer för ett lyckat förändringsarbete:

  • Sätt upp delmål för förändringsresan.
  • Visa förståelse för att det finns skillnader mellan olika grupper inom organisationen och att det kan vara en mer omständlig resa för vissa. Allokera resurserna där de behövs bäst och inte utifrån ett ”rättviseperspektiv” att alla ska ha lika mycket.
  • Var medveten om att förändringsresan sker vid olika tidpunkter för olika grupper. De som har initierat förändringen ligger steget före, medan medarbetarna kommer sist.
  • Hitta gemensamma vinster och få medarbetare och organisation att vilja gå åt samma riktning.
  • Ha engagerade ledare.
  • Skapa stöd och trygghet för dem som genomför förändringen.
  • Sätt upp realistiska mål.
  • Kartlägg hur organisationen fungerar innan ni planerar förändringen, vet ni inte var ni står blir det svårt att veta hur ni ska nå era mål!

Att diskutera på arbetsplatsen

  • När man gör en ändring i verksamheten som till exempel en kontorsförändring ska det göras en riskbedömning enligt Systematiskt arbetsmiljöarbete, AFS 2001:1. Hur kan en sådan riskbedömning genomföras?
  • Vilka för- och nackdelar finns med olika kontorstyper?
  • Vilka framgångsfaktorer finns för lyckade kontorsförändringar?

 Material

Riskbedömning inför ändringar i verksamheten, Arbetsmiljöverket 

Moralisk kompetens i organisationen

Tomas Brytting berättar att bedrägerier är vanligare än man tror, och att de förekommer inom alla organisationer – även om det enligt internationell statistik är vanligare i privata företag än på myndigheter.

Han menar att bedrägerierna kostar i genomsnitt fem procent av företagens omsättning. En begränsad undersökning antyder att allvarliga bedrägerier kan vara vanligare i Sverige än i Europa.

– Det är en bieffekt av organisationer som bygger på förtroende, konstaterar Tomas Brytting, men menar samtidigt att man får ta siffrorna med ”stora skopor salt”.

Tomas Brytting pratar om den så kallade bedrägeritriangeln, där triangelns hörn utgörs av att man känner ett behov, att tillfället yppar sig och att man kan förklara för sig själv varför man begår bedrägeriet (rationalisering).

– Alla tre måste vara på plats för att man ska begå ett bedrägeri.

Tomas Brytting delar in rationaliseringarna/bortförklaringarna i fyra grupper.

Den första gruppen kallar han Bortkoppling – när förövaren bedrar uppsåtligen och den omgivande miljön inte tolererar bedrägeriet. Exempel på bortförklaringar kan då vara ”jag hade inget val”, ”jag lydde bara order” eller ”jag är så speciell, det gäller inte mig”. När förövaren bedrar utan uppsåt, i en miljö som inte tolererar bedrägeriet talar Tomas Brytting istället om Förnekelse. Exempel på bortförklaringar kan då vara ”en gång är ingen gång”, ”jag ska betala tillbaka senare” och ”det är inte mer än rätt”.

 

Grupptryck

I en miljö som tolererar bedrägerier, och där förövaren bedrar uppsåtligen, handlar det istället om Grupptryck/dekadens. Exempel på bortförklaringar inom den gruppen är ”så gör ju alla (alla gör fel)”, ”vi är alla skyldiga” och ”andra är ännu värre”. Den fjärde och sista gruppen är när förövaren bedrar utan uppsåt, i en miljö som tolererar bedrägerier. Tomas Brytting kallar denna grupp för Avtrubbning, där bortförklaringarna kan vara ”så gör ju alla (därför är det rätt)” och ”syftet är gott”.

En förklaring till att bedrägerier är så vanliga är att det i vår kultur finns värderingar som ligger nära bedrägerier, menade Tomas Brytting.

– Det gäller till exempel ”grupptryck”. Man ska vara solidarisk med gruppen.

När Tomas Brytting skrev sin bok ”Att vara som Gud” intervjuade han personskadereglerare på försäkringsbolag samt högstadielärare – två yrkesgrupper som behöver kunna hantera moraliska dilemman (ha moralisk kompetens).

– Högstadielärarna fick hantera tonårsgraviditeter, mobbning och missbruk i sin vardag, medan personskadereglerarna kunde hamna i situationer då de behövde diskutera inkomstbortfall med föräldrar till barn som invalidiserats i trafikolyckor.

Tomas Brytting upptäckte att en skillnad mellan de båda yrkesgrupperna var att skadereglerarna hade tydliga regler och rutiner – något som högstadielärarna saknade.

– Skadereglerarna hade ett tydligt regelverk. Det fanns en byråkratisk ordning som lade fast ramarna. Först när den gjorts tydlig la de bort papperna och frågade: ”Hur mår du?”. Lärarna hade inte samma regelverk, vilket gjorde att de mådde sämre.

God byråkrati

Tomas Brytting talar om ”god byråkrati” och menar att det finns både fördelar och nackdelar med byråkrati när det gäller att hantera moraliska dilemman.

Byråkratins fördelar handlar bland annat om att tydliga regelverk främjar goda mål, att expertkunskap och erfarenhet görs tillgängliga för alla, att ansvaret begränsas, att avslag och negativa besked blir opersonliga, att det blir lättare med gränssättning och gränsövergång samt att man skapar en vilsam anonymitet. Till byråkratins nackdelar hör bland annat att det kan vara ett stelt system, det personliga ansvaret förminskas och såväl man själv som motparten kan reduceras från en person till ett ärende.

Tomas Brytting menar att organisatorisk moralisk kompetens bygger på fyra delar: värderationell kompetens (gemensam värdegrund), målrationell kompetens (god byråkrati), känslobaserad kompetens (att moraliska intuitioner som samvete och empati har en legitim funktion) och traditionsburen kompetens (en god praxis och de rätta moraliska karaktärsdragen).

– Det gäller att hålla ögonen på moraliska förebilder och låta de som fungerar bra bli synliga i organisationen. Nya medarbetare behöver möta de gamla ”rävarna”, säger han.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Diskuteras frågor om moralisk kompetens på arbetsplatsen?
  • Hur arbetar man för att skapa en god moralisk kompetens?

Psykisk ohälsa – viktigt att våga prata om

Psykisk ohälsa och sjukdom omges fortfarande av många tabun. Rickard Bracken, projektledare för Hjärnkoll, menar att det stigma som omger psykisk ohälsa är ett kunskapsproblem, ett attitydproblem och ett beteendeproblem. Såväl okunskap som fördomar och diskriminering ligger bakom.

– Man måste hitta en strategi som rymmer alla tre aspekterna för att kunna få till en förändring. Det handlar om att verka för öppenhet och skapa förståelse för att detta är en vanlig erfarenhet, säger han.

Riksförbundet Hjärnkoll har sitt ursprung i ett regeringsuppdrag. En bärande del i Hjärnkolls arbete är just att tala öppet om psykisk ohälsa, bland annat genom att låta människor med egen erfarenhet berätta.

– När man tar del av skriverier om psykisk ohälsa är det mycket anonyma berättelser. Ofta är det en kvinna som står med ryggen mot kameran, i skymningen. Då har vi tagit kontakt med journalister och sagt: kontakta någon som kan ställa upp med namn istället, och även berätta om vägen tillbaka, säger Rickard Bracken.

Förstående omgivning

Sussi Schipper är en av Hjärnkolls attitydambassadörer. Hon har en bipolär diagnos, men har tack vare en förstående omgivning inte behövt vara sjukskriven på många år.

Hon berättar om en osäker men förstående chef, som ringde hem till henne när hon var sjukskriven för depression.

– Han sa: ”Sussi, jag tror på dig, ta din tid och kom tillbaka”. Med en enda mening sa han tre saker som var viktiga för mig. Han sa att han trodde på mig – vilket jag inte gjorde själv. Han sa att det skulle ta tid – vilket jag visste att det gjorde. Och han sa att han ville ta tillbaka mig.

Idag har hon en annan chef, som har skapat en miljö där Sussi Schipper kan vara öppen med sina psykiska problem.

– Nu förstår jag själv när jag börjar må dåligt, och flaggar tidigt för min chef. Det gör att jag kan svaja till, men sedan komma på banan snabbt, berättar hon.

Tidiga tecken

För Sussi Schipper är ett av de första tecknen på att hon börjar må dåligt att hon får problem med sömnen.

Enligt Institutet för stressmedicin är andra tidiga tecken på utmattning förändrat beteende, sämre koncentration och minne, trötthet, olika slags kroppsliga besvär som till exempel huvudvärk och orolig mage, nedstämdhet, glädjelöshet och hopplöshet samt oro och ångest.

– Det är en utmaning hur organisationer kan hitta system för att agera utifrån tidiga tecken. När vi upplever tidiga tecken knyter vi händerna i byxfickan och kör på. När vi väl tar hjälp är sjukskrivningen redan på gång, då tar det mycket längre tid att komma tillbaka, säger Rickard Bracken.

Sussi Schipper lyfter fram vikten av Kasam, känsla av sammanhang.

– Det är tre komponenter som är viktiga. Att man upplever begriplighet i tillvaron, att det är hanterbart och att det känns meningsfullt. När jag börjar må dåligt försvinner min känsla av sammanhang – även om allt utåt sett verkar oförändrat.

 Utlösande faktorer

Psykisk ohälsa är vanligare än vad de flesta tror, menar Rickard Bracken. Han berättar att flera studier visar på att över 30 procent drabbas av psykisk ohälsa någon gång under sina yrkesverksamma år. En OECD-studie pekar vidare på att så mycket som 50 procent drabbas under hela livstiden.

– Alla kan drabbas av psykisk ohälsa, givet att man utsätts för tillräckligt mycket stress. För vissa räcker det med lite stress, medan andra har en hög stresströskel, säger Rickard Bracken och nämner skilsmässa och dödsfall som vanliga orsaker till ohälsa.

Arbetsmiljöverket har identifierat flera riskfaktorer för psykisk ohälsa i arbetslivet. Det handlar bland annat om stor arbetsmängd och högt arbetstempo, monotont arbete, otrygg anställning, oklara förväntningar, allt för komplexa arbetsuppgifter och brister i den fysiska miljön. Det finns också mer sociala riskfaktorer som trakasserier och kränkningar, hot och våldsrisker och stora arbetsgrupper med få chefer och många underställda. Yrkesgrupper som i sitt arbete möter människor som har det svårt hör särskilt till riskgruppen.

 Öka kunskapen

Sussi Schipper betonar att det är viktigt att öka kunskapen, hos bland annat skyddsombud, personalgrupper och chefer. Som hjälp har Hjärnkoll tagit fram ett arbetsmaterial, handledning och studiematerial – ”Så gör du som chef” och ”Så gör du som medarbetare”. Det går att beställa från Hjärnkoll. Viktigt är också att öka öppenheten, till exempel genom att ta upp frågor om sömnproblem och andra tidiga tecken i medarbetarsamtalen. Att våga ta upp sin psykiska hälsa utan att riskera negativa följder på jobbet är a och o för att fånga upp problem tidigt, poängterar Sussi Schipper.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det kunskap om psykisk ohälsa på arbetsplatsen?
  • Hur kan man fånga tidiga signaler på psykisk ohälsa?
  • Hur kan man stötta en kollega som är sjukskriven?

 Material

Så gör du som chef – handledning vid psykisk ohälsa på arbetsplatsen, Hjärnkoll 

Så gör du som kollega – handledning vid psykisk ohälsa på arbetsplatsen, Hjärnkoll 

 

Stress och hälsosamma arbetsplatser

Dan Hasson har arbetat som stress- och arbetsmiljöforskare i 16 år. Han har doktorerat vid Uppsala universitet och har varit verksam vid Karolinska institutet och Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet. För närvarande arbetar han privat och bedriver sin forskning vid Stressmottagningen.

Dan Hasson betonar att det inte går att leva utan stress. Inte minst många äldre har för lite stress i sina liv, vilket kan göra att vardagsrutiner som att gå till banken blir mycket energikrävande.

– Det är som om vi hade en inbyggd stressmuskel i kroppen. Om man stressar lagom och regelbundet och varvar med återhämtning blir muskeln starkare. Utdragna eller för stora stressdoser utan tillräcklig återhämtning kan däremot leda till långvariga fysiska och psykiska sjukdomar, säger han.

Stress kan ge hörselproblem

Dan Hassons egen forskning visar att det finns starka kopplingar mellan långvarig stress och hörselproblem.

– Utmattning var i en studie starkare korrelerad med tinnitus än traditionella riskfaktorer som buller och hörselnedsättning, berättar han.

Dan Hasson menar att det finns två faser i en stressreaktion; man varvar upp och man varvar ner. Ju äldre man är, desto längre tid tar det att varva ner.

– Hälsosam stress innebär en snabb återgång till vila. Andningen är det mest kraftfulla verktyget för att varva ner. Det går inte att ha ångest samtidigt som man djupandas, säger han.

 Högpresterande grupper

Dan Hasson menar att stress kan vara ett tecken på att en organisation är ineffektiv. Medarbetarna måste arbeta hårdare för att uppnå målen när effektiviteten är låg, vilket leder till stress. Stress leder i sin tur till ett motstånd till förändringar, eftersom det är säkrare att reagera på det invanda sättet.

– Medarbetarnas engagemang, innovationsförmåga och förändringskraft är avgörande, säger han.

Dan Hasson berättar att hjärnan orkar vara aktiv i mellan 90 och 120 minuter, sedan behöver man gå in i ett viloläge och får svårt att koncentrera sig. Genom att istället variera arbetsuppgifter kan man vila och aktivera olika delar av hjärnan, vilket också blir en form av återhämtning.

Forskning visar att högpresterande grupper kännetecknas av att det finns en balans mellan hur mycket man frågar och hur mycket man argumenterar, balans mellan att ha fokus på sig själv och att ha fokus på andra samt balans mellan positiva och negativa uttalanden.

– I grupper som presterar bäst förekommer mellan fem och elva positiva uttalanden på varje negativt. Om det däremot är fler än elva positiva uttalanden på varje negativt minskar prestationsförmågan, man flamsar och tappar verklighetsförankringen, säger Dan Hasson.

Han menar att man ska sträva efter optimal, snarare än maximal, arbetsglädje.

Dan Hasson ger råden att utgå från fakta och inte från förutfattade meningar när det gäller stressreaktioner, att primärt bara mäta sådant som man är villig att åtgärda och att se till att göra problemanalyser innan man sätter in åtgärder.

FAKTA OM HÄLSOSAMMA ARBETSPLATSER

Dan Hassons forskning visar att en arbetsplats är hälsosam när följande kriterier är uppfyllda:

  • Arbetsplatsen är proaktiv och fokuserar systematiskt och kontinuerligt på insatser för att främja hälsa och hållbar arbetsmiljö.
  • Den förser medarbetare, chefer och ledning med konkreta verktyg för att proaktivt och reaktivt främja god fysisk och psykosocial arbetsmiljö och följer upp utvecklingen löpande.
  • Den är anpassningsbar efter medarbetarnas behov – och medarbetarna är anpassningsbara efter arbetsplatsens behov.
  • Man planerar långsiktigt och prioriterar långsiktiga framgångar och hållbara lösningar.
  • Den har optimala nivåer av arbetsglädje och anställningstrygghet.
  • Det finns ett visionärt ledarskap där mål uppnås genom tydliga och välplanerade systematiska insatser.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanterar organisationen perioder av stress på grund av hög arbetsbelastning?
  • Hur tar stressen sig uttryck? På och utanför jobbet?
  • Vilka faktorer är särskilt viktiga för att vår arbetsplats ska vara hälsosam?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

Systematiskt arbetsmiljöarbete – grundläggande

Jan Miörner pratar om ”måsten”, som lagar, policies och interna krav som behövs för att säkra verksamheten, som en grundläggande ribba för arbetsmiljöarbetet. För att kunna förbättra och utveckla verksamheten krävs det dock insatser över ribban.

– Om ribban rivs måste man jobba hårt för att säkra grunderna för arbetsmiljöarbetet. Men man måste också ha ett arbetsmiljöarbete som syftar till att förbättra verksamheten så att vi kan leverera bättre tjänster och hantera resurserna på ett optimalt sätt.

Han tipsar om en övning som går ut på att föreställa sig att den egna arbetsplatsen har blivit utnämnd till Sveriges bästa arbetsplats. Om man blev intervjuad av en journalist – vilka faktorer skulle man lyfta fram som avgörande för att man fick priset?

–Det brukar alltid vara ungefär samma saker som kommer fram, till exempel: gemensamma målbilder, tydliga regler och rutiner, respekt för varandras roller och kompetens, delaktighet och dialog, gemensam värdegrund, inkluderande arbetssätt, fungerande samverkan, bra fysisk arbetsmiljö, tillit och transparens.

In i ordinarie verksamheten

Jan Miörner tycker att det är viktigt att arbetsmiljöarbetet kommer in i den ordinarie verksamheten och blir känt i organisationen. I praktiken är det dock sällan på det sättet. Ofta finns en mängd olika dokument kring arbetsmiljöfrågorna, som ingen riktigt känner till.

– Hur många i organisationen kan säga vilka de viktigaste utvecklingsområdena inom arbetsmiljön är? Vilka områden man satsade på att utveckla förra året? En viktig fråga kanske handlar om att utveckla medarbetarsamtalen. Då ska det också kommuniceras utåt i organisationen.

 Riskinventering

Jan Miörner tycker att det är viktigt att de som ska jobba i verksamheten är med och gör en riskinventering av såväl fysiska som psykosociala arbetsmiljörisker.

– Jag har varit med om oändligt många riskbedömningar och riskanalyser, och det finns väldigt många olika sätt att ta sig an det. Min erfarenhet är att man fångar upp det mesta genom en brainstormingövning. Man gör det bara en gång, sedan kan det uppdateras regelbundet.

Ett enkelt sätt att göra en brainstormingövning är att låta alla på arbetsplatsen skriva upp risker på post it-lappar och sätta upp på väggen. Jan Miörner kallar detta för ”fångst”, som är det första steget i riskanalysen. Han menar att det är bäst att börja helt öppet, och bara ha fysisk och psykosocial arbetsmiljö som övergripande grupper. I ett nästa steg kan man gruppera riskerna och skapa kluster. Därefter bedömer man riskerna, åtgärdar och följer upp.

 Främjande förhållningssätt

Jan Miörner menar att det finns tre olika förhållningssätt i arbetsmiljöarbetet. Man kan arbeta reaktivt och åtgärda problem som redan har uppstått, man kan arbeta förbyggande och motverka risker och man kan arbeta främjande, med fokus på vad som skapar hälsa.

– Jobbar man främjande så löser man mycket av de andra punkterna. En organisation levererar bättre tjänster med medarbetare som tycker om att gå till jobbet på måndag morgon, säger han.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns tillräcklig kännedom på arbetsplatsen om lagar och policies som berör verksamhetens arbetsmiljö?
  • Hur blir det systematiska arbetsmiljöarbetet en del av verksamhetsutvecklingen?
  • Hur kan man arbeta mer främjande i det systematiska arbetsmiljöarbetet?

Material

Systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1), Arbetsmiljöverket 

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

Årlig genomgång av arbetsmiljöarbetet- Ledning 

Årlig genomgång av arbetsmiljöarbetet – Arbetsplats 

Checklista dokumentation

Systematiskt arbetsmiljöarbete – fördjupande

Jan Miörner menar att det är viktigt att inte bara se arbetsmiljöarbetet som något som enbart handlar om att förebygga risker.

– Det är sällan man hör att någon säger att han eller hon trivs på jobbet på grund av att man inte löper risker för utbrändhet och olyckor, konstaterar han.

Jan Miörner hänvisar till Arbetsmiljöverkets definition av en god arbetsmiljö. Där nämns bland annat:

  • tillgängliga och rättvisa ledare
  • en utvecklad kommunikation
  • välfungerande samarbete och teamarbete
  • ett positivt socialt klimat
  • möjligheter till personlig utveckling
  • ett lagom arbetstempo
  • tydliga förväntningar och mål
  • en bra fysisk arbetsmiljö.

Jan Miörner lyfter fram Arbetsmiljöverkets föreskrift om Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, som trädde i kraft 31 mars 2016. Han hänvisar inte minst till 10§ i föreskriften, där det bland annat slås fast att arbetsgivaren ska se till att arbetstagarna känner till vilket resultat som ska uppnås med arbetet, vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras vid tidsbrist och vem man kan vända sig till för att få hjälp och stöd för att utföra arbetet.

 Verktyg

Ett av flera verktyg att använda i det systematiska arbetsmiljöarbetet är Transaktionsanalys, som först togs fram på 1950-talet i USA. Metoden bygger på att alla människor har tre olika roller; föräldern (som både kan vara kritisk och auktoritär och omvårdande och tröstande), den vuxna (som är objektiv, logisk och rationell) samt barnet (som kan vara glad och spontan men också sur, trotsig och självcentrerad).

– Man eftersträvar huvudsakligen en dialog där vi är vuxna på arbetsplatsen. I samtal som spårar ur är det bra att reflektera över vilka roller man hade i samtalet. Det kan till exempel vara så att man har fått en förälder och barn-relation, där den ena personen är mästrande och auktoritär, och den andra blir trotsig och självisk.

 Lösningsinriktat arbetssätt
Jan Miörner lyfter fram vikten av att ha ett lösningsinriktat arbetssätt för arbetsmiljöarbetet, det vill säga att fokusera på de resurser som finns istället för på bristerna.

– Det handlar om att utveckla, bygga och konstruera lösningar. Att man är intresserad av vad man vill uppnå och av det som trots allt fungerar bra idag. Grundtanken är att undersöka vad personen och gruppen hoppas uppnå för förändring, säger han.

Han förklarar att ett lösningsinriktat arbetssätt bygger på samtal och dialog och att en bra början kan vara att fundera över vilka arenor för detta som redan finns på myndigheten.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad innebär en god arbetsmiljö?
  • Vilka forum finns det på arbetsplatsen för att samtala om arbetsmiljöfrågor?

Material

Samarbetsplattform skyddsombud och chef 

Effektiva möten

Mer lösning – mindre problem

Uppskattande samtal

Säkerhetskultur i organisationen

Lena Kecklund är beteendevetare och vd för företaget MTO Säkerhet. Hon har i sin roll som konsult hjälpt ett flertal myndigheter med säkerhetsfrågor.

– Det är ofta brister i samspelet mellan människa, teknik och organisation som är orsaken till att olyckor uppstår. Det kan handla om att tekniken inte är utformad så att användarna förstår den, att man inte har tillräckligt med bemanning eller att arbetstiderna är för långa, säger hon.

Hon använder den så kallade Ostskivemodellen som en förklaring till att olyckor uppstår (Swiss Cheese model, James Reason, 1990). I modellen får den första ostskivan symbolisera organisationen, där brister kring bland annat ledning och styrning, planering, utbildning, ordning och reda, kommunikation och underhåll, kan vara den grundläggande orsaken till att en olycka uppstår.

Den andra ostskivan symboliserar teknologin, där brister kring design, utrustning, verktyg och fysisk arbetsmiljö kan bidra till en olycka. Den tredje och sista ostbiten symboliserar människan, där brister kring kompetens, lokalkännedom, motivation, arbetstrivsel och psykosocial arbetsmiljö, kan vara den utlösande faktorn som får en olycka att inträffa.

Viktigt med ledning och styrning

Lena Kecklund betonar vikten av ledning och styrning när det gäller att förebygga och förhindra olyckor.

– Ofta handlar det om ett upplevt bristande engagemang och prioritering av säkerhetsfrågor. Det måste synas att chefer arbetar med säkerhetsfrågor, det måste visas i handling, säger hon.

Hon berättar att det finns forskning som visar att medarbetare generellt skattar säkerheten lägre än ledningen.

Lena Kecklund betonar att säkerhetskulturen är en del av verksamheten, dess kultur och värderingar. Säkerhetskultur är helt enkelt de attityder, normer och värderingar som har bäring på säkerheten.

– Gruppnormer är mycket starkare än lagar och regler. Vi vill vara hyfsat populära på arbetsplatsen, vi vill inte vara avvikande. Att bryta mot gruppnormen kostar mer än att bryta mot formella regler.

 Isbergsmetaforen

Lena Kecklund pratar om den så kallade isbergsmetaforen och dess bäring på en organisations säkerhetskultur. Det som är synligt, ovanför vattenytan, är beteenden, traditioner och vanor som är explicit inlärt, medvetet och lätt att förändra. Det handlar bland annat om teknik, organisationsstruktur, policys och procedurer och mål.

Under vattenytan döljer sig dock större delen av isberget. Övertygelser, uppfattningar, attityder, känslor, värderingar och normer som inte är synliga. Det är implicit inlärt, omedvetet och svårt att förändra.
Lena Kecklund menar att det krävs tre komponenter för att kunna bygga en organisations säkerhetskultur. Först behöver man bestämma hur saker ska göras. Sedan måste man få medarbetarna att förstå varför man ska göra på det sättet. Den tredje komponenten handlar om att de facto få medarbetarna att bete sig på det önskade sättet.

– Viktiga förutsättningar för en fungerande säkerhetskultur är ledningens engagemang och att säkerheten prioriteras högt av både chefer och anställda. Man måste också våga lära av misstag för att kunna utveckla verksamheten. Dessutom krävs att man har adekvat säkerhetsstyrning, skyddsutrustning som passar till exempel.

Ständig utvärdering

Lena Kecklund betonar vikten av att ständigt utvärdera säkerhetskulturen. Det kan då handla om oberoende utvärderingar eller självutvärdering. Enkäter, intervjuer, observationer och besök i verksamheten, att man följer olika ”fall” i organisationen och tittar på riskanalyser och rapporterade avvikelser är några olika metoder.

Lena Kecklund nämner även triangulering – att använda information från flera källor och jämföra resultaten.

– När man utvärderar säkerhetskultur måste man titta på riskstyrning, förståelse och beteende samtidigt. Förutsättningar måste exempelvis ges för att kunna förstå och följa de säkerhetsregler som finns på en arbetsplats. Samtidigt påverkar omvärlden verksamhet och medarbetare. Externa krav och konkurrens, påverkar ledningens engagemang och prioritering av säkerhetskultur och de gruppnormer som uppstår i verksamheten, säger hon.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad behöver utvecklas när det gäller säkerhetskulturen på arbetsplatsen?
  • Hur arbetar man med de tre komponenterna för en god säkerhetskultur: Vad som ska göras? Varför det ska göras? Hur man får ett önskat beteende?

Material

Säkerhetskultur – kort introduktion, teori, metoder och verktyg, Arbetsmiljöverket 

Att förebygga och hantera påverkansförsök: en handbok, Brottsförebyggande rådet

Sömnens betydelse för arbetsförmåga och hälsa

Den som stressar och rör sig fysiskt på dagen, och klarar av att stänga av stressen på kvällen, mår enligt Torbjörn Åkerstedt väldigt bra. Han betonar att förmågan att stänga av stressen är viktig.

– Oro för att inte sova tror jag är det allvarligaste problemet. Vi behöver inte så mycket sömn som vi tror och vi sover alltid bättre än vi tror, säger han.

Att sova dåligt någon enstaka natt menar Torbjörn Åkerstedt har måttlig påverkan på vår arbetsförmåga dagen efter. Det är också den första halvan av sömnen som är viktigast, då man sover djupsömn.

– De två, tre första timmarna av sömnen är viktigast. Så budskapet till dem som sover dåligt och oroar sig för det är att det är hyfsat om man får in fyra, fem timmars sömn. Vi tål upp till sex uppvaknanden per timme. Det har ingen större betydelse att man vaknar, bara man somnar om, säger Torbjörn Åkerstedt.

Han berättar att en 20 minuters tupplur kan vara lika effektivt som de sista två timmarna av nattsömnen.

Effekter av sömnbrist

Att under längre tid sova för lite kan ge negativa effekter på hälsan. Under sömnen sker flera viktiga processer i kroppen. Hjärnan får en genomspolning och farligt avfall, som kan leda till demens, elimineras. Minnesfunktionen förbättras, tillväxthormon bygger upp och reparerar vävnad och immunsystemet vitaliseras. Sömnen gör även att stresshormonet kortisol minskar i kroppen.

– Tecken på för lite sömn är dålig uppmärksamhet med ständiga insomnanden, att man tappar tankegången, tröghet, irritation, minnesproblem och att man får ett trött utseende. Tester har visat att det kan räcka med att man ser lite trög ut på en anställningsintervju för att man inte ska uppfattas som anställningsbar, säger Torbjörn Åkerstedt.

De kortsiktiga konsekvenserna av för lite sömn är att den del av hjärnan som står för förnuft, planering och styrning fungerar sämre. Om hjärnan inte får sova minskar även ämnesomsättningen.

Orsaker till störd sömn

Torbjörn Åkerstedt räknar upp sex orsaker till störd sömn:

  • stress, som man inte kan stänga av på natten
  • arbete (till exempel natt- eller morgonarbete)
  • egna barn
  • egen sjukdom
  • sociala aktiviteter
  • TV och IT.

I det senare fallet handlar det om det blåa ljuset, som leder till en uppvarvning av hjärnan.

Rökning och övervikt är andra faktorer som påverkar sömnen negativt, liksom att leva som singel.

Tips för bättre sömn

Torbjörn Åkerstedt berättar att fysisk aktivitet är väldigt bra för sömnen – under förutsättning att man inte ägnar sig åt det precis innan man ska gå och lägga sig. Allra bäst är det med långa promenader ett par timmar innan man går och lägger sig. Det är också bra att ta ett bad ett par timmar före läggdags. Då värms kroppen upp, och när man sedan gör av med värmen blir man tröttare.

Man sover bäst i ett mörkt, svalt rum.

– I Sverige har vi alldeles för varmt i sovrummen. Det ska vara mellan 14 och 18 grader. Det ska vara kallt i rummet, men varmt under täcket, säger Torbjörn Åkerstedt.

Andra tips för bättre sömn handlar om att undvika att dricka kaffe, te, coca cola och energidryck sex timmar före sänggåendet, att inte arbeta eller titta på TV i sängen, att inte vara hungrig när man lägger sig och att se till att ha regelbundna tider och dagsljus på morgonen.

Det man äter har, tvärt emot vad många tror, relativt liten påverkan på sömnen.

– Tunga maträtter och starka kryddor påverkar sömnen lite grand, men födans volym har annars större effekt än vad man äter. Det finns inget functional food som gör att man sover bättre. Tidigare har man talat om att mjölk ska ha den effekten, men det har visat sig att man måste dricka åtta liter för att få någon effekt, säger Torbjörn Åkerstedt.

FAKTA OM SÖMN

  • Mellan 10,5 och 11 procent av befolkningen har diagnosen insomni. Totalt är det cirka 30 procent som säger sig ha sömnstörningar flera gånger i veckan.
  • Sömnbrist är inblandat i ett flertal sjukdomar. Det ökar bland annat risken för diabetes typ 2, i och med att insulinet blir mer ineffektivt.
  • Forskning visar att sju timmars sömn per natt är lagom för en frisk genomsnittsperson. En 20-åring, som fyller på hjärnan med många nya intryck och lärdomar, behöver sova 8,5 timmar. För en 60-åring räcker det ofta med 6,5 timmars sömn. I praktiken innebär detta att 20–30-åringar sällan får den sömn som de behöver.
  • Generellt har kvinnor något större sömnbehov än män, och sover också längre och bättre.
  • Om man arbetar natt får man ofta mindre sömn, eftersom vår biologiska klocka styr oss så att vi är mer aktiva under dagtid och därför har svårare att sova då.
  • Att börja arbeta tidigt på morgonen leder även det till att man sover kortare tid. Det är svårt att kompensera tidig uppgång med att lägga sig tidigare. Detta är ofta ett större arbetsmiljöproblem än nattarbete.
  • Djupsömnen, som är viktigast, prioriteras av hjärnan under de två till tre första timmarnas sömn. Sedan, när behovet av djupsömn är tillfredsställt, kommer drömsömnen starkare.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur kan arbetsplatsen anpassa arbetstider och skiftscheman för att skapa en hälsosam arbetsmiljö?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket.

TIP-metoden – ett sätt att hantera komplexa frågor

Pia Andersson har ägnat mycket tid åt metoder för konflikthantering, samverkan runt komplexa frågor och brottsförebyggande metoder. Hon började sin karriär med att arbeta med konflikter och medling vid brott. Efterhand insåg hon att det var mer intressant att titta på frågor innan det uppstår konflikter. Det var så hon kom i kontakt med TIP-metoden.
–Komplexa frågor som exempel hot och våld går inte att avgränsa. En aspekt av komplexiteten är att den är svår att överblicka. Frågorna går inte att lösa en gång för alla och det gör att man kan tappa engagemanget och tycka att det känns meningslöst, säger hon.
En anledning till att engagemanget försvinner, menar hon, är att man har försökt med många lösningar utan att lyckas lösa problemen ”en gång för alla”. Kanske har man nått en bit på väg, men problemen försvinner inte. Då tappar man lätt hoppet.

Pia Anderssons doktorsavhandling handlar om att hopp och motivation ökar när man ser komplexiteten. Därför, menar hon, blir kartläggningen av frågan särskilt viktig.

Olika steg i TIP-metoden

Det första steget i TIP-metoden är kartläggning. Här kan man lista problem på arbetsplatsen och sedan analysera vilka frågor och bekymmer som hänger ihop, och om vissa problem kan orsaka andra.

Man väljer sedan ut en av frågorna att ta med sig i nästa steg, som är att göra ett ”porträtt”. Motivet är här det problem som gruppen har valt att fokusera på. Målarduken är de attityder – och avsaknad av attityder – som bidrar till att problemet uppstår.
– Ofta är attityderna inte uttalade utan man behöver få ner dem på papper för att se dem, konstaterar Pia Andersson.
Hon beskriver ramen i porträttet som beteenden och handlingar som vi gör och inte gör, som håller motivet/problemet på sin plats.

När man har färdigställt porträttet går man vidare till nästa steg; idéutveckling. Här handlar det om att brainstorma kring vilka insatser som krävs för att komma åt problemet, och att kategorisera insatserna efter vad som kan göras direkt, vilka insatser som kräver någon form av förändrade riktlinjer och vilka som kräver samråd mellan flera aktörer för att förankra ett nytt arbetssätt.
Utifrån porträtt och idélista tar man fram en systematisk handlingsplan. I detta steg funderar man över omfattning av insatser, vilka resurser som krävs och vilka aktörer som ska involveras, samt synliggör hinder på vägen och eventuella negativa sidoeffekter.
– Kartläggningen och porträtt kan man göra på egen hand. Men om det finns konflikter är det viktigt att den som faciliterar är neutral. Det förstör om den personen har en egen agenda, konstaterar Pia Andersson.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det anledning att kartlägga komplexa orsakssamband gällande till exempel hot och våld-problematik på arbetsplatsen?
  • Har arbetsplatsen metoder för att hantera komplexa frågor?

Material

Så kan vi hantera hot och våld på jobbet – TIP metoden

Perspektivvandringar; Pia Andersson, Göteborgs universitet

Hot och våld på jobbet – reaktioner och omhändertagande

Per Sandberg menar att det ofta finns ett tidigare trauma i botten när en person reagerar väldigt starkt på en händelse som andra bagatelliserar.

När vi utsätts för en hotfull situation säger hjärnan först till oss att fly, i nästa steg att ta till kamp. Om inte det går kan man bli paralyserad och – slutligen – underkasta sig totalt.

– Det är när man har varit totalt hjälplös som traumatiseringen kommer, säger Per Sandberg.

Han menar att relationen till föräldrarna under uppväxten har oerhört stor betydelse för hur man hanterar kriser. Den som har en trygg anknytning till föräldrarna i grunden kan klara mycket i vuxenlivet.

När man ska ta hand om den som har drabbats av en kris bör man i ett första skede bara sitta och lyssna på vad den drabbade själv vill ha för hjälp. Det är viktigt att inte förringa, utan att ta det som har hänt på allvar.

Man ska heller inte förvänta sig att den drabbade ska reagera på ett visst sätt eller göra någon värdering av de reaktioner som den drabbade visar.

Per Sandberg ger följande checklista för det första mötet med den drabbade:

  • Se som huvuduppgift att lugna ner – krama om eller håll i handen.
  • Ta den drabbade till en trygg plats, bort från den ”jobbiga” platsen.
  • Ge faktabaserad information om vad som har hänt, men överlåt åt läkarna att lämna dödsbud.
  • Lyssna på det som den drabbade vill berätta, men tvinga inte fram känslor.
  • Ta hand om den drabbade (ring anhöriga, följ med hem eller till sjukhus).

Utöver detta är det viktigt att informera andra på arbetsplatsen, att följa upp och anlita hjälp om det behövs. 

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns en policy/rutiner som vägledning när en hot- och våldssituation inträffar på arbetsplatsen?
  • Vem gör vad när en hot- och våldsincident har inträffat? Vem ansvarar för vad?
  • Finns det kunskap om omhändertagande, både direkt vid incidenten och efter det har gått en tid?

Material

www.hotpajobbet.se

www.krisochtraumacentrum.se

 

Hot och våld – så säger Arbetsmiljölagen

Jennie Karlsson konstaterar att man i Arbetsmiljölagen – som är den övergripande lagen för det systematiska arbetsmiljöarbetet – hela tiden talar om arbetstagare. Det är ett betydligt vidare begrepp än anställd, och omfattar även till exempel inhyrd personal och praktikanter.

Hon betonar att det alltid är arbetsgivaren som har arbetsmiljöansvaret. Arbetsgivaren ska utreda de risker för våld eller hot om våld som kan finnas i arbetet och vidta de åtgärder som krävs. Tillbud och händelser ska dokumenteras och utredas.

– Arbetsgivaren har till uppgift att fördela arbetsmiljöuppgifterna och ge förutsättningar till chefer, gruppledare och andra arbetsgivarrepresentanter.

Även skyddsombuden har en viktig roll, som ”danspartner åt chefen i arbetsmiljödansen”, menar Jennie Karlsson. Om man som skyddsombud ser ett problem gällande hot och våld på arbetsplatsen ska man alltid i första hand gå till sin chef eller arbetsgivare. Om det inte går finns det möjlighet att lyfta frågan till Arbetsmiljöverket för en prövning (kapitel 6, paragraf 6a i Arbetsmiljölagen).

Arbetstagarna å sin sida har en laglig rätt att medverka i arbetsmiljöarbetet, på sin egen nivå.

– Man har rätt att få introduktion och annat på den nivå som man är. Arbetet ska anpassas till arbetstagarens egna förutsättningar: om jag behöver få en instruktion tio gånger – då ska jag också få det tio gånger.

I SAM, arbetsmiljöföreskriften om Systematiskt arbetsmiljöarbete, slås fast att chefer ska ha arbetsmiljöutbildning (paragraf 6) och att alla arbetstagare ska få den introduktion och utbildning som behövs (paragraf 7). Det är grundstenar i SAM.

Totalt finns ett hundratal arbetsmiljöföreskrifter som behandlar i stort sett alla arbetsmiljörisker som finns. Aktuella arbetsmiljöföreskrifter som berör hot och våld i arbetslivet är, förutom Systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1):

– Våld och hot i arbetsmiljön (AFS 1993:2)

– Ensamarbete (AFS 1982:03)

– Första hjälpen och krisstöd (AFS 1999:7)

Samtliga arbetsmiljöföreskrifter finns att beställa och läsa på Arbetsmiljöverkets hemsida www.av.se. Där finns även självskattningsformulär och interaktiva utbildningar kring hot och våld i arbetslivet.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • I vilka situationer i verksamheten kan det uppstå hot och våld?
  • Hur kan man hantera hot och våld som en del av det systematiska arbetsmiljöarbetet?
  • På vilket sätt genomförs riskbedömningar?

Material

Våld och hot i arbetsmiljön (AFS 1993:2), Arbetsmiljöverket

Checklista för att kartlägg riskerna för hot och våld i arbetsmiljön

www.hotpajobbet.se

Publicerad: 2017-11-09

Internetrelaterade kränkningar

– Digitaliseringen är i grunden positiv, men det har kommit en mörk baksida. Det är lättare än någonsin att kränka någon på internet – och kränkningen ligger kvar. Det är också lättare för den som kränker, som inte behöver möta den andra människan, säger Alexandra Rodell.

Hon konstaterar att juridiken ligger efter i utvecklingen. De regler som gäller för förtal har till exempel sett likadana ut sedan 60-talet, och tar således inte alls hänsyn till digitaliseringen. Det är samma regler på nätet som utanför.

Arbetsgivarens ansvar har blivit otydligare i takt med att gränserna för arbetsplatserna har blivit allt mer flytande. Många har till exempel jobbmejlen i mobilen och läser jobbrelaterad e-post även på fritiden. Arbetstagare kan också bli utsatta på andra sätt – till exempel genom att någon letar upp ens Facebook-konto, hotar en på Twitter eller på ens eget – eller ens barns – Instagramkonto.

– Om det har koppling till arbetet, om det anses arbetsrelaterat, så faller det under arbetsgivarens ansvar. Men bara om arbetsgivaren får veta om det, förklarar Alexandra Rodell.

– Arbetsgivare har skyldighet att se till att det finns bra rutiner som förebygger hot på nätet. Om man inte har det kan arbetsgivaren få ett föreläggande eller ett förbud, vilket kan förenas med vite, berättar Johan Rosell.

Båda två tycker att det är viktigt att alltid polisanmäla brott, och att söka hjälp från till exempel Juridikinstitutet.

– Juridikinstitutet jobbar med opinionsbildning, vi vill få alla att ta ställning mot näthatet. Vi jobbar även reparativt, när en person redan har blivit kränkt på nätet, genom att ge gratis juridisk hjälp, säger Alexandra Rodell.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanteras internetrelaterade kränkningar på arbetsplatsen?
  • Hur ökar man kunskapen om kränkningar på internet?
  • Vilka rutiner krävs för att kunna hantera nätkränkningar?

Material

Näthat – lagar och fakta, Polisen.se

Nätkränkningar, Snacka om brott, podd från Brottsförebyggande rådet.

www.hotpajobbet.se

Konflikthantering – bemötandets betydelse

När Alexander Tilly utbildade sig till psykolog insåg han hur han i sitt tidigare yrkesliv som dörrvakt hade bidragit till konflikter som uppstått i nattklubbskön genom sitt förhållningssätt.

Han talar om tre dimensioner i konfliktsituationer – sakfrågor, beteenden och attityder. Sakfrågor delar han i sin tur in i fördelningsfrågor, positionsfrågor och värderingsfrågor. Vid fördelningsfrågor finns ett visst utrymme för val, även om den grundläggande sakfrågan inte går att ändra på. Positionsfrågor å sin sida kan alltid besvaras med ja eller nej, och den ena parten går helt lottlös. Värderingsfrågor handlar om grundläggande värderingar och uppfattningar.
– Det är risk för att man talar förbi varandra och att man blir manipulerad när någon vill tala om en sakfråga på en annan nivå, säger Alexander Tilly.

Påverkanstrappan

En modell för att påverka genom att lyssna är den så kallade påverkanstrappan. Det nedersta trappsteget handlar om att skapa kontakt, genom att visa att man aktivt lyssnar på den andre. Nästa trappsteg handlar om att skapa en relation, genom att visa intresse, empati och försöka förstå.

Därefter kommer man till tillit, som handlar om att visa respekt och värdighet. Trappsteget efter är påverkan, där man tar reda på vilka alternativa lösningar som personen ser. Det översta trappsteget är lösning, där man involverar personen i lösningen.

Påverkanstrappan fungerar bra när den man vill påverka är arg eller ledsen, och därmed har svårt att vara rationell.
– Att ett samtal tar tid är då till din fördel. Det är svårt att vara arg hur länge som helst om man bara möts av förståelse, säger Alexander Tilly.

Han betonar att det är viktigt att inte hoppa över något av stegen i påverkanstrappan. Ett vanligt misstag är att man har för bråttom att ge lösningar och råd. Människor är dock mer benägna att genomföra lösningar om de själva har varit med och resonerat fram dem.

Välja beteende

Olika slags beteenden passar olika bra vid olika tillfällen, menar Alexander Tilly. Ibland behöver man ha förmåga att stå på sig, medan andra situationer kan kräva en förmåga att ge med sig, fly ifrån eller undvika konflikten, backa och be om ursäkt, kompromissa och förhandla eller samverka för att komma fram till en lösning.
–Det är skillnad mellan att välja vad man gör och att bara reagera. Idealet är att behärska alla varianter av beteende, och välja det som blir bäst utifrån den aktuella situationen, säger han.

Alexander Tilly uppmanar alla att reflektera över det egna beteendet – om det skiljer sig hemma och på jobbet och om det är skillnad idag jämfört med tonåren.

Han nämner tre beteenden som ofta leder till att en konflikt upptrappas – ansiktsförlust, hot/ultimatum och att ställa någon inför fullbordat faktum.
–Man kan minska effekterna av detta genom att visa respekt, genom att omformulera ett ultimatum till ett alternativ och genom att fortsätta att kommunicera med motparten även när man skrider till handling, säger Alexander Tilly.

Användbara verktyg

Ett verktyg att ta till vid situationer när man behöver stå på sig handlar om att använda sig av frågor.

Alexander Tilly förklarar tekniken genom ett exempel. Som ung åkte han en gång fast för fortkörning. När polisen som stoppade honom frågade med vänlig röst ”Har det hänt något? Du verkar ha så bråttom” blev Alexander Tilly alldeles överrumplad och erkände direkt.

Ett annat verktyg är papegojan – att bolla tillbaka hotet i den form det kom utan att omformulera, för att få betänketid och tydliggöra vad hotet de facto innebär, samt att använda sig av jag-budskap. Exempel på det sistnämnda är när busschauffören säger ”Jag hann inte se din biljett” istället för ”Du visade inte biljetten”.

Grundläggande attityder och känslor har stor betydelse för att konflikter uppstår, menar Alexander Tilly.
– Det handlar mycket om det som finns inom oss, den bild vi har av varandra. När vi är i en konflikt är vi benägna att se saker i svart och vitt, gott och ont. Vi är benägna att tycka att det inte var vårt fel. Vi friskriver oss från ansvar och tenderar att feltolka avsändarens avsikter.

 Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur kan man agera för att motverka att en hotfull situation trappas upp?
  • Hur kan man i arbetsgruppen ge varandra stöd, så väl i en pågående hotfull situation som efteråt?
  • Hur kan man dra lärdomar av händelserna för att bättre kunna hantera kommande situationer?
  • Har vi situationer/platser i verksamheten där konflikter ofta uppstår? Hur kan vi använda beskrivna metoder för att få ett ännu mer effektivt bemötande?

Material

Bemötande i hotfulla situationer, Alexander Tilly

www.hotpajobbet.se

Konflikthantering – metoder och redskap

Thomas Jordan menar att en konflikt uppstår när en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål. När blockeringen av viktiga önskemål kvarstår väcks frustration som driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten.
Konflikter har ofta rötter i tre olika nivåer:

• Individnivån. Då handlar det om personliga egenskaper hos enskilda individer som kan ställa till problem
• Relationsnivån. Då kan konflikten bottna i meningsskiljaktigheter mellan olika personer.
• Systemnivån. Organisationen har brister som bäddar för konflikter. Exempel på det kan vara otydlig rollfördelning och avsaknad av forum för problemlösning.

– Ser man bara en bidragande orsak och enbart försöker lösa problemen på den nivån missar man mycket, säger Thomas Jordan.
Han har i sin forskning sett att det inte är ovanligt att man enbart fokuserat på åtgärder på individnivån för att lösa konflikter på arbetsplatser. Något som kan leda till att man missar det egentliga problemet.

Åtgärder för att hantera konflikter

Det finns olika åtgärder att ta till för att hantera konflikter på de olika nivåerna. Thomas Jordan nämner utvecklingssamtal eller olika slags disciplinära åtgärder på individnivån, att man försöker reda ut relationer och hitta lösningar på sakfrågor på relationsnivån och att man arbetar med att förbättra organisationens rutiner och mötesformer, tydliggör rollfördelning och arbetar med värdegrunden på systemnivån.
– Det är bra om vi kan prata om de olika nivåerna, säger han.
Thomas Jordan betonar vikten av att lyfta fram underliggande behov vid en konflikt, till exempel genom att låta personerna i konflikten göra listor över sina behov.

– Om man kan se att motparten värnar om begripliga behov är det lättare att till och med känna empati, även om man tycker att den andre agerar på fel sätt.
Thomas Jordan betonar att det är viktigt att man lyfter fram båda parters frågor när man ska lösa en konflikt. Då är det lättare att man ser det som ett gemensamt problem.

– Jag får ofta återkoppling från människor att man märker att behovsperspektivet gör skillnad. Man blir inte så snabb med att lösa problemet då utan lyssnar mer på varandra.

Fyra ansatser för konfliktlösning

Thomas Jordan pratar om fyra ansatser för att lösa konflikter: Dialog, diskussion, regelstyrda processer och makt/överkörning.
Han liknar modellen vid stegen i en trappa, där dialog utgör det översta trappsteget. Ju längre ner på trappan man kommer, desto lägre ambitioner har man att lyckas lösa konflikten.

– Dialog fungerar bara om man är öppen för möjligheten att man kan bli påverkad av den andres synpunkter och kan rucka på sin egen inställning. Dialog kräver att det finns en vilja och man måste avsätta ordentligt med tid, säger Thomas Jordan.
Om konflikten inte går att lösa med dialog kan man ta sig ner ett trappsteg, och pröva att lösa konflikten med diskussion. Då väger man argument mot varandra, förhandlar och kommer fram till en överenskommelse.

När inte det fungerar kan man pröva regelstyrda processer. Det vill säga hänvisa till regelverk, till Arbetsdomstolen eller fackliga förhandlingar. Detta kräver att den som inte får sin vilja igenom trots detta är beredd att hålla sig till spelreglerna.
När ingenting annat fungerar kan man bli tvungen att använda makt/överkörning.

– Det väcker ilska men ibland är det viktigt att kunna göra överkörningar, säger Thomas Jordan.
Som exempel nämner han en situation där en chef tar ifrån en medarbetare med alkoholproblem arbetsuppgifter som påverkar säkerheten på arbetsplatsen.

Vid konflikthantering kan man använda sig av en så kallad interventionsmatris. Eftersom man normalt behöver hantera konflikter på individ-, relations- och systemnivå, sätter man dessa tre nivåer på matrisens lodräta sida. På den vågräta sidan i matrisen sätter man tre olika handlingsalternativ – dialog, principer och makt. Sedan fyller man i rutorna i matrisen och anger vilka åtgärder som har att göra med dialog, principer respektive makt som är lämpliga att göra på de tre nivåerna.

Att diskutera på arbetsplatsen
• Finns det kunskap om konfliktlösning på arbetsplatsen?
• Hur förhindrar man att konflikter uppstår? Och hur agerar man om en konflikt väl uppstått? Hur får man ett ordentligt avslut på en konflikt?
• Vet man som medarbetare/chef var man kan vända sig om det uppstår en konfliktsituation?

Konfliktkunskap, Thomas Jordan, Göteborgs universitet

 

Kränkande särbehandling

I Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö, som trädde i kraft 31 mars 2016, ställs krav på att alla arbetsplatser ska ha en rutin, handlingsplan eller policy för att hantera kränkande särbehandling.

Definitionen av vad som räknas som kränkande särbehandling är vidare än den tidigare definitionen. Bland annat har Arbetsmiljöverket tagit bort formuleringen om att det ska handla om återkommande kränkningar.

– Det skulle kunna räcka med enstaka gånger, till exempel när det gäller nedsättande kommentarer på Facebook. Men det blir svårt för dem som ska göra en bedömning av om det handlar om kränkande särbehandling eller inte. Räcker det med att man har blivit kränkt vid ett enda tillfälle? Arbetsmiljöverket ger inga exempel på vad som kan vara kränkande särbehandling, säger Thomas Jordan.

Han konstaterar att den nya föreskriften inte heller ger klart besked om vad som krävs för att en arbetsgivare ska vara skyldig att genomföra en utredning, när någon anser sig ha blivit utsatt för kränkande särbehandling.

– Arbetsgivaren är skyldig att utreda orsakerna när någon råkar ut för ohälsa eller ett allvarligt tillbud inträffar. Det finns dock inte en uttrycklig skyldighet att utreda om ett specifikt fall handlar om kränkande särbehandling eller inte. Men arbetsgivare kan ställas till ansvar om det kan visas att de inte vidtagit tillräckliga åtgärder för att förebygga att någon drabbas av ohälsa, till exempel genom att utsättas för kränkande särbehandling.

Olika synsätt

Om man ser kränkande särbehandling som beteenden som absolut inte ska få förekomma så är det naturligt att förespråka att det görs en utredning när någon anser sig utsatt, exempelvis med den norska metodiken ”faktaundersökning”. Om utredningen visar att det de facto rör sig om mobbning, blir det tydliga och kännbara sanktioner för förövaren.

Om man bedömer att upplevda kränkningar är konsekvenser av en långvarig konflikt där det inte är så entydigt att det är frågan om en förövare och ett offer kan man anse att det som behövs är konflikthantering, till exempel i form av medling.

Om man ser brister i arbetsorganisationen som grundorsaken till att det uppstår samarbetssvårigheter och kränkningar kan man vilja lägga kraften på att hjälpa arbetsplatsen att komma på fötter igen, snarare än att söka en skyldig gärningsman.

– Det finns en spänning mellan synsätten och vilken väg man väljer att gå. Det är viktigt att vara medvetna om de olika perspektiven och göra omsorgsfulla bedömningar av lämpligt tillvägagångssätt i varje enskilt fall, säger Thomas Jordan.

Checklista

– Arbetsgivaren är skyldig att se till att det finns rutiner för vem man vänder sig till om man tycker att man har blivit utsatt för kränkande särbehandling, vad som händer med informationen som man lämnar och hur man kan få hjälp. I övrigt ger inte föreskriften några klara besked om vad policyn ska innehålla, säger Thomas Jordan.

Som exempel på tänkbara punkter att ha med i en policy för att hantera kränkande särbehandling nämner han:

  • Definitioner på kränkande särbehandling
  • Olika exempel på kränkande särbehandling
  • Organisationens mål
  • Hur man arbetar förebyggande
  • Ansvarsfördelning
  • Hur man gör en anmälan
  • Sanktioner som kan komma i fråga om någon har utövat mobbning.

– Det är inte givet vilka punkter som ska finnas med. Man får göra tuffa val och verkligen fundera över vad som ska finnas med, annars blir policyn så lång att ingen orkar läsa den, konstaterar Thomas Jordan.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en känd policy/rutiner på arbetsplatsen som ger vägledning mot kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier?
  • När någon (själv eller via ombud) säger sig bli mobbad/utsatt för kränkande särbehandling, vem ska göra den första bedömningen av ärendet?
  • Om någon varit utsatt för kränkande särbehandling – vart kan hon/han då vända sig?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket 

Presentation om kränkande särbehandling, Thomas Jordan, Göteborgs universitet

Arbetsblad om Vad bör tas med i en policy kring kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier

Arbetsblad om Frågor att ta ställning till kring utredning av mobbning

Arbetsblad Synsätt kring kränkande särbehandling i arbetslivet

Lästips: Utredningar av kränkande särbehandling i arbetslivet

 

Stress och hälsosamma arbetsplatser

Dan Hasson har arbetat som stress- och arbetsmiljöforskare i 16 år. Han har doktorerat vid Uppsala universitet och har varit verksam vid Karolinska institutet och Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet. För närvarande arbetar han privat och bedriver sin forskning vid Stressmottagningen.

Dan Hasson betonar att det inte går att leva utan stress. Inte minst många äldre har för lite stress i sina liv, vilket kan göra att vardagsrutiner som att gå till banken blir mycket energikrävande.

– Det är som om vi hade en inbyggd stressmuskel i kroppen. Om man stressar lagom och regelbundet och varvar med återhämtning blir muskeln starkare. Utdragna eller för stora stressdoser utan tillräcklig återhämtning kan däremot leda till långvariga fysiska och psykiska sjukdomar, säger han.

Stress kan ge hörselproblem

Dan Hassons egen forskning visar att det finns starka kopplingar mellan långvarig stress och hörselproblem.

– Utmattning var i en studie starkare korrelerad med tinnitus än traditionella riskfaktorer som buller och hörselnedsättning, berättar han.

Dan Hasson menar att det finns två faser i en stressreaktion; man varvar upp och man varvar ner. Ju äldre man är, desto längre tid tar det att varva ner.

– Hälsosam stress innebär en snabb återgång till vila. Andningen är det mest kraftfulla verktyget för att varva ner. Det går inte att ha ångest samtidigt som man djupandas, säger han.

 Högpresterande grupper

Dan Hasson menar att stress kan vara ett tecken på att en organisation är ineffektiv. Medarbetarna måste arbeta hårdare för att uppnå målen när effektiviteten är låg, vilket leder till stress. Stress leder i sin tur till ett motstånd till förändringar, eftersom det är säkrare att reagera på det invanda sättet.

– Medarbetarnas engagemang, innovationsförmåga och förändringskraft är avgörande, säger han.

Dan Hasson berättar att hjärnan orkar vara aktiv i mellan 90 och 120 minuter, sedan behöver man gå in i ett viloläge och får svårt att koncentrera sig. Genom att istället variera arbetsuppgifter kan man vila och aktivera olika delar av hjärnan, vilket också blir en form av återhämtning.

Forskning visar att högpresterande grupper kännetecknas av att det finns en balans mellan hur mycket man frågar och hur mycket man argumenterar, balans mellan att ha fokus på sig själv och att ha fokus på andra samt balans mellan positiva och negativa uttalanden.

– I grupper som presterar bäst förekommer mellan fem och elva positiva uttalanden på varje negativt. Om det däremot är fler än elva positiva uttalanden på varje negativt minskar prestationsförmågan, man flamsar och tappar verklighetsförankringen, säger Dan Hasson.

Han menar att man ska sträva efter optimal, snarare än maximal, arbetsglädje.

Dan Hasson ger råden att utgå från fakta och inte från förutfattade meningar när det gäller stressreaktioner, att primärt bara mäta sådant som man är villig att åtgärda och att se till att göra problemanalyser innan man sätter in åtgärder.

FAKTA OM HÄLSOSAMMA ARBETSPLATSER

Dan Hassons forskning visar att en arbetsplats är hälsosam när följande kriterier är uppfyllda:

  • Arbetsplatsen är proaktiv och fokuserar systematiskt och kontinuerligt på insatser för att främja hälsa och hållbar arbetsmiljö.
  • Den förser medarbetare, chefer och ledning med konkreta verktyg för att proaktivt och reaktivt främja god fysisk och psykosocial arbetsmiljö och följer upp utvecklingen löpande.
  • Den är anpassningsbar efter medarbetarnas behov – och medarbetarna är anpassningsbara efter arbetsplatsens behov.
  • Man planerar långsiktigt och prioriterar långsiktiga framgångar och hållbara lösningar.
  • Den har optimala nivåer av arbetsglädje och anställningstrygghet.
  • Det finns ett visionärt ledarskap där mål uppnås genom tydliga och välplanerade systematiska insatser.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanterar organisationen perioder av stress på grund av hög arbetsbelastning?
  • Hur tar stressen sig uttryck? På och utanför jobbet?
  • Vilka faktorer är särskilt viktiga för att vår arbetsplats ska vara hälsosam?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

 

Stress – symptom och vägar tillbaka

Agneta Sandström konstaterar att symptomen vid utbrändhet liknar många andra sjukdomar. De som har stressrelaterad ohälsa har som regel även andra problem.

–Det saknas konsensus internationellt om en definition. Depression är inte en enskild sjukdom, säger hon.

Hos personer som drabbas av posttraumatisk stress har forskare kunnat visa att den del av hjärnan som kallas hippocampus krymper. Agneta Sandström och hennes forskarkollegor hade förväntat sig liknande resultat hos de utbrända kvinnorna i deras egna studier, men kunde inte hitta något som pekade på detta. Det visade sig även att de utmattningssjuka kvinnorna inte hade problem med minnet, trots att det själva uppfattade det som så.

Genom tester kunde forskarna snart konstatera att kvinnorna även hade bra inlärningsförmåga och presterade över medel i fråga om språklig förmåga. När man testade kvinnornas förmåga att rita av komplicerade figurer ur minnet blev resultatet däremot helt annorlunda. Här presterade kvinnorna i undersökningen tydligt under medelvärdet, trots en generellt god utbildningsbakgrund.

– De saknade en exekutiv förmåga, det vill säga förmåga att göra något komplicerat och behålla koncentrationen, berättar Agneta Sandström.

Kvinnorna i studien blev lätt distraherade av personer och händelser i omvärlden, som de saknade förmåga att skärma av sig mot.

– Det som patienterna själva beskrev, att de hade svårt att koncentrera sig och ”få ihop alla trådar i hjärnan” stämde också med testerna.

Tillbaka till arbetslivet

När kvinnorna sedan skulle arbetsträna för att komma tillbaka till arbetslivet blev det avgörande att ta hänsyn till detta. Här kunde cheferna stötta genom att tilldela tydligt avgränsade arbetsuppgifter och arbetsplatser kunde på olika sätt avskärmas och anpassas.

– På en arbetsplats ställde man skrivbordet i ett hörn, in mot väggen. Det kanske inte låter så roligt, men de som drabbas behöver hjälp att inte bli distraherade. Här kan även öronproppar vara till hjälp. Man kan också skapa strukturer och ordning i det man gör, som att till exempel bara få läsa e-posten två gånger om dagen.

Agneta Sandström betonar vikten av att sätta ihop team med olika yrkeskompetenser för att på bästa sätt kunna stötta den som drabbas.

Andra saker som kan hjälpa är ”mindfulness”, till exempel genom yoga.

Ängsliga och högpresterande

De utmattningssjuka kvinnorna hade höga halter av stresshormonet kortisol under hela dagen, medan det hos en frisk människa normalt är högt när man vaknar på morgonen och sedan sjunker successivt under förmiddagen.

Kvinnorna uppvisade vidare liknande personlighetsdrag. Flera var ängsliga, pedantiska, högpresterande och på gränsen till tvångsmässigt ihärdiga (”persistence”).

– Jag hade patienter som gick upp klockan 4 på morgonen för att hinna med att stryka kläder till barnen. Flera tog väldigt mycket ansvar och hade jätteambitiösa träningsprogram, säger Agneta Sandström.

Hon berättar om en av kvinnorna som var fast beslutsam att fortsätta på samma sätt som tidigare, trots sin sjukdom, eftersom hon älskade att väninnorna var avundsjuka över att hon var smal och framgångsrik och hann med så mycket.

Flera av kvinnorna var ovanligt exponerade för svåra livshändelser. Det kunde till exempel handla om att de hade svårt sjuka barn att ta hand om hemma. De var även mer missnöjda med sin arbetsmiljö.

Viktig sömn

Ett av de vanligaste symptomen hos kvinnorna i undersökningen var att de hade sömnstörningar. Agneta Sandström definierar begreppet som att man sover mer än två timmar mindre än man har behov av, att det tar mer än 45 minuter att somna på kvällarna, att man vaknar minst fem gånger under natten, att man har kraftiga mardrömmar och att man vaknar i vargtimmen och har ångest.

– Sömnen är väldigt viktig för välbefinnande och hälsa. Om man gjorde stora satsningar på att få hela Sverige att sova bättre, skulle man få väldigt stora hälsovinster, menar Agneta Sandström.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Det syns inte alltid utanpå om en person är i riskzonen för stressrelaterad ohälsa. Vilka varningssignaler kan vara viktiga att uppmärksamma?
  • Hur ser vår arbetsplats ut gällande möjligheten att skapa förutsättningar för medarbetares koncentration?
  • På vilket sätt kan arbetsplatsen stödja personen efter en sjukskrivning?

Säkerhetskultur i organisationen

Lena Kecklund är beteendevetare och vd för företaget MTO Säkerhet. Hon har i sin roll som konsult hjälpt ett flertal myndigheter med säkerhetsfrågor.

– Det är ofta brister i samspelet mellan människa, teknik och organisation som är orsaken till att olyckor uppstår. Det kan handla om att tekniken inte är utformad så att användarna förstår den, att man inte har tillräckligt med bemanning eller att arbetstiderna är för långa, säger hon.

Hon använder den så kallade Ostskivemodellen som en förklaring till att olyckor uppstår (Swiss Cheese model, James Reason, 1990). I modellen får den första ostskivan symbolisera organisationen, där brister kring bland annat ledning och styrning, planering, utbildning, ordning och reda, kommunikation och underhåll, kan vara den grundläggande orsaken till att en olycka uppstår.

Den andra ostskivan symboliserar teknologin, där brister kring design, utrustning, verktyg och fysisk arbetsmiljö kan bidra till en olycka. Den tredje och sista ostbiten symboliserar människan, där brister kring kompetens, lokalkännedom, motivation, arbetstrivsel och psykosocial arbetsmiljö, kan vara den utlösande faktorn som får en olycka att inträffa.

Viktigt med ledning och styrning

Lena Kecklund betonar vikten av ledning och styrning när det gäller att förebygga och förhindra olyckor.

– Ofta handlar det om ett upplevt bristande engagemang och prioritering av säkerhetsfrågor. Det måste synas att chefer arbetar med säkerhetsfrågor, det måste visas i handling, säger hon.

Hon berättar att det finns forskning som visar att medarbetare generellt skattar säkerheten lägre än ledningen.

Lena Kecklund betonar att säkerhetskulturen är en del av verksamheten, dess kultur och värderingar. Säkerhetskultur är helt enkelt de attityder, normer och värderingar som har bäring på säkerheten.

– Gruppnormer är mycket starkare än lagar och regler. Vi vill vara hyfsat populära på arbetsplatsen, vi vill inte vara avvikande. Att bryta mot gruppnormen kostar mer än att bryta mot formella regler.

 Isbergsmetaforen

Lena Kecklund pratar om den så kallade isbergsmetaforen och dess bäring på en organisations säkerhetskultur. Det som är synligt, ovanför vattenytan, är beteenden, traditioner och vanor som är explicit inlärt, medvetet och lätt att förändra. Det handlar bland annat om teknik, organisationsstruktur, policys och procedurer och mål.

Under vattenytan döljer sig dock större delen av isberget. Övertygelser, uppfattningar, attityder, känslor, värderingar och normer som inte är synliga. Det är implicit inlärt, omedvetet och svårt att förändra.
Lena Kecklund menar att det krävs tre komponenter för att kunna bygga en organisations säkerhetskultur. Först behöver man bestämma hur saker ska göras. Sedan måste man få medarbetarna att förstå varför man ska göra på det sättet. Den tredje komponenten handlar om att de facto få medarbetarna att bete sig på det önskade sättet.

– Viktiga förutsättningar för en fungerande säkerhetskultur är ledningens engagemang och att säkerheten prioriteras högt av både chefer och anställda. Man måste också våga lära av misstag för att kunna utveckla verksamheten. Dessutom krävs att man har adekvat säkerhetsstyrning, skyddsutrustning som passar till exempel.

Ständig utvärdering

Lena Kecklund betonar vikten av att ständigt utvärdera säkerhetskulturen. Det kan då handla om oberoende utvärderingar eller självutvärdering. Enkäter, intervjuer, observationer och besök i verksamheten, att man följer olika ”fall” i organisationen och tittar på riskanalyser och rapporterade avvikelser är några olika metoder.

Lena Kecklund nämner även triangulering – att använda information från flera källor och jämföra resultaten.

– När man utvärderar säkerhetskultur måste man titta på riskstyrning, förståelse och beteende samtidigt. Förutsättningar måste exempelvis ges för att kunna förstå och följa de säkerhetsregler som finns på en arbetsplats. Samtidigt påverkar omvärlden verksamhet och medarbetare. Externa krav och konkurrens, påverkar ledningens engagemang och prioritering av säkerhetskultur och de gruppnormer som uppstår i verksamheten, säger hon.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad behöver utvecklas när det gäller säkerhetskulturen på arbetsplatsen?
  • Hur arbetar man med de tre komponenterna för en god säkerhetskultur: Vad som ska göras? Varför det ska göras? Hur man får ett önskat beteende?

Material

Säkerhetskultur – kort introduktion, teori, metoder och verktyg, Arbetsmiljöverket 

Att förebygga och hantera påverkansförsök: en handbok, Brottsförebyggande rådet

TIP-metoden – ett sätt att hantera komplexa frågor

Pia Andersson har ägnat mycket tid åt metoder för konflikthantering, samverkan runt komplexa frågor och brottsförebyggande metoder. Hon började sin karriär med att arbeta med konflikter och medling vid brott. Efterhand insåg hon att det var mer intressant att titta på frågor innan det uppstår konflikter. Det var så hon kom i kontakt med TIP-metoden.
–Komplexa frågor som exempel hot och våld går inte att avgränsa. En aspekt av komplexiteten är att den är svår att överblicka. Frågorna går inte att lösa en gång för alla och det gör att man kan tappa engagemanget och tycka att det känns meningslöst, säger hon.
En anledning till att engagemanget försvinner, menar hon, är att man har försökt med många lösningar utan att lyckas lösa problemen ”en gång för alla”. Kanske har man nått en bit på väg, men problemen försvinner inte. Då tappar man lätt hoppet.

Pia Anderssons doktorsavhandling handlar om att hopp och motivation ökar när man ser komplexiteten. Därför, menar hon, blir kartläggningen av frågan särskilt viktig.

Olika steg i TIP-metoden

Det första steget i TIP-metoden är kartläggning. Här kan man lista problem på arbetsplatsen och sedan analysera vilka frågor och bekymmer som hänger ihop, och om vissa problem kan orsaka andra.

Man väljer sedan ut en av frågorna att ta med sig i nästa steg, som är att göra ett ”porträtt”. Motivet är här det problem som gruppen har valt att fokusera på. Målarduken är de attityder – och avsaknad av attityder – som bidrar till att problemet uppstår.
– Ofta är attityderna inte uttalade utan man behöver få ner dem på papper för att se dem, konstaterar Pia Andersson.
Hon beskriver ramen i porträttet som beteenden och handlingar som vi gör och inte gör, som håller motivet/problemet på sin plats.

När man har färdigställt porträttet går man vidare till nästa steg; idéutveckling. Här handlar det om att brainstorma kring vilka insatser som krävs för att komma åt problemet, och att kategorisera insatserna efter vad som kan göras direkt, vilka insatser som kräver någon form av förändrade riktlinjer och vilka som kräver samråd mellan flera aktörer för att förankra ett nytt arbetssätt.
Utifrån porträtt och idélista tar man fram en systematisk handlingsplan. I detta steg funderar man över omfattning av insatser, vilka resurser som krävs och vilka aktörer som ska involveras, samt synliggör hinder på vägen och eventuella negativa sidoeffekter.
– Kartläggningen och porträtt kan man göra på egen hand. Men om det finns konflikter är det viktigt att den som faciliterar är neutral. Det förstör om den personen har en egen agenda, konstaterar Pia Andersson.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det anledning att kartlägga komplexa orsakssamband gällande till exempel hot och våld-problematik på arbetsplatsen?
  • Har arbetsplatsen metoder för att hantera komplexa frågor?

Material

Så kan vi hantera hot och våld på jobbet – TIP metoden

Perspektivvandringar; Pia Andersson, Göteborgs universitet

Systematiskt arbetsmiljöarbete – grundläggande

Jan Miörner pratar om ”måsten”, som lagar, policies och interna krav som behövs för att säkra verksamheten, som en grundläggande ribba för arbetsmiljöarbetet. För att kunna förbättra och utveckla verksamheten krävs det dock insatser över ribban.

– Om ribban rivs måste man jobba hårt för att säkra grunderna för arbetsmiljöarbetet. Men man måste också ha ett arbetsmiljöarbete som syftar till att förbättra verksamheten så att vi kan leverera bättre tjänster och hantera resurserna på ett optimalt sätt.

Han tipsar om en övning som går ut på att föreställa sig att den egna arbetsplatsen har blivit utnämnd till Sveriges bästa arbetsplats. Om man blev intervjuad av en journalist – vilka faktorer skulle man lyfta fram som avgörande för att man fick priset?

–Det brukar alltid vara ungefär samma saker som kommer fram, till exempel: gemensamma målbilder, tydliga regler och rutiner, respekt för varandras roller och kompetens, delaktighet och dialog, gemensam värdegrund, inkluderande arbetssätt, fungerande samverkan, bra fysisk arbetsmiljö, tillit och transparens.

In i ordinarie verksamheten

Jan Miörner tycker att det är viktigt att arbetsmiljöarbetet kommer in i den ordinarie verksamheten och blir känt i organisationen. I praktiken är det dock sällan på det sättet. Ofta finns en mängd olika dokument kring arbetsmiljöfrågorna, som ingen riktigt känner till.

– Hur många i organisationen kan säga vilka de viktigaste utvecklingsområdena inom arbetsmiljön är? Vilka områden man satsade på att utveckla förra året? En viktig fråga kanske handlar om att utveckla medarbetarsamtalen. Då ska det också kommuniceras utåt i organisationen.

 Riskinventering

Jan Miörner tycker att det är viktigt att de som ska jobba i verksamheten är med och gör en riskinventering av såväl fysiska som psykosociala arbetsmiljörisker.

– Jag har varit med om oändligt många riskbedömningar och riskanalyser, och det finns väldigt många olika sätt att ta sig an det. Min erfarenhet är att man fångar upp det mesta genom en brainstormingövning. Man gör det bara en gång, sedan kan det uppdateras regelbundet.

Ett enkelt sätt att göra en brainstormingövning är att låta alla på arbetsplatsen skriva upp risker på post it-lappar och sätta upp på väggen. Jan Miörner kallar detta för ”fångst”, som är det första steget i riskanalysen. Han menar att det är bäst att börja helt öppet, och bara ha fysisk och psykosocial arbetsmiljö som övergripande grupper. I ett nästa steg kan man gruppera riskerna och skapa kluster. Därefter bedömer man riskerna, åtgärdar och följer upp.

 Främjande förhållningssätt

Jan Miörner menar att det finns tre olika förhållningssätt i arbetsmiljöarbetet. Man kan arbeta reaktivt och åtgärda problem som redan har uppstått, man kan arbeta förbyggande och motverka risker och man kan arbeta främjande, med fokus på vad som skapar hälsa.

– Jobbar man främjande så löser man mycket av de andra punkterna. En organisation levererar bättre tjänster med medarbetare som tycker om att gå till jobbet på måndag morgon, säger han.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns tillräcklig kännedom på arbetsplatsen om lagar och policies som berör verksamhetens arbetsmiljö?
  • Hur blir det systematiska arbetsmiljöarbetet en del av verksamhetsutvecklingen?
  • Hur kan man arbeta mer främjande i det systematiska arbetsmiljöarbetet?

Material

Systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1), Arbetsmiljöverket 

Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:4), Arbetsmiljöverket

Årlig genomgång av arbetsmiljöarbetet- Ledning 

Årlig genomgång av arbetsmiljöarbetet – Arbetsplats 

Checklista dokumentation

Diskursiva arbetsmiljörisker – en metod för riskbedömning i den organisatoriska arbetsmiljön

Lisbeth Rydén forskar sedan 2010 i organisatorisk arbetsmiljö och har utvecklat metodiken diskursiva arbetsmiljöriskerför att bedöma risker i den organisatoriska arbetsmiljön.

Med diskurser menar Lisbeth Rydén de olika resonemang eller tankefigurer som är rådande på en arbetsplats. Genom att ha en diskursiv ansats i det organisatoriska arbetsmiljöarbetet kan man uppmärksamma andra arbetsmiljörisker än vad man gör vid en traditionell riskbedömning. Det kan till exempel handla om att människor inte räknas eller kommer till tals på arbetsplatsen.

I ett diskursivt angreppssätt hamnar ledning och styrning i fokus på ett annat sätt än i traditionella modeller.

Språklig bas

Lisbeth Rydén förklarar att en diskurs alltid har språket som bas. Det handlar om vad man säger på en arbetsplats.

Diskurser kan finnas lokalt på arbetsplatser men också i samhället i stort. När en organisation genomgår en omorganisation kan diskurserna till exempel vara värdeord som ger associationer för dem som har varit med från början, men som den som kommer ny inte förstår.

Diskurser kan ibland marginalisera individer eller yrkesgrupper. Lisbeth Rydén nämner den förändrade diskursen inom förskolan och den ökade akademiseringen av yrken som exempel.

–Tidigare var förskolan bara barnförvaring. Idag är det en rättighet för alla barn att gå i förskolan. Förskolans diskurs har ändrats, det har blivit en pedagogisk verksamhet där man måste vara pedagog. Det exkluderar barnskötarna, även om det inte är säkert att man realiserar risken för marginalisering lokalt på de olika arbetsplatserna, säger Lisbeth Rydén. 

Viktigt att bli sedd

Hon betonar att det har stor betydelse hur man blir tilltalad i en organisation. Man blir någon på en arbetsplats genom det man gör, hur man skrivs och talas om, hur man talas till och genom hur man själv pratar om sig själv och andra.

–Ingen vill känna sig bara som en arbetad timme, det vill säga helt utbytbar. Arbetet är ofta det stora livsprojektet. Därför är det så viktigt vem man är på jobbet, vem man blir när man gör på ett visst sätt, konstaterar Lisbeth Rydén.

Att inte få ihop en berättelse om sig själv som hänger samman menar hon kan ge upphov till samma symptom som stress.

Organisatorisk skyddsrond

Lisbeth Rydén har sammanfattat resultaten av sin forskning i en organisatorisk skyddsrond. Skyddsronden är till för att identifiera frustrationsfaktorer med hjälp av tre grundläggande frågor. Är det här en verksamhet där man:

  • Kommer till tals. Det vill säga blir tagen på allvar.
  • Kommer till sin rätt. Att resurser tas till vara.
  • Kommer till rätta med sina verksamhetsproblem. Att man löser istället för att älta problem.

–Friskfaktorerna i organisationen handlar om vad som bidrar till att man kommer till tals, kommer till sin rätt och kommer till rätta med, förklarar Lisbeth Rydén.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vilka diskurser (logiker, resonemang eller tankefigurer – ”så som det pratas om”) är rådande på er arbetsplats?
  • Hur ser det ut på er myndighet? Är det en arbetsplats där medarbetarna kommer till tals och kommer till sin rätt och där man kommer till rätta med verksamhetsproblem? Om inte – vilka hinder finns för att uppnå detta?

Material

 

Det handlar om att skapa delaktighet

 

– Det handlar om att skapa delaktighet. Det gör man genom att använda alla medarbetares kompetens och erfarenhet så att man kan lägga en bra grund för beslutsfattande, säger han.
Rune Karlsson menar att det finns två övergripande syften med att samverka. Det ena är att skapa underlag för att kunna fatta bästa möjliga verksamhetsbeslut. Det andra är att ge medarbetarna möjlighet att växa på jobbet.

– Det handlar om att använda den kompetens som finns inom organisationen. Medarbetarna utvecklas även som människor när de får vara med och kunna påverka.
Det finns dock tillfällen när det inte är lämpligt att samverka. Alternativet till samverkan är förhandling.

– Man samverkar när det gäller verksamhetsfrågor. Vid individfrågor är det bättre att förhandla. Samverkan kräver också samsyn. Det är inte samma sak som konsensus, utan innebär att man har samma mål och förstår varandras argument. Om man inte har samma mål är det bättre att förhandla, säger Rune Karlsson.

”Samverka när det är bra för verksamheten”

– Det måste få ta tid att diskutera igenom vad man ska och vad man inte ska samverka om, säger Marcus Jönsson, personalchef på Folkhälsomyndigheten.

Han menar att ett viktigt syfte med att samverka är att få medarbetare delaktiga i beslut som fattas på myndigheten.

– Jag tror att medarbetarna kan bidra med mycket i besluten, men det kan de bara om de är delaktiga.

Anita Ekner, ordförande för ST på Folkhälsomyndigheten, har haft mycket diskussioner med medarbetare om varför man ska samverka.

– Vissa menar att det inte är någon idé att samverka, eftersom det ändå är chefen som beslutar om man inte är överens. Men man ska se det som en möjlighet att vara med i samverkan och därigenom kunna påverka beslut.

Anita Ekner menar att det för vissa frågor är väldigt tydligt att det är bra med samverkan, till exempel vid rekryteringar. Men egentligen kan man samverka om de flesta saker som inte rör individärenden eller löner.

De lokala parterna på Folkhälsomyndigheten är överens om att samverkan gynnar verksamheten.

– Man ska samverka för att det är bra för verksamheten, helt enkelt. Medarbetarna trivs när de har kontroll över sin egen arbetssituation, och så får man bra chefer också, säger Ulrika Owen, ordförande Saco-S på myndigheten.

– Vi fattar bättre beslut när vi samverkar. Det finns en förväntan hos medarbetarna att de ska kunna påverka. Jag tror att det är svårt i en modern organisation att inte samverka, säger Marcus Jönsson.

Samverkan på Arbetsmiljöverket

De fackliga företrädarna i myndighetens centrala samverkansgrupp ser stora fördelar med att samverka.

– Den stora vinsten är att man kan vara med och påverka tidigare, säger Gunni Ekdahl, ST.

– Genom samverkan får verksamheten ett smörjmedel. Man undviker förseningar som kan uppstå när medarbetare sätter sig på tvären.

De som arbetar med samverkan har ett försprång, säger Johnny Jonasson, Saco-S.Han ser sin uppgift som facklig företrädare att hjälpa arbetsgivaren att få fram ett bra beslutsunderlag. Det är fortfarande arbetsgivaren som fattar besluten. Det förändras inte i ett samverkansavtal.

Gunni Ekdahl konstaterar att samverkan på myndigheten tidigare i stor utsträckning har handlat om personkemi. När man nu har påbörjat ett mer systematiskt samverkansarbete handlar det om att få strukturerna att fungera så att samverkansarbetet inte blir personberoende. När eldsjälar slutar ska andra lätt kunna ta vid i samverkansarbetet.

Myndighetens HR-chef Lotta Liljegren delar de fackliga företrädarnas syn på vinsterna med samverkan.
– Vinsterna handlar om att besluten fattas så nära verksamheten som möjligt. Som chef får jag ett bättre beslutsunderlag och medarbetarna får större möjligheter att påverka.

Hon menar att traditionella MBL-förhandlingar ibland kan vara enklare än samverkan.

– Då är det facken och arbetsgivaren som tar sig an frågorna. I samverkan förväntas alla säga något, säger hon och berättar att man på hennes förra arbetsplats hade ett system där man turades om att prova olika roller som ordförande, sekreterare etc.

Gunni Ekdahl konstaterar att man inom MBL har tydliga roller. När man samverkar är rollerna annorlunda, och det måste man vara medveten om.
Det finns dock områden som inte lämpar sig för samverkan. Parterna på Arbetsmiljöverket är överens om att det inte är lämpligt att samverka kring frågor som rör löner och enskilda individer.

Framgångsfaktorer för samverkan

Han betonar att det är viktigt att mandatet att fatta beslut finns så långt ut i organisationen som möjligt. Att närmaste chefen har mandat att fatta beslut kring samverkansarbetet så att man inte behöver ”springa i hierarkin”. Beslut som kommer fram genom samverkansarbetet måste också kunna gå snabbt att genomföra.

Rune Karlsson menar att tillit är ett viktigt nyckelord i samverkansarbetet. Verklig tillit beskriver han som när man inte minns vem det var som först kom med en idé som man senare beslutar om.

En annan förutsättning för samverkan är att det finns ett öppet, tillåtande klimat, där alla känner sig trygga och vet att de inte blir utskrattade för att de kanske säger tokiga saker.

Att det finns en generaldirektör som vill samverka och tror på och stöttar myndighetens samverkansarbete, är en viktig förutsättning för lyckad samverkan.

– Då får de som arbetar med frågorna självförtroende och känner att de arbetar på generaldirektörens uppdrag. Högsta ledningens stöd underlättar också för chefer längre ner i organisationen att jobba med samverkan, säger Rune Karlsson och menar att ytterligare en förutsättning för lyckad samverkan är att det finns personer som är beredda att driva samverkansarbetet.

”Arbetsmiljöaspekten ska finnas med i allt”

De ser båda tillit som en förutsättning för att samverkansarbetet ska kunna fungera.

– Jag som facklig företrädare måste kunna lita på att arbetsgivaren agerar på ett bra sätt. Och arbetsgivaren måste kunna lita på att jag agerar för verksamhetens bästa. Om jag för fram ett förslag som inte är så bra måste jag kunna få tillbaka sakliga argument varför. Det är jätteviktigt i en samverkansprocess, menar Johnny Jonasson.

Gunni Ekdahl konstaterar att det är viktigt att ha tålamod i samverkansarbetet.

– Det handlar om att hålla ut. Det är en utmaning att få alla att känna delaktighet och det måste få ta tid.

Myndighetens HR-chef Lotta Liljegren betonar att det är viktigt att lyfta fram arbetsmiljöfrågorna i samverkansarbetet. Hon ser det som avgörande att man har med skyddsombud i samverkansgrupperna.

– Arbetsmiljöaspekten ska finnas med i allt. När man har sagt upp samverkan på andra myndigheter kan det nog till viss del ha berott på att man glömmer arbetsmiljöfrågorna. Det har blivit för mycket arbetsrätt, konstaterar hon.

”Man måste veta vad man har avtalat om

– Vi hade många diskussioner om hur vi såg på samverkan, vad samverkan är. Man måste reda ut ordentligt vad samverkan innebär så att man inte har olika tolkningar. Man måste veta vad man har avtalat om, säger Ulrika Owen, ordförande för Saco-S på myndigheten.

Parterna diskuterade också var samverkan ska ske och olika nivåer för samverkan – allt från enhetsnivån med samverkan mellan medarbetare och chefer till myndighetsnivån, där samverkan sker genom arbetsgivarföreträdare och fackliga företrädare.

– Det är svårt att samverka om man inte kan prata på enhetsnivå. Man måste ha en öppen kultur, det har vi pratat mycket om, säger Marcus Jönsson, personalchef på Folkhälsomyndigheten.

Parterna utgick från ett par olika fall och diskuterade hur samverkan skulle se ut vid bland annat rekrytering och för arbetsmiljöproblem som hög arbetsbelastning. Man tog fram ett frågor- och svardokument och gjorde ett första utkast på presentationsmaterial som beskrev hur samverkan skulle gå till. Fack och arbetsgivaren presenterade sedan förslaget ute i organisationen.

Mot slutet av förberedelsearbetet tog parterna fram det som kom att bli myndighetens samverkansavtal. Själva avtalet är på en A4-sida.

Trots det gedigna grundarbetet betonar Anita Ekner, ordförande för ST på myndigheten, att detta bara var början på samverkansarbetet.

– Att ta fram själva avtalet är det lilla. Det är därefter som det verkliga arbetet kommer, säger hon.

Under det första halvåret på den nya myndigheten fick alla delar av organisationen besök av fackliga företrädare och arbetsgivarföreträdare, som berättade om samverkansavtalet. När det kommer någon ny chef, eller bildas nya enheter, gör man nya besök.

Samverkansavtalet till trots händer det ibland att samverkan inte fungerar. Det finns chefer som har svårare att samverka än andra – och även medarbetare som har orealistiska förväntningar på samverkan.

– Man måste vara beredd på att det inte alltid funkar. Om man ser att samverkan inte fungerar på ett bra sätt pratar vi om vad som gick fel, säger Marcus Jönsson.

Han konstaterar att samverkan ställer stora krav på cheferna, och också ger cheferna ganska stort mandat att fatta beslut i frågor som myndigheten tidigare kanske tagit genom MBL. Att ha en stöttande generaldirektör är också avgörande för att samverkan ska fungera. På Folkhälsomyndigheten har samverkansgruppen fasta möten varannan vecka och generaldirektören är med när det behövs.

Anita Ekner konstaterar att man aldrig blir riktigt färdig med samverkansarbetet. Verksamheten utvecklas hela tiden, och samverkansarbetet med den.

– En viktig förutsättning för att man ska kunna lyckas med samverkan är att man tror på det själv. Annars kan man inte övertyga andra, säger hon.

Lyssna på organisationen

– Ställ frågor till medarbetarna, uppmanar Rune Karlsson, som genom Partsrådet har stöttat många myndigheter med sitt samverkansarbete.

Myndigheterna bestämmer själva vilka frågor som är mest angelägna att ställa. Fyra frågor som fungerar bra att utgå ifrån är dock:

  • Vad får dig att känna delaktighet?
  • Vad är samverkan för dig?
  • Vad är det viktigaste mötet för dig när det gäller delaktighet?
  • Vad vill du samverka kring för frågor?

Nästa steg är att sammanställa frågorna och ge återkoppling till medarbetarna. Sedan är det bara att sätta igång att börja jobba med frågorna och prioritera vilka frågor man ska jobba med först.

– Om det är en stor organisation kan det ta lång tid att arbeta sig igenom frågorna. Men det är inte tiden som är det viktiga, utan att processen utvecklas på ett positivt sätt, säger Rune Karlsson.

Han betonar att det är viktigt att låta alla delta i diskussionen. Det kan man göra genom att samla ihop chefer och medarbetare i mindre grupper och diskutera frågorna gemensamt.

– Jag har varit med om konferenser som har haft allt från 40 till 190 medarbetare. Man kan dela upp konferensen i bord på sju, åtta personer. Det är viktigt att ha ett team som ansvarar för samverkansarbetet och ser till att samla in och sätta upp material som har kommit in, säger Rune Karlsson och menar att det kan vara lagom att avsätta tre timmar för den här sortens möte, för att inte riskera att hamna i tidsnöd.

Allt material ska sedan återkopplas till alla deltagarna. Cheferna uppmanas också att använda underlaget i sitt beslutsfattande.

Rune Karlsson betonar att samverkan är en process som är ständigt pågående. Det kan vara lämpligt att ställa frågor och lyssna in organisationen varje eller vartannat år. Trots det menar Rune Karlsson att samverkansarbetet inte behöver vara särskilt tidskrävande.

– Det blir inte fler utan snarare färre möten. Men bra möten där cheferna verkligen vill ha dialog. Samverkan i sig tar ingen tid om det inte finns beslutsvånda i organisationen. Man måste också förstå att det inte handlar om att nå konsensus utan om att alla har blivit inbjudna och haft möjlighet att komma in tidigt och påverka och att ha en bra dialog. Det är alltid cheferna som fattar besluten och det är inte ok att överklaga fattade beslut.

”Vi har mött en väldigt stor entusiasm”

Alla medarbetare på myndigheten har haft möjlighet att vara med och man har haft seminarier som varit tre timmar långa. Medarbetarna har bland annat fått diskutera vad samverkan innebär för dem, vilka mötesformer som fungerar bäst vid samverkan och vilka frågor som man bör samverka kring.

– Vi har mött en väldigt stor entusiasm. Vi har många nyanställda och flera har erfarenhet av samverkansavtal från tidigare arbetsplatser, säger Lotta Liljegren, HR-chef på Arbetsmiljöverket.

Parterna i myndighetens centrala samverkansgrupp har haft med sig en kommunikatör när man har besökt regionerna. Något som Lotta Liljegren ser som en framgångsfaktor.

– Det har varit väldigt bra att ha med någon som kan sammanställa alla idéer på ett kommunikativt sätt.

Nu återstår att gå igenom allt material och att ta fram ett första förslag på samverkansavtal. Lotta Liljegren betonar att det är viktigt att ge återkoppling till avdelningarna och regionerna. När samverkansavtalet väl finns på plats planerar samverkansgruppen att ge sig ut på en ny turné.

Arbetsmiljöverket genomför också två pilotprojekt kring samverkan. Dels ett samverkansprojekt på lokal nivå som handlar om att lösa en lokalförsörjningsfråga. Dels ett projekt på central nivå i myndigheten, om intern rörlighet som kan leda till andra arbetsuppgifter.

– Viktiga lärdomar av arbetet hittills är att det är viktigt att man verkligen ger sig tid till att lyssna på medarbetarna. De flesta är intresserade av sitt arbete och sin arbetsmiljö. Samverkansarbetet måste helt enkelt få ta lite tid, säger Lotta Liljegren.

Hon betonar att det är viktigt att vara tydlig med vad man menar med samverkan i dialogen med medarbetarna.

– Det handlar om samverkan på alla plan i organisationen. Hur kan vi arbeta med det här på min enhet? Man får lov att prova och testa sig fram.

Riksarkivets implementering

– Vi har fått tillit i det partsgemensamma arbetssättet, säger Lena Fröidstedt, HR-chef på myndigheten. Hon får medhåll av Maud Almström Blom, ordförande i Saco-S.

Båda ingår i myndighetens centrala samverkansgrupp.

Den centrala samverkansgruppen, som består av arbetsgivarföreträdare och fackliga företrädare från OFR/S,P,O, Saco-S och Seko, gav sig ut på en omfattande turné och besökte myndighetens samtliga avdelningar runt om i landet, för att ställa frågor om vad samverkan betyder och vilka de viktigaste mötena för samverkan är.

Svaren på frågorna bildade grunden till ett nytt samverkansavtal. När avtalet var färdigt åkte partsföreträdarna ut på en ny turné, för att implementera det på alla arbetsplatser.

I dag finns samverkansgrupper på såväl central som lokal nivå på myndigheten. Grundidén är att samverkan ska ske på den nivå där besluten hör hemma.

Vilket stöd har då de lokala parterna gett organisationen?

Lena Fröidstedt och Maud Almström Blom berättar att det i mångt och mycket handlar om att gifta ihop de olika kulturerna från de tidigare myndigheterna till ett Riksarkiv. Ett exempel på en stödjande åtgärd i detta är internpraktik.

– Vi hade en medarbetarenkät som vi inte fick så bra resultat på. Vår generaldirektör, vände sig till oss, de fackliga företrädarna i centrala samverkansgruppen och bad oss om hjälp med att komma med idéer om vad man kunde göra, berättar Maud Almström Blom.

När generaldirektören sedan bjöd in de fackliga företrädarna för att presentera sina idéer på ett chefsmöte utkristalliserades bland annat idén med internpraktik, som i mångt och mycket är en partsgemensam idé.

– Man hade olika arbetssätt och kulturer på olika håll i landet. Vi ville försöka få ett gemensamt sätt att arbeta. Knyta ihop organisationen och lära känna varandra, säger Maud Almström Blom.

Hittills har ett 40-tal medarbetare praktiserat på andra kontor i högst två veckor. Myndigheten har använt omställningsmedel för att bekosta resor och hotell i samband med internpraktiken.

Lokala parter i den centrala samverkansgruppen har även initierat kommunikationsutbildningar för alla chefer och medarbetare. Dessutom är såväl arbetsgivarföreträdare från gruppen som representanter från de tre fackliga organisationerna (OFR/S,P,O, Saco-S och Seko) med på en gemensam introduktion som alla nyanställda på myndigheten får ta del av.

– Vi arbetade även fram en medarbetar- och chefspolicy. Idag har vi fått stor samstämmighet. Vi har fått en ny värdegrund. Nu använder man samma arbetssätt över hela myndigheten, säger Lena Fröidstedt.

Lokala parter behöver även själva få stöd i samverkansarbetet. Lena Fröidstedt och Maud Almström Blom är överens om att högsta ledningens stöd är en nödvändig förutsättning för samverkansarbetet.

– Om du inte har ledningen med dig kan det aldrig gå. Man kan inte börja nedifrån, man måste ha ledningen med, säger Maud Almström Blom.

– Det handlar om att högsta ledningen skapar tillit, genom ett öppet klimat. Det är en ständigt pågående process, säger Lena Fröidstedt.

På Riksarkivet har generaldirektören själv deltagit i alla möten med den centrala samverkansgruppen, och tydligt visat att han värdesätter den kunskap om medarbetarna och organisationen som de fackliga företrädarna har.

Parterna har även tagit hjälp av medarbetarna ute i organisationen. När myndighetens värdegrund arbetades fram skedde det genom att lyssna, ta tillvara synpunkter och ha en bra dialog på varje arbetsplats, ett arbetssätt som skapar delaktighet.

En gång om året åker hela centrala samverkansgruppen iväg på ett internat.

– Det är väldigt värdefullt. Då lyfter vi frågor av en annan natur och har ingen fast dagordning, säger Lena Fröidstedt.

 

Systematiskt arbetsmiljöarbete – fördjupande

Jan Miörner menar att det är viktigt att inte bara se arbetsmiljöarbetet som något som enbart handlar om att förebygga risker.

– Det är sällan man hör att någon säger att han eller hon trivs på jobbet på grund av att man inte löper risker för utbrändhet och olyckor, konstaterar han.

Jan Miörner hänvisar till Arbetsmiljöverkets definition av en god arbetsmiljö. Där nämns bland annat:

  • tillgängliga och rättvisa ledare
  • en utvecklad kommunikation
  • välfungerande samarbete och teamarbete
  • ett positivt socialt klimat
  • möjligheter till personlig utveckling
  • ett lagom arbetstempo
  • tydliga förväntningar och mål
  • en bra fysisk arbetsmiljö.

Jan Miörner lyfter fram Arbetsmiljöverkets föreskrift om Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, som trädde i kraft 31 mars 2016. Han hänvisar inte minst till 10§ i föreskriften, där det bland annat slås fast att arbetsgivaren ska se till att arbetstagarna känner till vilket resultat som ska uppnås med arbetet, vilka arbetsuppgifter som ska prioriteras vid tidsbrist och vem man kan vända sig till för att få hjälp och stöd för att utföra arbetet.

 Verktyg

Ett av flera verktyg att använda i det systematiska arbetsmiljöarbetet är Transaktionsanalys, som först togs fram på 1950-talet i USA. Metoden bygger på att alla människor har tre olika roller; föräldern (som både kan vara kritisk och auktoritär och omvårdande och tröstande), den vuxna (som är objektiv, logisk och rationell) samt barnet (som kan vara glad och spontan men också sur, trotsig och självcentrerad).

– Man eftersträvar huvudsakligen en dialog där vi är vuxna på arbetsplatsen. I samtal som spårar ur är det bra att reflektera över vilka roller man hade i samtalet. Det kan till exempel vara så att man har fått en förälder och barn-relation, där den ena personen är mästrande och auktoritär, och den andra blir trotsig och självisk.

 Lösningsinriktat arbetssätt
Jan Miörner lyfter fram vikten av att ha ett lösningsinriktat arbetssätt för arbetsmiljöarbetet, det vill säga att fokusera på de resurser som finns istället för på bristerna.

– Det handlar om att utveckla, bygga och konstruera lösningar. Att man är intresserad av vad man vill uppnå och av det som trots allt fungerar bra idag. Grundtanken är att undersöka vad personen och gruppen hoppas uppnå för förändring, säger han.

Han förklarar att ett lösningsinriktat arbetssätt bygger på samtal och dialog och att en bra början kan vara att fundera över vilka arenor för detta som redan finns på myndigheten.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad innebär en god arbetsmiljö?
  • Vilka forum finns det på arbetsplatsen för att samtala om arbetsmiljöfrågor?

Material

Samarbetsplattform skyddsombud och chef 

Effektiva möten

Mer lösning – mindre problem

Uppskattande samtal

Hot och våld på jobbet – reaktioner och omhändertagande

Per Sandberg menar att det ofta finns ett tidigare trauma i botten när en person reagerar väldigt starkt på en händelse som andra bagatelliserar.

När vi utsätts för en hotfull situation säger hjärnan först till oss att fly, i nästa steg att ta till kamp. Om inte det går kan man bli paralyserad och – slutligen – underkasta sig totalt.

– Det är när man har varit totalt hjälplös som traumatiseringen kommer, säger Per Sandberg.

Han menar att relationen till föräldrarna under uppväxten har oerhört stor betydelse för hur man hanterar kriser. Den som har en trygg anknytning till föräldrarna i grunden kan klara mycket i vuxenlivet.

När man ska ta hand om den som har drabbats av en kris bör man i ett första skede bara sitta och lyssna på vad den drabbade själv vill ha för hjälp. Det är viktigt att inte förringa, utan att ta det som har hänt på allvar.

Man ska heller inte förvänta sig att den drabbade ska reagera på ett visst sätt eller göra någon värdering av de reaktioner som den drabbade visar.

Per Sandberg ger följande checklista för det första mötet med den drabbade:

  • Se som huvuduppgift att lugna ner – krama om eller håll i handen.
  • Ta den drabbade till en trygg plats, bort från den ”jobbiga” platsen.
  • Ge faktabaserad information om vad som har hänt, men överlåt åt läkarna att lämna dödsbud.
  • Lyssna på det som den drabbade vill berätta, men tvinga inte fram känslor.
  • Ta hand om den drabbade (ring anhöriga, följ med hem eller till sjukhus).

Utöver detta är det viktigt att informera andra på arbetsplatsen, att följa upp och anlita hjälp om det behövs. 

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns en policy/rutiner som vägledning när en hot- och våldssituation inträffar på arbetsplatsen?
  • Vem gör vad när en hot- och våldsincident har inträffat? Vem ansvarar för vad?
  • Finns det kunskap om omhändertagande, både direkt vid incidenten och efter det har gått en tid?

Material

www.hotpajobbet.se

www.krisochtraumacentrum.se

 

Systematiskt arbetsmiljöarbete – lagstiftningen

Först i regelverket kommer arbetsmiljölagen, AML, som när den kom till 1978 i mångt och mycket grundade sig på den gamla arbetarskyddslagen.

–Det fanns en tanke redan 1978 att arbetsmiljön är bredare än bara arbetarskydd. 1991 kom det in i lagen att alla faktorer är lika viktiga; psykiska, sociala och fysiska frågor, berättar Per Axell.

Före 1991 fanns det i första hand regler kring den fysiska arbetsmiljön.

Arbetsgivarens ansvar

Arbetsmiljölagen är en ramlag som utgår från att det finns ett anställningsförhållande, och lagen i sin helhet gäller alltså inte för till exempel egenföretagare. I arbetsmiljölagen finns både generella regler och detaljregler, som ofta kommer från EU-direktiv.

–En viktig regel finns i kapitel 3 och handlar om arbetsgivarens skyldighet att anmäla allvarliga olyckor och tillbud omgående till Arbetsmiljöverket. Den är straffsanktionerad, förklarar Per Axell.

Han betonar att det bara är arbetsgivaren som kan ställas till svars för brister i arbetsmiljön; skyddsombud har en annan roll, och medarbetare har sin roll. Cheferna företräder arbetsgivaren. Generaldirektören har det yttersta ansvaret, men kan delegera arbetsmiljöuppgifter till en lägre chef, som har befogenhet, kompetens och resurser. Det måste i så fall finnas ett skriftligt avtal om detta.

Konkreta regler

Arbetsmiljöförordningen är kopplad till Arbetsmiljölagen. Där finns merkonkreta regler.

–Där står också att regelverket ska vara tillgängligt på arbetsplatsen, till exempel på intranätet, berättar Per Axell.

Arbetsmiljölagen är beslutad i riksdagen och Arbetsmiljöförordningen är beslutad av regeringen. Lika viktiga är dock Arbetsmiljöverkets föreskrifter (AFS). Även interna regler på arbetsplatserna har en viktig plats i regelverket.

Per Axell lyfter fram föreskriften om Organisatorisk och social arbetsmiljö, OSA, som kom 31 mars 2016.

En av de viktigaste reglerna i OSA handlar om att alla arbetsplatser ska ha regler och policy för att hantera kränkande särbehandling. Detta är dock något som det funnits krav på i Arbetsmiljölagen ända sedan 1994.

–I OSA står det att arbetsgivaren måste utreda om någon anmäler att den upplever sig vara kränkt, säger Per Axell.

Han berättar att sjukdomar som beror på relationer på arbetsplatser och ohälsosam arbetsbelastninghar ökat med 70 procent mellan 2010 och 2017.

Fyra steg i SAM

Per Axell redogör för de fyra stegen i det systematiska arbetsmiljöarbetet: Kartläggning, riskbedömning, åtgärder och uppföljning. SAM gäller alla arbetsplatser, även de med färre än tio anställda. Stegen fungerar lika bra för psykosocial som för fysisk arbetsmiljö.

Det finns två typer av riskbedömning – en avseende den dagliga/löpande verksamheten och envid stora förändringar, som omorganisationer. Riskbedömningen ska göras av arbetsgivaren i samverkan med skyddsombudet.

Handlingsplaner ska tas fram på årsbasis. De ska innehålla åtgärder, tidsplan och en beskrivning av hur man avser att följa upp åtgärderna.

–Bristande uppföljning är det allra vanligaste felet som görs, så det är här som många arbetsgivare behöver lägga krutet, säger Per Axell och betonar att arbetsmiljöarbetet ska ske i samverkan med skyddsombud.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vilka rutiner finns för det systematiska arbetsmiljöarbetet på er arbetsplats?
  • Vad krävs för att man ska kunna få en systematik i arbetsmiljöarbetet?
  • Hur följer ni upp handlingsplaner på myndigheten?

Material

Hot och våld – riskbedömningar

Enligt Henrik Belfrage står arbetsplatsrelaterat våld för en femtedel av allt våld i Sverige. Han berättar att sex personer sjukskrivs varje dag i landet på grund av hot och våld på arbetet. Det kan till exempel handla om mobbning, självmord, stalkning och problem med uppsägningar.

När det inträffar en hot- eller våldsincident på en arbetsplats är det bara i extrema hotsituationer som det är meningsfullt att kontakta polisen. De flesta konflikter och potentiella risksituationer är arbetsgivaren skyldig att hantera på egen hand, enligt Arbetsmiljölagen. Lagen ställer krav på att arbetsgivaren ska förebygga och åtgärda, genom bland annat riskbedömningar.

– En riskbedömning måste vara evidensbaserad. Det betyder en noggrann, tydlig och omdömesgill användning av de metoder som enligt vetenskapens nuvarande ståndpunkter visar best practice, säger Henrik Belfrage.

Frågor att ställa

Trots att det finns uttalade och tydliga krav på att hot- och riskbedömningar ska göras, är det ganska otydligt hur de ska göras. Henrik Belfrage menar att om man ska kunna göra en bra riskbedömning och följa upp den med relevanta åtgärder, behöver man ställa sig ett antal frågor:

  • Hur sannolik är risken?
  • Vilka kan drabbas?
  • I vilka situationer?
  • Vad kan hända?
  • Vem kan vara gärningsperson?
  • Vilken kapacitet har denne att omsätta hotet till handling?
  • Vilka kan konsekvenserna bli?

Han beskriver en evidensbaserad arbetsprocess i sju steg:

  1. sammanställ bakgrundsinformation
  2. bedöm riskfaktorer
  3. bedöm riskfaktorernas relevans i just detta specifika fall
  4. gör en riskformulering för gärningsmannen på individnivå
  5. ta fram olika riskscenarier
  6. ta fram exempel på hur risken kan hanteras
  7. gör sammanfattande slutsatser.

Tre ansatser

Henrik Belfrage pratar om tre olika ansatser när man ska göra hot- och riskbedömningar:

  • den ostrukturerade
  • den aktuariska, som baseras på tester
  • den strukturerade, professionella.

Enligt hans bedömning är den ostrukturerade ansatsen är vanligast idag. Då utgår man från sin egen erfarenhet men inte så mycket mer. Att gå efter erfarenhet är värdefullt, men erfarenheten behöver kompletteras med systematik och metod.

Den aktuariska ansatsen bygger på olika riskbedömningstester. Detta tillvägagångssätt är exempelvis vanligt för bilförsäkringar, där ett antal parametrar, till exempel ålder, blir avgörande för hur stor försäkring man ska betala. Då tar man enbart hänsyn till dessa parametrar och inget annat.

– Det är svårt med tester när man ska bedöma framtiden. De aktuariska testerna fungerar bara inom just den gruppen som de tagits fram för och om man använder dem exakt. Svagheten är att man inte kan ta med några andra faktorer, säger Henrik Belfrage.

– Forskarna har inte gjort de här testerna för att hjälpa yrkespersoner utan för att ersätta dem. Men det måste vara en människa som bedömer risken. Instrumenten som man använder ska vara till hjälp, inte ersätta människan.

Henrik Belfrage menar att man måste gå ner på individnivå för att kunna göra riskbedömningar på ett strukturerat och professionellt sätt. Det handlar om att ställa sig frågan om just den här personen utgör en risk att begå just den här typen av våld under just de här omständigheterna.

Det finns flera instrument för hot- och riskbedömningar. Ett är HCR-20, ett av världens mest använda instrument för att förutse våld. Det finns också särskilda instrument för speciell problematik: SARA, för partnervåld, SAM, för stalkningfall, SVR-20 för sexbrott och PATRIARK, för hedersrelaterat våld.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur arbetar arbetsplatsen med de tre ansatserna för hot- och riskbedömningar som beskrivs i texten?
  • Hur görs hot- och riskbedömningar på arbetsplatsen? Jämför med den evidensbaserade arbetsprocessen som beskrivs i texten.

Material

Att förebygga och hantera påverkansförsök: en handbok, Brottsförebyggande rådet 

www.hotpajobbet.se

Hot och våld – så säger Arbetsmiljölagen

Jennie Karlsson konstaterar att man i Arbetsmiljölagen – som är den övergripande lagen för det systematiska arbetsmiljöarbetet – hela tiden talar om arbetstagare. Det är ett betydligt vidare begrepp än anställd, och omfattar även till exempel inhyrd personal och praktikanter.

Hon betonar att det alltid är arbetsgivaren som har arbetsmiljöansvaret. Arbetsgivaren ska utreda de risker för våld eller hot om våld som kan finnas i arbetet och vidta de åtgärder som krävs. Tillbud och händelser ska dokumenteras och utredas.

– Arbetsgivaren har till uppgift att fördela arbetsmiljöuppgifterna och ge förutsättningar till chefer, gruppledare och andra arbetsgivarrepresentanter.

Även skyddsombuden har en viktig roll, som ”danspartner åt chefen i arbetsmiljödansen”, menar Jennie Karlsson. Om man som skyddsombud ser ett problem gällande hot och våld på arbetsplatsen ska man alltid i första hand gå till sin chef eller arbetsgivare. Om det inte går finns det möjlighet att lyfta frågan till Arbetsmiljöverket för en prövning (kapitel 6, paragraf 6a i Arbetsmiljölagen).

Arbetstagarna å sin sida har en laglig rätt att medverka i arbetsmiljöarbetet, på sin egen nivå.

– Man har rätt att få introduktion och annat på den nivå som man är. Arbetet ska anpassas till arbetstagarens egna förutsättningar: om jag behöver få en instruktion tio gånger – då ska jag också få det tio gånger.

I SAM, arbetsmiljöföreskriften om Systematiskt arbetsmiljöarbete, slås fast att chefer ska ha arbetsmiljöutbildning (paragraf 6) och att alla arbetstagare ska få den introduktion och utbildning som behövs (paragraf 7). Det är grundstenar i SAM.

Totalt finns ett hundratal arbetsmiljöföreskrifter som behandlar i stort sett alla arbetsmiljörisker som finns. Aktuella arbetsmiljöföreskrifter som berör hot och våld i arbetslivet är, förutom Systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1):

– Våld och hot i arbetsmiljön (AFS 1993:2)

– Ensamarbete (AFS 1982:03)

– Första hjälpen och krisstöd (AFS 1999:7)

Samtliga arbetsmiljöföreskrifter finns att beställa och läsa på Arbetsmiljöverkets hemsida www.av.se. Där finns även självskattningsformulär och interaktiva utbildningar kring hot och våld i arbetslivet.

 

Att diskutera på arbetsplatsen

  • I vilka situationer i verksamheten kan det uppstå hot och våld?
  • Hur kan man hantera hot och våld som en del av det systematiska arbetsmiljöarbetet?
  • På vilket sätt genomförs riskbedömningar?

Material

Våld och hot i arbetsmiljön (AFS 1993:2), Arbetsmiljöverket

Checklista för att kartlägg riskerna för hot och våld i arbetsmiljön

www.hotpajobbet.se

Hot och våld – viktigt med gemensam definition

Magnus Sverke talar om den begreppsförvirring som råder kring hot och våld på arbetsplatserna. Området är gigantiskt, och det är stor oenighet bland forskarna om vad som egentligen ingår. Medan den traditionella definitionen av våld är fysiska attacker, stölder och vandalism, talar man numera om våld som alla situationer eller förutsättningar som skapar ett klimat där individer känner sig rädda eller hotade.

Den gällande definitionen för hot och våld i arbetslivet är att förövaren ska vilja tillfoga skada och att offret ska uppleva sig skadad. Här finns dock tecken på att vi för varje generation flyttar fram gränserna för vad man ska tåla. Nya former av TV-program med förnedring och utröstning och ett tufft och kränkande klimat i skolan, kan få till följd att mycket av sådant som tidigare varit otänkbart bli accepterat.

– Jag tror personligen att man i framtiden kommer att kräva att folk ska tåla mer. Då kommer vi in på det individuella ansvaret och det är inte bra, säger Magnus Sverke.

Han konstaterar att människor reagerar väldigt olika på våld och kränkningar. Det är viktigt att inte skuldbelägga den som upplever starkt sådant som andra tycker att man kan tåla.

 Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en gemensam definition på arbetsplatsen vad som är hot och våld?
  • Vad finns det för fördelar med en gemensam definition?
  • Har gränsen för vad man ”ska tåla” flyttats fram på arbetsplatsen? Vad får det för konsekvenser?

Material

Psykologiska perspektiv på hot och våld i arbetslivet, Kunskapssammanställning, Arbetsmiljöverket, Rapport 2011:7.1

Internetrelaterade kränkningar

– Digitaliseringen är i grunden positiv, men det har kommit en mörk baksida. Det är lättare än någonsin att kränka någon på internet – och kränkningen ligger kvar. Det är också lättare för den som kränker, som inte behöver möta den andra människan, säger Alexandra Rodell.

Hon konstaterar att juridiken ligger efter i utvecklingen. De regler som gäller för förtal har till exempel sett likadana ut sedan 60-talet, och tar således inte alls hänsyn till digitaliseringen. Det är samma regler på nätet som utanför.

Arbetsgivarens ansvar har blivit otydligare i takt med att gränserna för arbetsplatserna har blivit allt mer flytande. Många har till exempel jobbmejlen i mobilen och läser jobbrelaterad e-post även på fritiden. Arbetstagare kan också bli utsatta på andra sätt – till exempel genom att någon letar upp ens Facebook-konto, hotar en på Twitter eller på ens eget – eller ens barns – Instagramkonto.

– Om det har koppling till arbetet, om det anses arbetsrelaterat, så faller det under arbetsgivarens ansvar. Men bara om arbetsgivaren får veta om det, förklarar Alexandra Rodell.

– Arbetsgivare har skyldighet att se till att det finns bra rutiner som förebygger hot på nätet. Om man inte har det kan arbetsgivaren få ett föreläggande eller ett förbud, vilket kan förenas med vite, berättar Johan Rosell.

Båda två tycker att det är viktigt att alltid polisanmäla brott, och att söka hjälp från till exempel Juridikinstitutet.

– Juridikinstitutet jobbar med opinionsbildning, vi vill få alla att ta ställning mot näthatet. Vi jobbar även reparativt, när en person redan har blivit kränkt på nätet, genom att ge gratis juridisk hjälp, säger Alexandra Rodell.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanteras internetrelaterade kränkningar på arbetsplatsen?
  • Hur ökar man kunskapen om kränkningar på internet?
  • Vilka rutiner krävs för att kunna hantera nätkränkningar?

Material

Näthat – lagar och fakta, Polisen.se

Nätkränkningar, Snacka om brott, podd från Brottsförebyggande rådet.

www.hotpajobbet.se

Konflikthantering – bemötandets betydelse

När Alexander Tilly utbildade sig till psykolog insåg han hur han i sitt tidigare yrkesliv som dörrvakt hade bidragit till konflikter som uppstått i nattklubbskön genom sitt förhållningssätt.

Han talar om tre dimensioner i konfliktsituationer – sakfrågor, beteenden och attityder. Sakfrågor delar han i sin tur in i fördelningsfrågor, positionsfrågor och värderingsfrågor. Vid fördelningsfrågor finns ett visst utrymme för val, även om den grundläggande sakfrågan inte går att ändra på. Positionsfrågor å sin sida kan alltid besvaras med ja eller nej, och den ena parten går helt lottlös. Värderingsfrågor handlar om grundläggande värderingar och uppfattningar.
– Det är risk för att man talar förbi varandra och att man blir manipulerad när någon vill tala om en sakfråga på en annan nivå, säger Alexander Tilly.

Påverkanstrappan

En modell för att påverka genom att lyssna är den så kallade påverkanstrappan. Det nedersta trappsteget handlar om att skapa kontakt, genom att visa att man aktivt lyssnar på den andre. Nästa trappsteg handlar om att skapa en relation, genom att visa intresse, empati och försöka förstå.

Därefter kommer man till tillit, som handlar om att visa respekt och värdighet. Trappsteget efter är påverkan, där man tar reda på vilka alternativa lösningar som personen ser. Det översta trappsteget är lösning, där man involverar personen i lösningen.

Påverkanstrappan fungerar bra när den man vill påverka är arg eller ledsen, och därmed har svårt att vara rationell.
– Att ett samtal tar tid är då till din fördel. Det är svårt att vara arg hur länge som helst om man bara möts av förståelse, säger Alexander Tilly.

Han betonar att det är viktigt att inte hoppa över något av stegen i påverkanstrappan. Ett vanligt misstag är att man har för bråttom att ge lösningar och råd. Människor är dock mer benägna att genomföra lösningar om de själva har varit med och resonerat fram dem.

Välja beteende

Olika slags beteenden passar olika bra vid olika tillfällen, menar Alexander Tilly. Ibland behöver man ha förmåga att stå på sig, medan andra situationer kan kräva en förmåga att ge med sig, fly ifrån eller undvika konflikten, backa och be om ursäkt, kompromissa och förhandla eller samverka för att komma fram till en lösning.
–Det är skillnad mellan att välja vad man gör och att bara reagera. Idealet är att behärska alla varianter av beteende, och välja det som blir bäst utifrån den aktuella situationen, säger han.

Alexander Tilly uppmanar alla att reflektera över det egna beteendet – om det skiljer sig hemma och på jobbet och om det är skillnad idag jämfört med tonåren.

Han nämner tre beteenden som ofta leder till att en konflikt upptrappas – ansiktsförlust, hot/ultimatum och att ställa någon inför fullbordat faktum.
–Man kan minska effekterna av detta genom att visa respekt, genom att omformulera ett ultimatum till ett alternativ och genom att fortsätta att kommunicera med motparten även när man skrider till handling, säger Alexander Tilly.

Användbara verktyg

Ett verktyg att ta till vid situationer när man behöver stå på sig handlar om att använda sig av frågor.

Alexander Tilly förklarar tekniken genom ett exempel. Som ung åkte han en gång fast för fortkörning. När polisen som stoppade honom frågade med vänlig röst ”Har det hänt något? Du verkar ha så bråttom” blev Alexander Tilly alldeles överrumplad och erkände direkt.

Ett annat verktyg är papegojan – att bolla tillbaka hotet i den form det kom utan att omformulera, för att få betänketid och tydliggöra vad hotet de facto innebär, samt att använda sig av jag-budskap. Exempel på det sistnämnda är när busschauffören säger ”Jag hann inte se din biljett” istället för ”Du visade inte biljetten”.

Grundläggande attityder och känslor har stor betydelse för att konflikter uppstår, menar Alexander Tilly.
– Det handlar mycket om det som finns inom oss, den bild vi har av varandra. När vi är i en konflikt är vi benägna att se saker i svart och vitt, gott och ont. Vi är benägna att tycka att det inte var vårt fel. Vi friskriver oss från ansvar och tenderar att feltolka avsändarens avsikter.

 Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur kan man agera för att motverka att en hotfull situation trappas upp?
  • Hur kan man i arbetsgruppen ge varandra stöd, så väl i en pågående hotfull situation som efteråt?
  • Hur kan man dra lärdomar av händelserna för att bättre kunna hantera kommande situationer?
  • Har vi situationer/platser i verksamheten där konflikter ofta uppstår? Hur kan vi använda beskrivna metoder för att få ett ännu mer effektivt bemötande?

Material

Bemötande i hotfulla situationer, Alexander Tilly

www.hotpajobbet.se

Konflikthantering – metoder och redskap

Thomas Jordan menar att en konflikt uppstår när en eller flera parter har önskemål de inte är villiga att släppa och upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål. När blockeringen av viktiga önskemål kvarstår väcks frustration som driver minst en av parterna att agera på ett eller annat sätt gentemot den andra parten.
Konflikter har ofta rötter i tre olika nivåer:
• Individnivån. Då handlar det om personliga egenskaper hos enskilda individer som kan ställa till problem
• Relationsnivån. Då kan konflikten bottna i meningsskiljaktigheter mellan olika personer.
• Systemnivån. Organisationen har brister som bäddar för konflikter. Exempel på det kan vara otydlig rollfördelning och avsaknad av forum för problemlösning.
– Ser man bara en bidragande orsak och enbart försöker lösa problemen på den nivån missar man mycket, säger Thomas Jordan.
Han har i sin forskning sett att det inte är ovanligt att man enbart fokuserat på åtgärder på individnivån för att lösa konflikter på arbetsplatser. Något som kan leda till att man missar det egentliga problemet.

Åtgärder för att hantera konflikter

Det finns olika åtgärder att ta till för att hantera konflikter på de olika nivåerna. Thomas Jordan nämner utvecklingssamtal eller olika slags disciplinära åtgärder på individnivån, att man försöker reda ut relationer och hitta lösningar på sakfrågor på relationsnivån och att man arbetar med att förbättra organisationens rutiner och mötesformer, tydliggör rollfördelning och arbetar med värdegrunden på systemnivån.
– Det är bra om vi kan prata om de olika nivåerna, säger han.
Thomas Jordan betonar vikten av att lyfta fram underliggande behov vid en konflikt, till exempel genom att låta personerna i konflikten göra listor över sina behov.
– Om man kan se att motparten värnar om begripliga behov är det lättare att till och med känna empati, även om man tycker att den andre agerar på fel sätt.
Thomas Jordan betonar att det är viktigt att man lyfter fram båda parters frågor när man ska lösa en konflikt. Då är det lättare att man ser det som ett gemensamt problem.
– Jag får ofta återkoppling från människor att man märker att behovsperspektivet gör skillnad. Man blir inte så snabb med att lösa problemet då utan lyssnar mer på varandra.

Fyra ansatser för konfliktlösning

Thomas Jordan pratar om fyra ansatser för att lösa konflikter: Dialog, diskussion, regelstyrda processer och makt/överkörning.
Han liknar modellen vid stegen i en trappa, där dialog utgör det översta trappsteget. Ju längre ner på trappan man kommer, desto lägre ambitioner har man att lyckas lösa konflikten.
– Dialog fungerar bara om man är öppen för möjligheten att man kan bli påverkad av den andres synpunkter och kan rucka på sin egen inställning. Dialog kräver att det finns en vilja och man måste avsätta ordentligt med tid, säger Thomas Jordan.
Om konflikten inte går att lösa med dialog kan man ta sig ner ett trappsteg, och pröva att lösa konflikten med diskussion. Då väger man argument mot varandra, förhandlar och kommer fram till en överenskommelse.
När inte det fungerar kan man pröva regelstyrda processer. Det vill säga hänvisa till regelverk, till Arbetsdomstolen eller fackliga förhandlingar. Detta kräver att den som inte får sin vilja igenom trots detta är beredd att hålla sig till spelreglerna.
När ingenting annat fungerar kan man bli tvungen att använda makt/överkörning.
– Det väcker ilska men ibland är det viktigt att kunna göra överkörningar, säger Thomas Jordan.
Som exempel nämner han en situation där en chef tar ifrån en medarbetare med alkoholproblem arbetsuppgifter som påverkar säkerheten på arbetsplatsen.
Vid konflikthantering kan man använda sig av en så kallad interventionsmatris. Eftersom man normalt behöver hantera konflikter på individ-, relations- och systemnivå, sätter man dessa tre nivåer på matrisens lodräta sida. På den vågräta sidan i matrisen sätter man tre olika handlingsalternativ – dialog, principer och makt. Sedan fyller man i rutorna i matrisen och anger vilka åtgärder som har att göra med dialog, principer respektive makt som är lämpliga att göra på de tre nivåerna.

Att diskutera på arbetsplatsen
• Finns det kunskap om konfliktlösning på arbetsplatsen?
• Hur förhindrar man att konflikter uppstår? Och hur agerar man om en konflikt väl uppstått? Hur får man ett ordentligt avslut på en konflikt?
• Vet man som medarbetare/chef var man kan vända sig om det uppstår en konfliktsituation?

Konfliktkunskap, Thomas Jordan, Göteborgs universitet

Kränkande särbehandling

I Arbetsmiljöverkets föreskrift om organisatorisk och social arbetsmiljö, som trädde i kraft 31 mars 2016, ställs krav på att alla arbetsplatser ska ha en rutin, handlingsplan eller policy för att hantera kränkande särbehandling.

Definitionen av vad som räknas som kränkande särbehandling är vidare än den tidigare definitionen. Bland annat har Arbetsmiljöverket tagit bort formuleringen om att det ska handla om återkommande kränkningar.

– Det skulle kunna räcka med enstaka gånger, till exempel när det gäller nedsättande kommentarer på Facebook. Men det blir svårt för dem som ska göra en bedömning av om det handlar om kränkande särbehandling eller inte. Räcker det med att man har blivit kränkt vid ett enda tillfälle? Arbetsmiljöverket ger inga exempel på vad som kan vara kränkande särbehandling, säger Thomas Jordan.

Han konstaterar att den nya föreskriften inte heller ger klart besked om vad som krävs för att en arbetsgivare ska vara skyldig att genomföra en utredning, när någon anser sig ha blivit utsatt för kränkande särbehandling.

– Arbetsgivaren är skyldig att utreda orsakerna när någon råkar ut för ohälsa eller ett allvarligt tillbud inträffar. Det finns dock inte en uttrycklig skyldighet att utreda om ett specifikt fall handlar om kränkande särbehandling eller inte. Men arbetsgivare kan ställas till ansvar om det kan visas att de inte vidtagit tillräckliga åtgärder för att förebygga att någon drabbas av ohälsa, till exempel genom att utsättas för kränkande särbehandling.

Olika synsätt

Om man ser kränkande särbehandling som beteenden som absolut inte ska få förekomma så är det naturligt att förespråka att det görs en utredning när någon anser sig utsatt, exempelvis med den norska metodiken ”faktaundersökning”. Om utredningen visar att det de facto rör sig om mobbning, blir det tydliga och kännbara sanktioner för förövaren.

Om man bedömer att upplevda kränkningar är konsekvenser av en långvarig konflikt där det inte är så entydigt att det är frågan om en förövare och ett offer kan man anse att det som behövs är konflikthantering, till exempel i form av medling.

Om man ser brister i arbetsorganisationen som grundorsaken till att det uppstår samarbetssvårigheter och kränkningar kan man vilja lägga kraften på att hjälpa arbetsplatsen att komma på fötter igen, snarare än att söka en skyldig gärningsman.

– Det finns en spänning mellan synsätten och vilken väg man väljer att gå. Det är viktigt att vara medvetna om de olika perspektiven och göra omsorgsfulla bedömningar av lämpligt tillvägagångssätt i varje enskilt fall, säger Thomas Jordan.

Checklista

– Arbetsgivaren är skyldig att se till att det finns rutiner för vem man vänder sig till om man tycker att man har blivit utsatt för kränkande särbehandling, vad som händer med informationen som man lämnar och hur man kan få hjälp. I övrigt ger inte föreskriften några klara besked om vad policyn ska innehålla, säger Thomas Jordan.

Som exempel på tänkbara punkter att ha med i en policy för att hantera kränkande särbehandling nämner han:

  • Definitioner på kränkande särbehandling
  • Olika exempel på kränkande särbehandling
  • Organisationens mål
  • Hur man arbetar förebyggande
  • Ansvarsfördelning
  • Hur man gör en anmälan
  • Sanktioner som kan komma i fråga om någon har utövat mobbning.

– Det är inte givet vilka punkter som ska finnas med. Man får göra tuffa val och verkligen fundera över vad som ska finnas med, annars blir policyn så lång att ingen orkar läsa den, konstaterar Thomas Jordan.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Finns det en känd policy/rutiner på arbetsplatsen som ger vägledning mot kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier?
  • När någon (själv eller via ombud) säger sig bli mobbad/utsatt för kränkande särbehandling, vem ska göra den första bedömningen av ärendet?
  • Om någon varit utsatt för kränkande särbehandling – vart kan hon/han då vända sig?

Material

Organisatorisk och social arbetsmiljö, AFS 2015:4, Arbetsmiljöverket 

Presentation om kränkande särbehandling, Thomas Jordan, Göteborgs universitet

Arbetsblad om Vad bör tas med i en policy kring kränkande särbehandling, mobbning och trakasserier

Arbetsblad om Frågor att ta ställning till kring utredning av mobbning

Arbetsblad Synsätt kring kränkande särbehandling i arbetslivet

Lästips: Utredningar av kränkande särbehandling i arbetslivet

 

Rättshaveristiskt beteende hos medborgare – bemötande

Enligt Jakob Carlander är det typiskt för en rättshaverist att tvångsmässigt vilja dominera med sin berättelse och att låta hela livet bli en kamp för att få upprättelse.

Han hänvisar till en studie från Australien som visar att cirka en procent av de människor som kommer i kontakt med till exempel en myndighet har rättshaveristiskt beteende. Samtidigt tar dessa människor upp 30 procent av tjänstemännens arbetstid.

Jakob Carlander menar att det är viktigt att inte ignorera dessa människor – men att inte heller börja argumentera med dem eller tillrättavisa dem.

–Argument är det sämsta tänkbara bemötandet. De kommer alltid att argumentera bättre än du. De är också bättre på att argumentera emotionellt.

 Rättshaveristiskt beteende

Jakob Carlander konstaterar att många blandar ihop människor med rättshaveristiskt beteende med personer som ”bara” är upprörda. En viktig skillnad är dock att när man pratar med en upprörd människa så klingar ilskan ofta av under samtalets gång. När man möter en person med rättshaveristiskt beteende är det ofta tvärt om.

–Ilskan växer till sig. De börjar försöka vara jurister och ha en juridisk ton. De låter ofta gammalmodiga i sitt språk och har laddat upp inför samtalet med att läsa lagtexten. Det finns en misstänksamhet hos dem. De kan inte hantera problemet med mentala processer så de försöker lösa det med juridiska förlopp, säger Jakob Carlander.

Om ett rättshaveristiskt beteendet eskalerar kan orsaken vara ett felaktigt bemötande från början. Man kan även ha gett ett alltför tillmötesgående bemötande och som tjänsteman kommit med löften som inte går att uppfylla eller kommit med obefogade ursäkter, så att det har uppstått en felaktig bild.

–När vi möter personer med rättshaveristiskt beteende frångår vi ofta våra vanliga rutiner för att försöka tillmötesgå personen, men det kan istället bli beteendeförstärkande.

Samtalets verktygslåda

Det finns dock en hel del som man kan göra när man möter personer med rättshaveristiskt beteende. Jakob Carlander pratar om ”samtalets verktygslåda”, som han har delat in i vad man alltid, ofta och ibland kan och ska göra.

Man ska alltid:

  • acceptera dessa personers närvaro, känslor och tankar
  • tillerkänna deras rätt till existens
  • acceptera att dessa människor, trots att de bara utgör en procent, kommer att upptas stor del av arbetstiden.

Man kan ofta:

  • försöka hjälpa personen att få kontroll över sin situation. Det kan man göra genom att hjälpa personen att (mentalisera) det vill säga att få förståelse för så väl sina egna som andras tankar och känslor.

Man kan ibland:

  • ha ett lågaffektivt bemötande. Då kliver man av interaktionen som håller samtalet vid liv och ”släpper repet” i dragkampen.

 Olika slags bemötanden

Ett rättshaveristiskt beteende kan variera i grad och i styrka, vilket ställer krav på olika slags bemötande:

  • I lindriga fall kan det räcka med att bemöta beteendet med ”svalkande likgiltighet”, det vill säga att vara tråkigt neutral och inte bli kroken som den andre kan haka upp sin ilska på.
  • Om inte det räcker ska man inte vara rädd för att avsluta samtalet. Man kan då markera att just detta samtal har nått sin slut, samtidigt som man talar om att man inte avfärdar personen för alltid.
  • När inte heller detta räcker kan man låta en chef ringa upp och prata med personen, vilket kan vara ett sätt att få denne att få perspektiv på sitt agerande.
  • I vissa fall kan det gå så långt att man blir tvungen att göra en polisanmälan.

–Ofta förvärras inte beteendet genom en polisanmälan. Det kan istället vara ett sätt att få en mentaliseringsprocess att gå igång, säger Jakob Carlander.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad kännetecknar ett rättshaveristiskt beteende?
  • Hur bemöter man en person med rättshaveristiskt beteende?
  • Vilka rutiner finns på arbetsplatsen till exempel i fråga om att sätta gränser?
  • Hur vanligt är det hos oss?

Säkerhetskultur i organisationen

Lena Kecklund är beteendevetare och vd för företaget MTO Säkerhet. Hon har i sin roll som konsult hjälpt ett flertal myndigheter med säkerhetsfrågor.

– Det är ofta brister i samspelet mellan människa, teknik och organisation som är orsaken till att olyckor uppstår. Det kan handla om att tekniken inte är utformad så att användarna förstår den, att man inte har tillräckligt med bemanning eller att arbetstiderna är för långa, säger hon.

Hon använder den så kallade Ostskivemodellen som en förklaring till att olyckor uppstår (Swiss Cheese model, James Reason, 1990). I modellen får den första ostskivan symbolisera organisationen, där brister kring bland annat ledning och styrning, planering, utbildning, ordning och reda, kommunikation och underhåll, kan vara den grundläggande orsaken till att en olycka uppstår.

Den andra ostskivan symboliserar teknologin, där brister kring design, utrustning, verktyg och fysisk arbetsmiljö kan bidra till en olycka. Den tredje och sista ostbiten symboliserar människan, där brister kring kompetens, lokalkännedom, motivation, arbetstrivsel och psykosocial arbetsmiljö, kan vara den utlösande faktorn som får en olycka att inträffa.

Viktigt med ledning och styrning

Lena Kecklund betonar vikten av ledning och styrning när det gäller att förebygga och förhindra olyckor.

– Ofta handlar det om ett upplevt bristande engagemang och prioritering av säkerhetsfrågor. Det måste synas att chefer arbetar med säkerhetsfrågor, det måste visas i handling, säger hon.

Hon berättar att det finns forskning som visar att medarbetare generellt skattar säkerheten lägre än ledningen.

Lena Kecklund betonar att säkerhetskulturen är en del av verksamheten, dess kultur och värderingar. Säkerhetskultur är helt enkelt de attityder, normer och värderingar som har bäring på säkerheten.

– Gruppnormer är mycket starkare än lagar och regler. Vi vill vara hyfsat populära på arbetsplatsen, vi vill inte vara avvikande. Att bryta mot gruppnormen kostar mer än att bryta mot formella regler.

 Isbergsmetaforen

Lena Kecklund pratar om den så kallade isbergsmetaforen och dess bäring på en organisations säkerhetskultur. Det som är synligt, ovanför vattenytan, är beteenden, traditioner och vanor som är explicit inlärt, medvetet och lätt att förändra. Det handlar bland annat om teknik, organisationsstruktur, policys och procedurer och mål.

Under vattenytan döljer sig dock större delen av isberget. Övertygelser, uppfattningar, attityder, känslor, värderingar och normer som inte är synliga. Det är implicit inlärt, omedvetet och svårt att förändra.
Lena Kecklund menar att det krävs tre komponenter för att kunna bygga en organisations säkerhetskultur. Först behöver man bestämma hur saker ska göras. Sedan måste man få medarbetarna att förstå varför man ska göra på det sättet. Den tredje komponenten handlar om att de facto få medarbetarna att bete sig på det önskade sättet.

– Viktiga förutsättningar för en fungerande säkerhetskultur är ledningens engagemang och att säkerheten prioriteras högt av både chefer och anställda. Man måste också våga lära av misstag för att kunna utveckla verksamheten. Dessutom krävs att man har adekvat säkerhetsstyrning, skyddsutrustning som passar till exempel.

Ständig utvärdering

Lena Kecklund betonar vikten av att ständigt utvärdera säkerhetskulturen. Det kan då handla om oberoende utvärderingar eller självutvärdering. Enkäter, intervjuer, observationer och besök i verksamheten, att man följer olika ”fall” i organisationen och tittar på riskanalyser och rapporterade avvikelser är några olika metoder.

Lena Kecklund nämner även triangulering – att använda information från flera källor och jämföra resultaten.

– När man utvärderar säkerhetskultur måste man titta på riskstyrning, förståelse och beteende samtidigt. Förutsättningar måste exempelvis ges för att kunna förstå och följa de säkerhetsregler som finns på en arbetsplats. Samtidigt påverkar omvärlden verksamhet och medarbetare. Externa krav och konkurrens, påverkar ledningens engagemang och prioritering av säkerhetskultur och de gruppnormer som uppstår i verksamheten, säger hon.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad behöver utvecklas när det gäller säkerhetskulturen på arbetsplatsen?
  • Hur arbetar man med de tre komponenterna för en god säkerhetskultur: Vad som ska göras? Varför det ska göras? Hur man får ett önskat beteende?

Material

Säkerhetskultur – kort introduktion, teori, metoder och verktyg, Arbetsmiljöverket 

Att förebygga och hantera påverkansförsök: en handbok, Brottsförebyggande rådet

Samverkan för framtiden

Partsföreträdare från drygt ett 20-tal myndigheter deltog i Partsrådets första seminarium om det nya samverkansavtalet, Samverkan för framtiden, som hölls av styrgruppen för arbetsområdet Centrala parters stöd till samverkan på lokal nivå.

Ken Johnsson, ordförande för arbetsområdets styrgrupp samt biträdande förhandlingschef på Arbetsgivarverket, berättade att arbetet med det nya samverkansavtalet påbörjades redan för tio år sedan. Då genomfördes på centrala parters uppdrag en utvärdering av samverkan i staten. Resultatet av utvärderingen visade att samverkan hade stelnat i sina former och hade blivit mer MBL än samverkan.

Foto: Catharina Bièsert

Foto: Catharina Bièsert

–Det ursprungliga samverkansavtalet var väldigt omfångsrikt, alla kunde hitta något i det. Utifrån att avtalet inte hade ett tydligt syfte var det lätt att läsa in sin egen avsikt i vad det skulle leda till, vilket bidrog till att den gemensamma tanken saknades, berättade han.

Medan det gamla avtalet var på 30 sidor är det nya nedbantat till 2,5 sidor.

–Det nya avtalet innehåller inga centrala direktiv alls. Det går inte att ha ett avtal som innebär att lokala parter stegvis ska processa fram ett samverkansavtal där centrala parter kommer med pekpinnar. Det är tydligt fokus på vad ni som lokala parter vill åstadkomma. Ingen kan veta det bättre än ni, sa Ken Johnsson.

Verksamhetsanpassad samverkan

Det nya samverkansavtalet har ett tydligt syfte; verksamhetsanpassad och ändamålsenlig samverkan. Kärnan i samverkansarbetet är dialogen mellan chefer och medarbetare, där man skapar processer där medarbetare får möjlighet att bidra till verksamhetsutvecklingen. Tillit och förtroende är viktiga grundbultar.

En utmaning i det nya avtalet är att åstadkomma en samverkan där fokus till stor del har flyttats från lokala parter till chefer och medarbetare. För parterna handlar det alltså om att ta ett steg tillbaka och istället stödja chefer och medarbetares medverkan i verksamhetsutvecklingen.

–Arbetsplatsträffarna var tidigare mer en informationskanal för arbetsgivarna. Medarbetarna tog inte chansen att bidra till verksamhetsutvecklingen. Det är viktigt att lyfta in detta nu, sa Roger Pettersson, Sekos representant i styrgruppen.

Han betonade att det är viktigt att inte glömma bort arbetsmiljöfrågorna i samverkansarbetet.

–Det är en hälsofråga att kunna känna sig delaktig i verksamheten på ett bra sätt. Ni får fundera på myndigheterna hur ni ska hantera arbetsmiljöfrågorna, om ni ska integrera dem i samverkansavtalet eller lägga dem utanför, sa han och tillade att han för egen del tycker att det är bättre att få in arbetsmiljöfrågorna i avtalet istället för att hantera frågorna var och en för sig.

Diskutera varför

Parterna i styrgruppen gav deltagarna rådet att börja med att diskutera varför man ska samverka.

–Man kan inte hoppa över varför-frågan, vilket mervärde ska samverkan tillföra verksamheten. Erfarenheten är att lokala parter inte alltid diskuterat den frågan ordentlig. Om lokala parter inte kan komma överens om varför ska nog parterna stanna upp och fundera över varför man inte är överens och vad det betyder och möjligen fundera över vilken betydelse det har för möjligheten att teckna ett samverkansavtal, sa Ken Johnsson.

Roger Pettersson och Ken Johnsson. Foto: Catharina Bièsert

Roger Pettersson och Ken Johnsson. Foto: Catharina Bièsert

När alla berörda har kommit överens om varför man vill samverka blir nästa steg att diskutera hur samverkan ska gå till.

–När man är färdig med att diskutera varför och hur har man grunden till ett samverkansavtal. Det är också viktigt att diskutera vilket stöd som chefer och medarbetare behöver, när de nu får ett mer omfattande inflytande, sa Ken Johnsson.

Han uppmanade deltagarna att bygga in regelbundna avstämningar i samverkansavtalet och att stämma av hur samverkan fungerar varje år.

Webbstöd

På central nivå har man tagit hand om det viktigaste från det gamla avtalet och fört in det i det nya. Det handlar alltså inte om att ta bort de lokala samverkansavtal som finns på myndigheterna idag. Deltagarna fick rådet att stämma av de gamla avtalen med intentionerna i det nya avtalet.

Det finns två huvuddokument bakom det nya avtalet; förhandlingsprotokollet och ramavtalet Samverkan för framtiden.

På seminariet presenterade styrgruppen ett digitalt utbildningsverktyg för samverkan som håller på att arbetas fram. Webbstödet bygger på stegen i det nya samverkansavtalet och är tänkt att kunna användas som ett stöd för lokal samverkan på myndigheterna. Det bygger på avtalets olika processteg och är uppdelat i tre övergripande faser – förberedelse, genomförande och avstämning. Utbildningsverktyget planeras att vara klart till hösten 2017.

Seminariet om det nya samverkansavtalet genomförs även under hösten, läs mer i kalendariet.

Samverkan i fokus på Folkhälsomyndigheten

När Folkhälsomyndigheten bildades 1 januari 2014 hade lokala parter på de hopslagna myndigheterna hållit på ungefär ett år med att ta fram ett samverkansavtal.

– Vi hade många diskussioner om hur vi såg på samverkan. Man måste reda ut ordentligt vad samverkan innebär så att man inte har olika tolkningar. Man måste veta vad man har avtalat om, säger Ulrika Owen, ordförande för Folkhälsomyndighetens Saco-S-avdelning.

Parterna diskuterade också igenom vad man ska och inte ska samverka om, samt var samverkan ska ske och olika nivåer för samverkan – allt från enhetsnivån med samverkan mellan medarbetare och chefer till myndighetsnivån, där samverkan sker genom arbetsgivarföreträdare och fackliga företrädare.

– Det är svårt att samverka om man inte kan prata på enhetsnivå. Man måste ha en öppen kultur, det har vi pratat mycket om, säger Marcus Jönsson, personalchef på Folkhälsomyndigheten.

Mot slutet av förberedelsearbetet tog parterna fram det som kom att bli myndighetens samverkansavtal. Själva avtalet är på en A4-sida.

Anita Ekner, Marcus Jönsson och Ulrika Owen. Foto: Marie Birkl.

Anita Ekner, Marcus Jönsson och Ulrika Owen. Foto: Marie Birkl.

Delaktiga medarbetare

Marcus Jönsson menar att ett viktigt syfte med att samverka är att få medarbetare delaktiga i beslut.

– Jag tror att medarbetarna kan bidra med mycket i besluten, men det kan de bara om de är delaktiga.

Anita Ekner, ordförande för ST-avdelningen på Folkhälsomyndigheten, har haft mycket diskussioner med medarbetare om varför man ska samverka.

– Vissa menar att det inte är någon idé att samverka, eftersom det ändå är chefen som beslutar om man inte är överens. Men man ska se det som en möjlighet att vara med i samverkan och därigenom kunna påverka beslut.

Anita Ekner menar att det för vissa frågor är väldigt tydligt att det är bra med samverkan, till exempel vid rekryteringar. Men egentligen kan man samverka om de flesta saker som inte rör individärenden eller löner.

Gynnar verksamheten

De lokala parterna på Folkhälsomyndigheten är överens om att samverkan gynnar verksamheten.

– Man ska samverka för att det är bra för verksamheten, helt enkelt. Medarbetarna trivs när de har kontroll över sin egen arbetssituation, och så får man bra chefer också, säger Ulrika Owen.

– Vi fattar bättre beslut när vi samverkar. Det finns en förväntan hos medarbetarna på att de ska kunna påverka. Jag tror att det är svårt i en modern organisation att inte samverka, säger Marcus Jönsson.

Trots det gedigna grundarbetet betonar parterna att själva avtalet bara var början på samverkansarbetet.

Besök i organisationen

När Folkhälsomyndigheten var nybildad fick alla delar av organisationen besök av lokala fackliga företrädare och arbetsgivarföreträdare, som berättade om samverkansavtalet. När det kommer någon ny chef, eller bildas nya enheter, gör man nya besök.

Samverkansavtalet till trots händer det ibland att samverkan inte fungerar. Det finns chefer som har svårare att samverka än andra – och även medarbetare som har orealistiska förväntningar på samverkan.

– Man måste vara beredd på att det inte alltid funkar. Om man ser att samverkan inte fungerar på ett bra sätt pratar vi om vad som gick fel, säger Marcus Jönsson.

Denna artikel finns även med i Partsrådets verksamhetsberättelse 2016.

 

Lönesättande samtal

Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning stod bakom seminariet, som arrangerades som ett stöd till lokala parter i verksamheter som nyligen infört lönebildningsprocess med lönesättande samtal.

Ken Johnsson, tillförordnad förhandlingschef på Arbetsgivarverket, och Robert Andersson, vice ordförande för Saco-S, inledde dagen med att ge centrala parters syn på avtalet.

– Det handlar om att kunna använda lönen som ett aktivt styrmedel och att se lönebildningen som en del av verksamhetsutvecklingen, sa Ken Johnsson.

Han menade att det tillsvidareavtal som är tecknat mellan Arbetsgivarverket och Saco-S ger långsiktiga och stabila förutsättningar för lokal lönebildning, och fick medhåll av Robert Andersson.

– Det gäller att vårda det nuvarande löneavtalet. Det är inte många som längtar tillbaka till tidsbegränsade avtal, sa Robert Andersson.

Dialog i centrum

Deltagarna fick göra en övning där de individuellt via verktyget mentimeter fick ange tre kännetecken på bra lönebildning.

Resultatet från övningen var tydligt. ”Dialog” var det ord som lyftes fram av flest personer. På andra plats kom ”tillit”, följt av ”förtroende”, ”tydlighet” och ”tydlig kommunikation”.

Annat som kom upp var ”engagerade chefer”, ”återkoppling”, ”transparens” och ”förankrad i verksamheten”.

– Dialogen står i centrum, även för den här dagen, konstaterade Nikki Vagnér, biträdande förhandlingschef på Arbetsgivarverket.

Medarbetarsamtal på KI

På seminariet medverkade även partsföreträdare från Karolinska institutet, KI. HR-direktör Mats Engelbrektson, Per Hellman, förhandlingsansvarig, och Andreas Nyström, ombudsman för Naturvetarna, berättade om lönebildningsarbetet på KI.

KI har lämnat begreppet lönesättande samtal och pratar istället om medarbetarsamtal. I början av året hålls det första medarbetarsamtalet. Då pratar man om vad medarbetaren förväntas göra och vilka förutsättningar som man har att uppnå målen. Vid slutet av året hålls det andra medarbetarsamtalet. Då pratar man om hur det har gått och chef och medarbetare kan förhoppningsvis komma överens om en ny lön.

Andreas Nyström, Per Hellman, Nikki Vagner och Mats Engelbrektson Foto: Catharina Biesèrt

Andreas Nyström, Per Hellman, Nikki Vagnér och Mats Engelbrektson
Foto: Catharina Biesèrt

– Det finns en koppling mellan det första och det andra samtalet och cheferna förstår den kopplingen, sa Per Hellman.

Lokala parter på KI har tagit fram ett partsgemensamt skriftligt material om löneprocessen, som finns tillgängligt för alla på webben. Man har också gjort en rejäl satsning på att utbilda cheferna i lönesättande samtal, och bland annat tagit hjälp av skådespelare som spelar medarbetare och där cheferna får öva sig på ganska tuffa situationer.

Mats Engelbrektson menade att viktiga ledstjärnor i samtalen är öppenhet, tydlighet och respekt.

– Den viktigaste framgångsfaktorn i samtalet är att man har rätt förväntningar. Medarbetarna måste förstå hur det går till. Om man ska kunna veta varför man har en viss lön måste cheferna vara tydliga, även med obekväma saker, sa han.

– Fokus ska ligga på att man har gjort en saklig motivering. Medarbetaren ska också förstå vad hon eller han kan göra framöver för att höja sin lön, sa Andreas Nyström.

Chef och medarbetare

Partsrådet hade även bjudit in en chef och en medarbetare från KI som fick berätta om sina erfarenheter av lönesättande samtal; Marie-Louice Isacson, avdelningschef för Utbildning och forskarutbildningsstöd, samt Emma Hägg, kommunikatör och karriärsamordnare vid Student och karriärservice.

Emma Hägg berättade att det under första året var mycket information och utbildningar kring den nya lönebildningsprocessen, vilket hon saknade lite grand under det andra året.

Emma Hägg och Marie-Louice Isacson Foto: Catharina Biesèrt

Emma Hägg och Marie-Louice Isacson
Foto: Catharina Biesèrt

– Jag tror att man måste jobba kontinuerligt med att få ut information om detta. Modellen med lönesättande samtal kräver mycket mer av mig som medarbetare när det gäller att förbereda sig. Vad har jag gjort som jag tycker har varit bra och vill lyfta till chefen? Jag har en ständig dialog med min chef kring vad jag gör. Nu upplever jag att min prestation syns, sa hon.

Marie-Louice Isacson berättade att cheferna fick mycket information och träning inför de lönesättande samtalen.

– Cheferna tvingas ta mer ansvar, man är tvungen att vara mer förberedd.

Partsrådets seminarium avslutades med en diskussion om olika frågeställningar kring lönebildningsprocessen.

 

Lokal lönebildning

Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning har haft den andra dagen av två i en seminarieserie om den lokala tillämpningen av löneavtalet RALS mellan Arbetsgivarverket och OFR/S,P,O. Totalt har det varit fyra seminarietillfällen under de två dagarna.

På seminarierna deltog lokala parter från myndigheter med olika verksamhetsinriktningar: Brottsoffermyndigheten, Ekobrottsmyndigheten, Forte (Forskningsrådet för hälsa, arbetsliv och välfärd), Gymnastik- & idrottshögskolan, Högskolan i Gävle, Livsmedelsverket, Migrationsverket, Naturvårdsverket, Regeringskansliet, Sameskolstyrelsen, Statens veterinärmedicinska anstalt och Sveriges lantbruksuniversitet.

Kia Kimhag, Anette Gustafsson, Ulrika Birgersson och Eva-Britt Jämtnäs. Foto: Catharina Biesèrt

Kia Kimhag, Anette Gustafsson, Ulrika Birgersson och Eva-Britt Jämtnäs. Foto: Catharina Biesèrt

Den andra och avslutande dagen låg fokus på arbetet med lönebilden och hur man kan stärka den återkommande dialogens roll i den lokala löneprocessen och den individuella lönesättningen.

Perspektiv och samsyn

Högskolan i Gävle är en av myndigheterna som har deltagit i seminarieserien.

– Vi är mitt i en omfattande löneprocess och håller på att se över lönekriterierna, så seminarierna kom lägligt. Genom seminarierna får vi perspektiv på hur vi ska komma vidare. Vi får samsyn. Vi och facket vill ju samma sak, att det ska bli utveckling, säger Ulrika Birgersson, personalspecialist på Högskolan i Gävle.

Partsföreträdarna på högskolan deltar ofta i Partsrådets aktiviteter och uppskattar det partsgemensamma perspektivet.

– Det är bra är att man får båda perspektiven, att det är de centrala parterna som beskriver. Det är bra för både oss och facket. Det är skönt att få samma information och samma referensram, säger Eva-Britt Jämtnäs, personalspecialist.

Hon får medhåll av Kia Kimhag, ordförande för Lärarförbundets styrelse på högskolan.

– Det blir ett förtydligande och en bekräftelse. Vi får klart vad man ska tänka på och tips på hur man kan strukturera arbetet. Som facklig företrädare är det bra att få en bekräftad bild och veta att arbetsgivarföreträdarna har samma bild.

Annette Gustafsson, vice ordförande ST, uppskattar att kunna ta del av erfarenheter från andra myndigheter.

– Det är stor skillnad på myndigheterna som deltar i seminarierna. Det finns de som har 20 medarbetare och de som har 8 000. Men oavsett storlek handlar det om samma frågor. Det är intressant att höra på och lära av andra och få tankar och idéer, säger hon.

– Det är befriande att höra att andra brottas med och hanterar samma frågor, menar Kia Kimhag.

Tydligare löneprocess

Högskolan i Gävle inledde ett omfattande arbete med att utveckla den lokala löneprocessen för ungefär ett år sedan. Bakgrunden var att facket var missnöjda med den tidigare löneprocessen.

– Facket hade bett om att få en tydligare bild. Det var inte bra tidigare. Förra året använde cheferna sig till exempel av olika material, säger Annette Gustafsson.

De lokala parterna har lagt ner mycket arbete på att få till stånd en tydligare och mer enhetlig löneprocess.

– Vi har gått ut med information till alla medarbetare och börjar nu få en gemensam plattform, säger Ulrika Birgersson.

– Samsynen har varit tydligare och lönerevisionen har gått smidigare än tidigare, säger Kia Kimhag.

Hon får medhåll av Eva-Britt Jämtnäs.

– Medarbetarna vet nu vad de bedöms mot. Vi försöker också koppla lönesamtalet tydligare till medarbetarsamtalet, säger Eva-Britt Jämtnäs.

Gemensam bild

Seminarieserien om den lokala tillämpningen av löneavtalet RALS mellan Arbetsgivarverket och OFR/S,P,O är tänkt som en återkommande aktivitet. Syftet är att centrala parter gemensamt ska ge sin bild av tillämpningen av avtalet och ge lokala parter grundläggande kunskaper om RALS.

Seminarieserien har tidigare genomförts december 2015–februari 2016.

 

Fokus på dialog

Arbetsgivarrepresentanter och OFR/S,P,O-företrädare från tretton myndigheter deltar i seminarieserien, som avser tillämpningen av löneavtalet RALS. Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning är arrangör för seminarierna.

De olika avsnitten i seminarieserien handlar om individuell lönesättning, de olika stegen i den lokala löneprocessen, lönebild och förändring av lönebild samt den återkommande dialogen. Seminarierna leds av centrala parter.

En av de deltagande myndigheterna är Ekobrottsmyndigheten. På det första seminarietillfället berättade Åsa Pyka, personalspecialist med ansvar för lönebildningsarbetet på Ekobrottsmyndigheten, och Robert Nuse, ordförande för ST-föreningen på Ekobrottsmyndigheten, om hur de har arbetat med lokal lönebildning, för att exemplifiera hur den lokala processen kan se ut.

Robert Nuse och Åsa Pyka. Foto: Catharina Bièsert

Robert Nuse och Åsa Pyka.
Foto: Catharina Bièsert

Sedan tre år tillbaka sätts lönerna i dialog mellan chef och medarbetare på myndigheten. Innan dess tecknades lokala kollektivavtal genom Åklagarmyndigheten.

– Vi var nya på det här allihop och vi visste att det skulle krävas en hel del av båda parterna, berättar Robert Nuse.

Lokala parter har arbetat mycket med att öka förståelsen för lönebildningen, hos både chefer och medarbetare. Detta genom olika slags utbildningar och informationsinsatser.

Bland annat har man tagit fram ett stödmaterial med ett antal konkreta punkter som chefer och medarbetare kan utgå ifrån i lönesamtalet.

Transparent process

– Processen måste vara så transparent som möjligt, så att alla kan förstå, säger Robert Nuse.

Han tycker att det har blivit en ökad förståelse för processens alla steg på myndigheten.

– Det handlar om att medarbetarna ska förstå hur lönen sätts och hur man kan påverka lönen. Den informationen måste bli tydlig, säger Åsa Pyka och betonar att det är viktigt att ha en kontinuerlig dialog under hela året. Lönesättningen ska inte ses som något som är isolerat från det vardagliga arbetet.

Att få till en välfungerande dialog i vardagen ser båda som en utmaning.

Åsa Pyka menar att det är viktigt att det är tydligt hur prestationen avspeglas i lönen och att det finns en förståelse för hur lönen sätts.

Medarbetarnas vardag

– Det handlar mycket om kunskapen om medarbetarnas vardag. Om det finns en känsla av att kunskapen är stor, blir tilliten större. Därför är det viktigt med närvarande chefer och en löpande, närvarande dialog, säger Robert Nuse.

Åsa Pyka menar att det finns ett gemensamt ansvar mellan chefer och medarbetare att se till att det blir en välfungerande dialog.

– Olika medarbetare har olika behov av dialog. Det är viktigt att man vågar säga till om man vill ha en tätare dialog med sin chef, säger hon.

Robert Nuse lyfter fram vikten av att den tysta kunskapen kommer fram vid lönesamtalen. Alla har inte lika lätt för att uttrycka sig, vilket kräver en närvarande chef.

Gemensamma problem

Han ser Partsrådets lönebildningsseminarier som ett bra sätt att höja kompetensen hos lokala parter.

– Det är en oerhörd tillgång och ett värde att vara rädd om. Det ger tydliga mervärden att kompetensen hos parterna ökar. Det är bra att kunna kliva ur vardagen och sätta sig och reflektera kring gemensamma problem.

Åsa Pyka betonar vikten av att seminarierna är partsgemensamma.

– Avtalet har slutits på central nivå. När vi sedan på myndighetsnivå arbetar med lönebildning är det viktigt att vi inte tolkar avtalet olika utan att de centrala parternas intentioner slår igenom även i det lokala arbetet.

Seminarieserien med OFR/S,P,O är anpassad efter frågeställningar som är relevanta för just detta avtal. Viktiga syften med seminarierna är att presentera centrala parters gemensamma syn på avtalet och att ge lokala parter grundläggande kunskap om avtalet.

Seminarieserien har tidigare genomförts december 2015–februari 2016.

 
 

Frisk- och riskfaktorer i arbetslivet

165 partsföreträdare från 34 myndigheter deltog i ett seminarium om arbete och hälsa, som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv hade bjudit in till. På seminariet medverkat även Torbjörn Åkerstedt, som talade om hur sömnen påverkas av arbete och stress. Läs mer om detta och se video.

Eva Vingård är professor emeritus och legitimerad läkare inom Arbets- och miljömedicin vid Uppsala universitet. Hon betonade att det inte är en slump vilka organisationer som blir friska, och menade att vi idag vet ganska mycket om såväl risk- som friskfaktorer i arbetslivet.

Eva Vingård Foto: Catharina Biesèrt

Eva Vingård
Foto: Catharina Biesèrt

Hon slog hål på myten om att sjukfrånvaron i Sverige har ökat under senare år. Istället är sjukfrånvaron ”konstant instabil” och svänger upp och ner i tioårsintervaller. Så har det varit sedan 50-talet, utan att forskarna riktigt har kunnat förklara varför. Vid 2015 låg till exempel sjukfrånvaron på ungefär samma nivå som 1960.
Hälsobarometern som Sveriges Företagshälsor publicerar visar att personer 55 år och äldre är de som har högst andel som inte har haft någon enda sjukdag senaste året, medan gruppen mellan 20 och 30 är de som har lägst andel utan någon enda sjukdag.
– Det borde arbetsgivare tänka på när de funderar på om de ska våga anställa äldre, menade Eva Vingård.

Meningsfullt arbete
Hon konstaterade att arbetet för de allra flesta av oss har andra värden än enbart försörjning.
– När man frågar brukar ungefär 90 procent säga att de skulle fortsätta att lönearbeta även om de var ekonomiskt oberoende. Genom arbetet strukturerar man tiden, skapar mening, status och identitet.
Eva Vingård hänvisade till forskaren Aaron Antonowskys teori om att det är känslan av sammanhang, KASAM, som är avgörande för hälsan. Han studerade människor som hade varit med om svåra, omvälvande händelser och upptäckte då att de personer som hade en känsla av sammanhang genom att uppleva livet som meningsfullt, begripligt och hanterbart, var de som mådde bäst och var mest friska. Denna modell kan man också använda som en organisationsmodell.
– När man genomför en förändring, till exempel en omorganisation, bör man ställa sig frågan om det är meningsfullt – vilket det ofta är. Man måste sedan kommunicera ut till organisationen och alla berörda medarbetare så att det blir begripligt och hanterbart. Annars föds konspirationsteorier.

Riskfaktorer
Forskning visar att man löper risk för att drabbas av sjukskrivning om man har ett arbete med höga krav och dåliga möjligheter till kontroll. Det är också viktigt att det finns ett socialt stöd i form av arbetskamrater, som gör att arbetet upplevs som meningsfullt.
Även när den ansträngning man gör på jobbet är större än belöningen finns risk för ohälsa. Små utvecklingsmöjligheter i arbetet, rollkonflikter, mobbning, katastrofupplevelser och otrygg anställning är andra faktorer som ökar risken för sjukskrivning.
– När man sedan kommer till rehabiliteringen, återgången till arbete, är det viktigt att involvera arbetsplatsen direkt. Det finns flera studier som visar att rehabiliteringen ger effekt om man har ett arbetsperspektiv, men inte annars, sa Eva Vingård.

Friskfaktorer
Det finns ett flertal faktorer som främjar specifikt psykisk hälsa och välbefinnande på arbetet. Det handlar bland annat om gott ledarskap, kontroll i arbetet, balans mellan insats och belöning, tydliga mål, anställningstrygghet och balans mellan arbete och fritid.
– Det är saker som man kan jobba med på arbetsplatsen. Då arbetar man på vetenskaplig grund, konstaterade Eva Vingård.
Hennes egna studier bekräftar detta och visar även på andra faktorer som bidrar till att skapa hälsosamma organisationer. Bland annat är det viktigt med en välfungerande kommunikation på arbetsplatsen, samarbete och delaktighet, erkännande och feedback, möjlighet till utveckling och fortbildning, lagom arbetstempo och arbetsbelastning, tillgång till administrativt stöd och bra fysisk arbetsmiljö.

Foto: Catharina Biesèrt

Foto: Catharina Biesèrt

Ålder och arbete
Eva Vingård konstaterade att vi lever allt längre och blir friskare, och därför rimligen kan arbeta allt längre. Även om den fysiska prestationsförmågan försämras när man blir äldre, finns det mentala parametrar som man kan fortsätta att utveckla.
– Det handlar bland annat om minne, attityd, motivation, erfarenhet och expertis. Det är viktigt att man när man blir äldre hela tiden uppdaterar sin erfarenhet. Då kan man bli ovärderlig på arbetsplatsen. Om man inte uppdaterar och lär nytt kan expertisen bli obsolet.

Eva Vingård pratade om fem olika slags minnen. Procedurminnet gör att vi kommer ihåg saker som vi en gång har lärt oss, till exempel cykla och köra bil. Det perceptuella minnet gör att vi känner igen föremål och företeelser i vår omgivning. Det semantiska minnet handlar om analys, associationer och teoretisk begrepp. Det episodiska minnet avser händelser bakåt i tiden, som vad man åt till middag kvällen innan eller gjorde i helgen. Arbetsminnet, slutligen, är minne av vad man gör just nu.
– Det episodiska minnet minskar efter att man har fyllt 60. Det är inte så viktigt, även om man måste tänka efter innan man minns. De andra minnena håller sig ganska bra även när man blir äldre, sa Eva Vingård.

Otillåten påverkan mot myndighetspersoner

På seminariet medverkade även Henrik Belfrage som berättade om hur man gör evidensbaserade riskbedömningar. Läs mer om det och se video.

Lokala partsföreträdare från ett flertal myndigheter fick ta del av en ny studie från Brå om otillåten påverkan mot myndighetspersoner. Partsföreträdarna fick även möjlighet att komma med önskemål om vad som ska ingå i handboken Motverka otillåten påverkan, som Brå nu i ett nästa steg ska uppdatera.

Johanna Skinnari, Anna Jonsson och Karolina Hurve, Brottsförebyggande rådet, Brå. Foto: Dennis Ersöz.

Johanna Skinnari, Anna Jonsson och Karolina Hurve, Brottsförebyggande rådet, Brå. Foto: Dennis Ersöz.

Johanna Skinnari, Karolina Hurve och Anna Jonsson från Brå berättade att studien bygger på 140 intervjuer och drygt 45 500 enkätsvar från tjänstemän på Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, ST:s a-kassa, IF Metalls arbetslöshetskassa, Skatteverket, Migrationsverket, Kustbevakningen, Tullverket, Polismyndigheten, Ekobrottsmyndigheten, Åklagarmyndigheten, Sveriges Domstolar, Justitiekanslern, Kriminalvården och Kronofogden. Studien är en uppföljning på en undersökning som genomfördes 2005.

Brå definierar otillåten påverkan som trakasserier, hot, våld, skadegörelse och korruption. Det handlar alltså om att påverka tjänsteutövningen. Trakasserier är den vanligaste påverkansformen, och omfattar även trakasserier som inte är straffbara.
– Vår ingång var påverkan på demokratin och det handlar om fall där tjänstemannen själv uppfattar sig ha blivit utsatt för påverkan, förklarade Johanna Skinnari.
Hon berättade att otillåten påverkan sker vid enstaka tillfällen, men att vissa tjänstemän upplever att de utsätts oftare. Dessa återfinns framför allt på Polismyndigheten, Kriminalvården och Migrationsverket.

Utsatta yrkesroller

Särskilt utsatta är yrkesroller där man fattar beslut som har stor påverkan på den enskildes ekonomi eller liv, har omfattande kontakter med externa kunder och klienter och även har nära och täta kontakter med enskilda kunder och klienter.
Exempel på vanliga former av trakasserier är obehagliga telefonsamtal, okvädningsord, att den som påverkar hotar att ta sitt liv, skuldbeläggande, olovlig fotografering och filmning och obehagliga anspelningar. Det senare är särskilt vanligt för poliser.
Karolina Hurve konstaterade att det är stora skillnader mellan de olika myndigheterna, vilket bland annat påverkar kulturen och uppfattningen om vad man ska tåla i yrkesutövningen.
– Inom Polisen kan man till exempel tycka att okvädningsord inte är trakasserier, utan något som man får tåla. Men okvädningsorden uppfattas som olika allvarliga. Att bli kallad för rasist är till exempel något som många tar illa vid sig av.

Av de studerade tjänstemännen hör nämndemännen till de minst utsatta, vilket kan förklaras med att de kommer sent in i processen och att de även agerar som ett kollektiv. Justitiekanslern, som är sista instansen för att få ett ärende prövat, är den myndighet som är mest utsatt.

När det gäller otillbörliga erbjudanden, det vill säga mutor, är Migrationsverket, Kriminalvården och Arbetsförmedlingen mest utsatta. Det är i mångt och mycket yrkesroller ute på fältet som utsätts samt yrkesroller inom upphandling. Ofta försöker man testa tjänstemannen. Erbjudanden kan bland annat handla om måltider och gåvor i form av föremål eller pengar.
– Det har skett en minskad tolerans på myndigheterna. Jämfört med den förra studien är det fler personer som uppfattar att de har utsatts för otillåten påverkan. Det kan handla om en ökad medvetenhet, men också om en ökning av den faktiska utsattheten, sa Karolina Hurve.

Påverkarna

Anna Jonsson berättade att det finns tre grupper av påverkare. Den första gruppen spelar på känslor. Det kan vara personer som befinner sig i en desperat situation, som till exempel missbrukare och personer med psykisk störning. Det är ofta personer som tjänstemännen har förståelse och empati för.
– Ofta är dess personer trevliga initialt, men kan vända och bli aggressiva. De spelar på känslor, till exempel att ”du måste förstå att detta påverkar mina barns framtid”, sa Anna Jonsson.

Den andra gruppen baserar sin påverkan på systematik. Det är rättshaverister som använder trakasserier för att få rätt i sak, och som sällan väcker sympatier hos tjänstemännen.
Den tredje gruppen baserar påverkan på strategi. Det kan vara leverantörer eller personer inom organiserad brottslighet. De kan komma med gåvor och smicker, samtidigt som de använder sig av en skrämseltaktik.

Behov av stöd

Johanna Skinnari betonade att rädslan inom organisationen sprids om arbetsgivaren inte hanterar incidenten på ett bra sätt. Hon berättade att vissa myndigheter har låtit säkerhetsansvariga stötta de drabbade, vilket har fungerat bra.
– Våld ger störst behov av stöd. När det gäller trakasserier uppger 50–60 procent att de inte behöver stöd, berättade hon.

Även om kolleger är ett viktigt stöd är framför allt den närmaste chefens stöd avgörande. De intervjuade har en lång kravlista på chefen, som förväntas vara ett medmänskligt stöd, talesperson, ta över ärenden, mobilisera stöd och skydd samt vara en förebild.
– Det medmänskliga stödet är absolut viktigast. Det lyfts tydligt fram i intervjuerna, sa Johanna Skinnari.

Stressrelaterad ohälsa – att komma tillbaka till jobbet

Åsa Kruse är författare till boken ”Tillbaka på jobbet – hållbar återgång efter stressrelaterad ohälsa”. Hon definierar stress som en reaktion som kan uppstå när kraven hotar att överstiga resurserna.

–Det är inte de faktiska kraven utan hur man upplever dem. Det är själva tolkningen som avgör om man blir stressad eller inte, säger hon.

Åsa Kruse menar att det ofta är en kombination av orsaker som gör att människor drabbas av utmattning. Det kan handla om att man har haft mycket på jobbet och samtidigt haft problem i privatlivet.

Personer som drabbas av stressrelaterad ohälsa är ofta ambitiösa och ansvarskännande, har ett stort kontrollbehov och svårt att sätta gränser. Självkänslan är i mångt och mycket beroende av prestationer i arbetslivet.

Tidiga symptom vid utmattning är koncentrationssvårigheter, sömnsvårigheter och spänningsvärk och tryck över bröstet. Även yrsel och minnesproblem är vanligt, vilket får många att tro att de har drabbats av en fysisk sjukdom.

Risk- och friskfaktorer

Åsa Kruse menar att det finns flera riskfaktorer i dagens arbetsliv:

  • Förväntningar på att prestera allt mer med mindre resurser.
  • Att man alltid är uppkopplad.
  • Att man är ständigt sysselsatt med att bearbeta, ta ställning till, sortera och prioritera information.
  • Att man får splittrad uppmärksamhet, inte minst beroende på att man störs av andra kolleger (i kontorslandskap) och att man ägnar sig åt flera arbetsuppgifter samtidigt.

Det finns dock även faktorer som påverkar stressupplevelsen positivt. Exempel på sådana friskfaktorer är:

  • Motivation – att man vet att det finns ett vettigt mål och syfte bakom den extra arbetsbelastningen.
  • Att man kan bestämma över sin arbetstid och vilka resurser som ska användas och att man känner att man har inflytande och en viss kontroll.
  • Att man känner förtroende för sin chef.
  • Att stressen är tillfällig, med tid för återhämtning.

–Vi tror ofta att all stress är farlig och något som man ska undvika, men så är det inte. Stressen är tvärt om en förutsättning för att vi ska kunna orka trots påfrestningar. Det är helt ok om stressen pågår under korta perioder, säger Åsa Kruse.

Viktig feedback

Åsa Kruse ger rådet att man som arbetsgivare och kollega ska visa att man är orolig när någon inte verkar må bra på jobbet. Det är också viktigt att följa upp vad som händer, även om man möts av förnekelse. Här är det naturligt att använda utvecklingssamtalet för att ställa frågor om hur personen mår och hur hon/han uppfattar att gruppen mår.

När en medarbetare drabbas av stressrelaterad ohälsa är det viktigt att börja med att göra en ordentlig kartläggning av vilka stressfaktorer på jobbet som har bidragit till att orsaka ohälsan. Sedan måste man individanpassa behandlingen. Det kan till exempel handla om att den drabbade måste förändra det egna beteendet och att arbetsuppgifterna anpassas, om det är möjligt.

Foto: Catharina Biesèrt

Foto: Catharina Biesèrt


Komma tillbaka

Ju längre tid man är sjukskriven, desto svårare är det att gå tillbaka till arbetet. Därför är det viktigt att man slussar tillbaka den sjukskrivne så snart som möjligt, men stegvis och i lagom takt. Det kan i början handla om att gå till jobbet för att fika eller äta lunch.

–Man kan komma tillbaka till jobbet så fort man kan göra någonting över huvud taget på till exempel 25 procent. Rehabiliteringen fortsätter när man kommer tillbaka till jobbet. Det är inte sjukskrivningen i sig som botar, säger Åsa Kruse.

Som chef är det viktigt att vara med aktivt i rehabiliteringen redan från början och även ansvara för att hålla kontakten med den sjukskrivne.

–Rehabiliteringsmöten är jätteviktiga. Då kan man ta ställning till på vilket sätt arbetsgivaren ska vara involverad. Man behöver även göra en temporär plan. Det är bra att ställa frågan ”vad har du själv för farhågor”, där finns ofta fällorna.

Naturliga reaktioner

Åsa Kruse tipsar om att man kan ha ett slags fadderfunktion när någon som varit sjukskriven kommer tillbaka till jobbet. För någon som tycker att det känns jobbigt att rent fysiskt ta klivet över tröskeln till arbetsplatsen kan det till exempel vara avgörande att få en fadder som möter en i receptionen.

Åsa Kruse berättar att det är vanligt att stressymptomen kommer tillbaka när den sjukskrivne kommer tillbaka till jobbet.

–Då blir man lätt orolig och tolkar det som att man inte klarar av att jobba. Men det är inte självklart att till exempel yrsel och hjärtklappning är stressymptom, det kan lika gärna handla om oro. Det är naturliga reaktioner som går över, men då är det viktigt att omgivningen är förstående och hjälper den som drabbats att stå ut till symptomen klingar av.

Hon menar att det är bra att möta kolleger som har varit sjukskrivna på ett beskyddande sätt under den första tiden. Efter ett tag måste dock medarbetaren själv lära sig att sätta gränser, något som man bör vara tydlig med från början.

–Det är bra att ha en plan för hur veckan ska se ut och träna på att hålla den, istället för att styras av energinivån för dagen.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Hur hanterar ni risk- och friskfaktorerna som nämns i artikeln på er arbetsplats?
  • Vilka nackdelar kan finnas med sjukskrivning under längre perioder?
  • Finns det någon plan för återgång efter långtidssjukskrivning på myndigheten?

 

Medarbetarna bidrar till bättre beslut

_MG_0537klar

Riksarkivets centrala samverkansgrupp har möte, med riksarkivarie Björn Jordell som ordförande. Foto: Micke Lundström.

Det är måndag eftermiddag i början av oktober 2014. Riksarkivets centrala samverkansgrupp ska snart avsluta ett möte som pågått sedan tidig förmiddag.

Diskussionerna inom gruppen flyter bra. Tillit är ett nyckelord och det är uppenbart att förtroendet är stort mellan parterna.

– Det gäller att få samma kultur som vi har här centralt, på andra ställen i landet, konstaterar Peter Jansson, Saco-S representant i arbetsgruppen.

Obekvämt arbetssätt

Det har dock inte alltid varit på samma sätt.

När Landsarkiven, som tidigare hade varit egna myndigheter, 2010 införlivades i myndigheten Riksarkivet krävde detta ett omfattande omorganisationsarbete – där samverkansfrågorna hamnade lite vid sidan av.

De fackliga företrädarna upplevde att besluten forcerades fram och att de inte fick vara med i diskussionerna inför beslut. Det gick så långt att de hotade att säga upp samverkansavtalet.

– Vi var helt enkelt inte bekväma med arbetssättet, säger Adam Rönnlund, Sekos representant i arbetsgruppen.

– Det var egentligen inte vi heller. Det är nog därför det blev så bra när vi prövade ett nytt arbetssätt, säger Lena Fröidstedt, HR-chef på Riksarkivet.

Samverkansgruppen införde dialogmöten utan dagordning och utan anteckningar, där man lyfte ett fåtal frågeställningar och diskuterade dessa öppet och fritt. Något som skapade stort förtroende inom gruppen.

Gemensamt beslutade parterna att ta fram samverkansavtalet på ett nytt sätt.

– Vi bestämde oss för att lyssna på vad folk verkligen ville, berättar Anna Forslund, ST-representant i arbetsgruppen.

Nytt samverkansavtal

Den centrala samverkansgruppen gav sig ut och besökte Riksarkivets tolv avdelningar, runt om i landet, för att träffa samtliga medarbetare. Medarbetarna fick svara på tre frågor: Vad är samverkan för dig? Vad får dig att känna dig delaktig? Vilket är det viktigaste mötet för dig?

Svaren lade grunden för ett nytt samverkansavtal, som blev klart i februari 2014 och trädde i kraft den 1 juli.

– Det nya avtalet följer beslutsordningen. Det är cheferna som fattar besluten och besluten gäller, men genom samverkan bidrar medarbetarna till att det blir bättre beslut, säger Lena Fröidstedt.

Hon betonar att samverkan måste vara en del av det vanliga arbetet, en metod för att utveckla verksamheten – inte någonting man sköter isolerat från det vanliga arbetet.

Ny samverkansturné

Efter att avtalet tagits fram har den centrala samverkansgruppen gett sig ut på en ny turné. Denna gång är det de lokala samverkansgrupperna på samtliga tolv avdelningar som får besök.

– Vi pratar om andemeningen i avtalet och hur vi arbetar med samverkan centralt, samt ger tips och idéer på hur man kan få till en bra samverkan, berättar Anna Forslund.

– Alternativet hade varit att bara lägga ut avtalet på intranätet, men det hade inte varit bra. Det är bra även för oss i den centrala samverkansgruppen att vi inventerar hur det ser ut runt om i landet, säger Adam Rönnlund.

Med samma partsgemensamma arbetssätt har Riksarkivet även tagit fram en ny värdegrund och påbörjat arbetet med en Medarbetar- och chefspolicy.

Stöd från Partsrådet

Riksarkivet har tagit hjälp av Partsrådet i samverkansarbetet. Rune Karlsson, projektledare för arbetsområdet Centrala parters stöd till lokal samverkan, har varit med på samverkansturnén ute i landet. Riksarkivet har även varit med i en seminarieserie och utbytt erfarenheter om samverkan och förändringsarbete med andra myndigheter.

Den centrala samverkansgruppen är överens om att det har betytt mycket att ha Partsrådets, och Rune Karlssons, stöd i samverkansarbetet.

– Rune ser verksamheten utifrån. Han ser samverkan som en funktion och kan analysera bättre vad det beror på, om det uppstår problem på någon arbetsplats. Jag tror inte att arbetet hade fått samma genomslag utan honom, säger Peter Jansson.

Publicerad: 2014-10-23

Populärt seminarium om BESTA-vägen

_MG_8164klar[2]

Ann-Louise Algotsson pratar om likvärdiga arbeten, steg 5 i BESTA-metoden. Foto: Micke Lundström.

Sedan starten 2012 har cirka 100 myndigheter gått Partsrådets fördjupningsträffar om BESTA-vägen.

Under fördjupningsträffen i september fick myndigheterna arbeta sig igenom BESTA-vägens sju steg: strategiska ställningstaganden, skapa goda förutsättningar, granska bestämmelser, lika arbete, likvärdiga arbeten, ta hand om resultat och utvärdera och stäm av.

– Grundligt och bra – men också ganska mastigt, blev omdömet från flera av deltagarna.

Deltagarna arbetade gruppvis, med lokala parter från samma myndighet. Mest tid ägnades åt de mer tekniska delarna i fråga om vad som avses med lika och likvärdigt arbete, men det fanns även tid för reflektioner och diskussioner om framför allt strategiska ställningstaganden.

– Det är viktigt i arbetet med BESTA-vägen att arbetsgivaren är tydlig med vilka strategiska ställningstaganden man har för verksamheten. Här bör målsättningen vara att även arbetstagarsidan delar dessa. Ställningstagandena kan bidra till att förklara löneskillnader som framkommer i det fortsatta arbetet, säger Christer Borg, representant för Saco–S i Partsrådets arbetsgrupp för BESTA-vägen.

Första lönekartläggningen

Statens servicecenter var en av myndigheterna som deltog i fördjupningsträffen. Myndigheten har funnits i drygt två år och står nu inför sin första lönekartläggning.

När HR-chefen Britt Zetterberg letade efter ett bra lönekartläggningsverktyg i somras upptäckte hon BESTA-vägen.

– Det är bra att nu få en genomgång från grunden, att man sätter det i ett bredare sammanhang, säger hon.

Annika Andersson, klubbordförande för ST på myndigheten, håller med.

– Det är en fördel att det är Partsrådet som håller i seminariet. Att det är både arbetsgivare och fackliga företrädare som rekommenderar verktyget.

_MG_8396klar[2]

Audrey Lebioda, Saco–S-representant från Nationalmuseum med Prins Eugens Waldemarsudde, är en av deltagarna på fördjupningsträffen. Foto: Micke Lundström.

”Tror på BESTA-vägen”

På myndigheten Nationalmuseum med Prins Eugens Waldemarsudde (NMW) har man redan erfarenhet av BESTA-vägen. När NMW nyligen tog in en konsult för att göra en lönekartläggning var ett krav att personen kunde arbeta med både BESTA-vägen och Diskrimineringsombudsmannens verktyg, så att alla diskrimineringsgrunder täcktes.

– Jag tror på BESTA-vägen. Det är den modellen vi kommer att köra med i framtiden, menar Paul Waldenström, senior HR-specialist på NMW.

– Vi har ju redan BESTA i vårt lönesystem så då använder vi det till löneanalysen med.

För Audrey Lebioda, Saco-S-företrädare på NMW, är det helt nytt att arbeta med BESTA-vägen. Hon tycker dock att det verkar vara ett bra verktyg.

Flera fördelar

Partsrådets arbetsgrupp för BESTA-vägen menar att alla myndigheter borde använda BESTA-vägen.

– Fördelarna med BESTA-vägen är dels att det är ett verktyg som har tagits fram partsgemensamt, dels att det bygger på BESTA-klassificeringen, som är obligatorisk att använda på myndigheterna, säger Ann-Louise Algotsson på Arbetsgivarverket, och menar att det förvisso kan ta längre tid när arbetet sker partsgemensamt på myndigheterna, men att det också blir mycket bättre förankrat.

Roger Pettersson, Seko-representant i arbetsgruppen, anser att det partsgemensamma arbetet bidrar till att höja kvalitetsnivån på lönekartläggningen och säkerställa analyserna under arbetets gång.

– Ytterligare en fördel är att BESTA-vägen gör det lättare att integrera lönekartläggning i det ordinarie lönebildningsarbetet, säger Maria Olwaeus, som representerar OFR/S,P,O.

Partsrådet håller ytterligare ett fördjupningsseminarium om BESTA-vägen under hösten 2014. Inför våren 2015 diskuteras behovet av ytterligare fördjupningsseminarier, likväl som erfarenhetsutbyte mellan myndigheter som har arbetat med BESTA-vägen.

– Det är också ett sätt för oss på Partsrådet att se om metoden fungerar bra eller om vi behöver göra några förändringar, säger Roger Pettersson.

Publicerad: 2014-10-02

”Lyssna på den drabbade”

f6cc8aa90a7ed5fc9f5c845e65d117860f6d6aff

Per Sandberg gav rådet att lyssna på den som har drabbats av en kris, men inte tvinga fram några känslor. Foto: Micke Lundström

Per Sandberg berättade om en socialsekreterare vars värld föll ihop totalt när hon blev utsatt för en hotfull narkotikapåverkad socialbidragstagare – trots att hjälp snabbt tillkallades och den hotfulla situationen kunde avvärjas.

Det visade sig efter flera samtal att kvinnans starka reaktion berodde på att hon blivit våldtagen som barn, och aldrig tidigare hade berättat detta för någon.

När vi utsätts för en hotfull situation säger hjärnan först till oss att fly, i nästa steg att ta till kamp. Om inte det går kan man bli paralyserad och – slutligen – underkasta sig totalt.

– Det är när man har varit totalt hjälplös som traumatiseringen kommer, sa Per Sandberg.

Han berättade att relationen till föräldrarna under uppväxten har oerhört stor betydelse för hur man hanterar kriser. Den som har en trygg anknytning till föräldrarna i grunden kan klara mycket i vuxenlivet.

När man ska ta hand om den som har drabbats av en kris bör man i ett första skede bara sitta och lyssna på vad den drabbade själv vill ha för hjälp. Det är viktigt att inte förringa, utan att ta det som har hänt på allvar.

Man ska heller inte förvänta sig att den drabbade ska reagera på ett visst sätt eller göra någon värdering av de reaktioner som den drabbade visar.

Per Sandberg gav följande checklista för det första mötet med den drabbade:
• Se som huvuduppgift att lugna ner – krama om eller håll i handen.
• Ta den drabbade till en trygg plats, bort från den ”jobbiga” platsen.
• Ge faktabaserad information om vad som har hänt, men överlåt åt läkarna att lämna dödsbud.
• Lyssna på det som den drabbade vill berätta, men tvinga inte fram känslor.
• Ta hand om den drabbade (ring anhöriga, följ med hem eller till sjukhus).

– Det är också viktigt att informera andra på arbetsplatsen, att följa upp och anlita hjälp om det behövs.

Publicerad: 2013-09-24

Fyra myndigheter om lokal lönebildning

Syftet med intervjuerna, som pågått under en längre tid, var att ta reda på om det finns metoder och arbetssätt som ger framgång i det lokala, lönepolitiska arbetet. Ken Johnsson har intervjuat ledningen, chefer på olika nivåer och fackliga företrädare inom fyra myndigheter.

Jakt på siffror hindrar analys

De synpunkter som kom fram i intervjuerna var i många fall samstämmiga. Det gäller inte minst vikten av tydliga, långsiktiga mål och en allmänt känd vision av vad verksamheten ska uppnå, baserad på diskussioner på alla nivåer i organisationen. Där ligger grunden för hur det lönepolitiska arbetet behöver utformas.

– Ett stort hinder för förändring är jakten på siffror. I allt för många situationer blir det den stora frågan. Risken finns att all analys av verksamhetens behov och kompetensförsörjning faller bort, säger Ken Johnsson.

Ett gemensamt utbildningsmaterial, ”Hur går en löneöversyn till?” är ett sätt att ge lönesättande chefer kunskap som bygger på en partsgemensam syn på hur processen ska genomföras. Den bör även innehålla information till alla medarbetare om vad lönesättande samtal innebär.

Våga släppa formalia

För fackets del gäller det att se till att arbetet sker gemensamt med arbetsgivaren i de frågor detta är lämpligt. Det gäller också att våga släppa taget kring formalia.

– Flera av de intervjuade framhöll att det är viktigare att se möjligheter och att våga, än att ha kontroll och bevaka traditionella positioner, säger Ken Johnsson.

Viktig roll för facket

Det finns en oro för att facket riskerar att försvinna i ett system där den lokala lönebildningen allt mer bygger på samtal mellan chef och medarbetare. De diskussioner Ken Johnsson har fört med parterna på de fyra myndigheterna pekar på att väldigt lite talar för att en sådan utveckling.

– Den fackliga organisationen har en lika viktig roll i ett sådant system, som när lönen fastställs genom traditionell förhandling.

Positiv kultur

I intervjuerna tog man även upp vikten av en positiv umgängeskultur – något som byggs upp över tid och som omfattar alla slags frågor, inte bara lönebildningsprocessen. Den positiva kulturen finns i allt umgänge parterna emellan. Den är också resultatet av att parterna upplever en öppenhet i samarbetet, utan någon förekomst av dold agenda.

Att känna sig involverad och inkluderad i processen redan på ett tidigt stadium skapar en trygghet som banar väg för ett mer öppet utvecklingsklimat där man vågar pröva andra arbetssätt än de traditionella .
– Att ha en gemensam bas innebär inte att en facklig organisation saknar möjlighet att driva sina uppfattningar utifrån ett medlemsperspektiv. Det handlar mer om att man är överens om att verksamheten och dess uppdrag är utgångspunkten för lönebildningen, säger Ken Johnsson.

Framgångsrecept

De fyra myndigheterna ger följande recept på framgång i lokal lönebildning:

  • Definiera vad vill ni uppnå. Arbetsgivaren har en strategi och en vision, där den ”röda tråden” är verksamheten. Skapa en öppen process kring detta och bygg förtroende.
  •  Starta en öppen dialog tidigt mellan parterna. Allt som sker ska ha en tydlig koppling till verksamhet och resultat.
  • Se samverkan som en möjlighet att bygga relationer och som ett forum för dialog kring verksamhetsutveckling, resultat och koppling till lokal lönebildning.
  •  Genomför dialoger om vad som ska åstadkommas. Ta gemensamt ansvar för genomförandet. Våga pröva nytt mot en tydlig målbild.
  • Arbetsgivaren bör ha en dialog i hela organisationen, från ledningen och hela vägen ut i linjen. Det skapar tydlighet, stabilitet och trygghet.
  • Alla aktörer måste tro på systemet.

Publicerad: 2009-05-08

Stöd till lokal lönebildning – sammanfattning av delrapporten

Första steget i kartläggningsarbetet var att inventera och analysera parternas egna enkäter. ST:s enkät var riktad till fackliga företrädare, medan Saco-S frågor ställdes till lönesättande chefer och handlar om hur de upplever sitt deltagande i lönesättningen. (Arbetsgivarverkets Rals-enkät 2009 vänder sig till personalchefer eller motsvarande och redovisades i maj. Den ingår inte i halvårsrapporten).

Resultatet av enkäter

En sammanfattning av respektive enkät visar att arbetsområdets inriktning väl motsvarar de behov av stöd som fackliga förtroendemän och lönesättande chefer uttrycker.

ST:s undersökning visar att facken vill ha

  •  hjälp och insikt i vikten av att ha ett långsiktigt strategiskt arbete med lönebildningen
  •  stöd och förståelse av betydelsen av att genomföra förberedande analyser (lönebild) likväl som uppföljning och utvärdering
  • tydliga och konkreta löneprinciper samt modeller för olika former av samtal mellan chef och medarbetare.

De lönesättande chefer som besvarade Saco-S enkät anser att

  • arbetsgivarens interna process behöver hållas ihop bättre i syfte att få alla chefer mer delaktiga och informerande om bland annat prioriteringar och bedömningar av ekonomiska ramar
  • det behövs en ökad koppling mellan lön och resultat både på enhets- och individnivå.

Båda enkäterna visar på att det behövs ökade kunskaper kring varför det är viktigt att ha ett långsiktigt lönepolitiskt arbete och analyser ur olika perspektiv. Man vill också ha ett bra uppföljnings- och utvärderingsarbete.

När det gäller den enskilda lönen finns behov att diskutera och utveckla metoder för att bättre kunna beskriva kopplingen mellan lön och resultat samt tydliggöra vad som påverkar lönen.

Resultatet av intervjuer

Varje lokal lönebildningsprocess är i sig unik och skiljer sig åt mellan myndigheter. Det beror bland annat på hur myndigheten är organiserad och hur det delegerade arbetsgivaransvaret ser ut. Dessutom har man olika arbetssätt, metoder och grader av samverkan.

Samtidigt finns det många vinster med att ta in och dela med sig av varandras erfarenheter. Därför intervjuades fyra myndigheter om framgångsfaktorer i deras lokala lönebildning. Syftet var att fokusera på lösningar, inspirera och att ta fram goda exempel. De som intervjuades var företrädare för myndighetsledning, chefer på olika nivåer samt fackliga företrädare. Intervjuerna visar att

  • viktigast är att arbetsgivaren har en vision, det vill säga långsiktiga mål, för verksamheten och en strategi för hur visionen ska uppnås. Allt handlar om att ha en tydlig koppling till verksamhet och resultat.
  •  parterna måste gemensamt skapa en öppen, bred och tidig dialog kring visionen och strategin. Det förutsätter ett ömsesidigt förtroende.
  •  det behövs en tydlig och transparent lönebildningsprocess. Parterna ska tillsammans planera och samtala om vad som ska åstadkommas och ta gemensamt ansvar för genomförandet. Våga pröva nytt mot en tydlig målbild!
  • dialog från ledningen och genom hela organisationen ger påtaglig tydlighet och stabilitet
  • alla aktörer måste tro på systemet.

Intervjuerna med de fyra myndigheterna visar också att de ständigt ställs inför utmaningar som kräver utveckling och förändring. Det gäller inte minst i arbetet med att optimera lönebildningens syfte och effekt. Vad som krävs är att

  •  öka kopplingen mellan lön och resultat i förhållande till verksamhetsmålen
  •  försöka arbeta fram en modell som beskriver ett gott resultat, framför allt den kvalitativa aspekten
  •  skapa ett partsgemensamt synsätt där ”siffran” inte inledningsvis är intressant. Arbetet måste bygga på en långsiktig plan över vad arbetsgivaren eller parterna vill åstadkomma
  •  gemensamt hitta nya roller/positioner för respektive part som skapar goda förutsättningar för chef och medarbetare att föra samtal om lön och resultat.
  •  göra upp med maktfrågan hos parterna. Det handlar om att finna nya arbetssätt i en decentraliserad lönesättning där bedömningen av prestation i förhållande till verksamhetsmålen är avgörande.
  • synliggöra ett system som inte är så personberoende. Idag är det möjligt för aktörer att välja om de vill vara med eller inte.

Publicerad: 2009-11-04

Vad förväntade du dig av den här dagen?

Johan Persson, Seko, Chalmers

3b08b40bf1090eef980453b5b6cc5aef6c26d601

Jag är intresserad av hur man ska driva på så att parterna är överens i lönebildningsfrågor. När det gäller lönesättande samtal är det svårt att få folk att förstå syftet med dem. De flyter ihop med utvecklingssamtal och medarbetare förstår inte skillnaden. Även mellanchefer kan ha svårt för detta.

Tara Wahab, Saco-S, Smittskyddsinstitutet

c1176657a4188b2060f6bcd54d4cbdf6d686b3e6

Jag hoppas på att få tips och råd om hur vi kan bli bättre på lönesättande samtal. En annan fråga gäller hur man som medarbetare kan påverka sin lön. Många får bara höra att potten är för liten för att lönen ska kunna höjas.

Veronica Yng Gisslin, ST, Åklagarmyndigheten

47eb3c80d23456a17a5355ca260bfa18b36e73e0

Jag är ny som vice ordförande för fackklubben och vill höra hur det fungerar på andra myndigheter. Dessutom vill jag ha tips om hur man når ut till och engagerar medarbetarna i de här frågorna. Det finns en stor okunskap när det gäller lönesättande samtal.

Martin Isaksson, ST, Livsmedelsverket

35fdc840a9f3c5a2cd044ed7ddc0c2362e56850f

Jag vill gärna ha goda idéer med mig hem. Största problemet med lönebildning är tidsaspekten och att integrera löneprocessen i myndighetens verksamhetsplanering. Men utvecklingen är på rätt väg. På min myndighet håller vi sedan ett par år på med att bygga upp en fungerande samverkan i de här frågorna. I dag finns en större medvetenhet jämfört med tidigare. Och parterna är hyfsat överens om att det behövs mer samverkan och bättre former för dialog.

Cecilia Bernström, personalchef, Livsmedelsverket

6770539fa74f5a1a899b731331dcf972f560c3d1

Seminariet är en slags kick-off för mig och facket, det vill säga våra ordföranden för ST respektive SACO. Vi vill få litet nya idéer och tankar kring lönebildningsprocessen. Hur ska vi jobba på bästa sätt? I och för sig har vi redan kommit ganska långt på Livsmedelsverket i de här frågorna, vi har bra processer och en bra dialog. Största problemet är att kommunicera arbetet i löneförhandlingsgruppen till medarbetarna i organisationen, om hur det hela går till och vilka förväntningar man kan ha.

Publicerad: 2010-02-11

Lönebildning ett verktyg för utveckling

eede33fe82e3f0de5fcc1cd730c06c29babeb347

Det var fullsatt på seminariet om lönebildning, där representanter från parternas förhandlingsledningar medverkade. Foto: Camilla Cherry

Men det kan vara lättare sagt än gjort. Problem, utmaningar och framgångsfaktorer i arbetet med lönebildning var därför temat för ett seminarium den 12 januari 2010 i Stockholm, arrangerat av Partsrådets arbetsområde Stöd till lokal lönebildning.

Bristande kunskap och flytande gränser

Intresset var stort bland de cirka 150 deltagarna från drygt 50 myndigheter, såväl arbetsgivare som fackliga representanter. Efter en inledning av Marie Högström, operativt ansvarig för arbetsområdet Stöd till lokal lönebildning, fick deltagarna gruppvis diskutera lönepolitiska utmaningar i den egna verksamheten.

Man konstaterade bland annat att det finns en stor okunskap bland chefer och medarbetare om syftet med lönebildning och lönesättande samtal. Brist på tydlighet skapar även flytande gränser mellan utvecklingssamtal och lönesamtal.

Dialog som strategiskt verktyg

Lönesättning ska vara ett av flera styrmedel i verksamhetsutvecklingen. Men det förutsätter att det på arbetsplatsen finns en öppen dialog om lönebildning, varför lönen ligger på en viss nivå och hur medarbetare kan påverka den.

På en myndighet har man därför introducerat ”lönebildspel” för att få igång en sådan dialog. Syftet är också att skapa rimliga förväntningar på lönesättning och att öka kunskapen om vad som står i avtalen.

En deltagare framhöll att man alltför ofta talar om löneökningskostnader istället för totalekonomi.

– Om man snålar i lönesättningen ökar personalomsättningen och därmed kostnaderna för rekrytering. Det påverkar även arbetsklimatet. Se hellre till att vi får den bästa ekonomin totalt sett.

Mycket har hänt på drygt 20 år

I panelen satt representanter från parternas förhandlingsledningar: Monica Dahlbom från Arbetsgivarverket, Lena Moberg-Lindwall från OFR/S, P, O, Bengt-Erik Falck från Seko och Edel Karlsson Håål från Saco-S. Moderator var Ken Johnsson, biträdande förhandlingschef på Arbetsgivarverket.

Inledningsvis fick var och en i panelen ge sin bild av utvecklingen inom lönebildning och syftet med nuvarande avtalskonstruktion. Först ut var Edel Karlsson Håål, som jämförde dagens lönebildning med hur det var på 80-talet:

– Då satt vi i Stockholm och förhandlade dag och natt för alla anställda inom staten. Pengarna fördelades enligt en löneplan och resultatet damp sedan ned hos medarbetaren. Lönen sattes enbart utifrån befattning och anställningsår, utan koppling till det arbete man utförde.

– Sedan dess har det varit en lång resa. Lönebildningen har kommit närmare medarbetaren och verksamheten, fler personer är inblandade. Men än finns mycket kvar att göra för att öka förståelsen för lönebildningsprocessen.

Partsgemensamma diskussioner en grundbult

Lena Moberg-Lindwall tog upp de senaste årens förskjutning av fokus från fördelning per individ till det förberedande arbete som är grundbulten för lönesättning: att partsgemensamt diskutera hur lönebildningen ska se ut på myndigheten, hur arbetet ska värderas, vilken lönespridning som är rimlig och hur det hela ska kopplas till verksamheten och förändringar i denna.

– Det förberedande arbetet är oerhört viktigt, liksom att vara tydlig med hur parterna har diskuterat och vad medarbetaren kan göra för att påverka sin lön. Men försök inte lösa alla problem på en gång. Ta det steg för steg, lyssna på varandra, visa förståelse och respekt för varandras åsikter.

Bilkörning kräver körkort

Monika Dahlbom menade att det som är enkelt på pappret kan vara nog så svårt. Hon gav rådet att förenkla problematiken så långt som möjligt och tog bilkörning som liknelse:

  1.  Först av allt måste varje chef inse att lönen är ett styrmedel för arbetsgivaren, ett verktyg för rekrytering och för att kunna behålla och utveckla personal.
  2. Själva lönebildningen kan jämföras med ett fordon, som måste underhållas regelbundet och som behöver någon som kan styra. Det innebär att cheferna måste ha den kunskap som krävs, eftersom ingen frivilligt sätter sig i en bil vars förare inte har körkort. Och det är ledningens ansvar att se till att det finns vad som krävs.

Sammanfattningsvis tog Monika Dahlbom upp tre nyckelord i lönebildning: styrmedel, transparens och dialog.

Skapa acceptans och förståelse för lönesättningen

Även Bengt-Erik Falck tog till en liknelse:

– Det fina med den här resan är att vi har kommit fram till ett avtal som alla parter kan stå för. Det kan liknas vid ett basrecept med möjlighet att laga olika rätter. Avtalet är väldigt öppet, och tanken bakom det är att det är ni som vet bäst vad som behövs och har de bästa förutsättningarna att koppla samman lönebildning med verksamhetsfrågor.

Han betonade också vikten av att lyssna på varandra och förstå vad motparten pratar om.

– Visa respekt för andras åsikter och skapa kunskap om vad ni vill åstadkomma. Först då kan man få medarbetarnas acceptans för myndighetens lönesättning.

Publicerad: 2010-02-11

Öppen dialog grunden för bra lönebildning

291f570276b12268d9dde5c8eb40bdfe3005426f

Gruppdiskussionerna var intensiva under seminariet om lönebildning. I förgrunden Edel Karlsson Håål, Saco-S. Foto: Camilla Cherry

Seminariet var en repris från januari i år. Liksom då var intresset för dagens tema påfallande högt. Drygt 130 deltagare från ett 40-tal myndigheter och fackliga organisationer hade samlats för en djupdykning i lönebildningsprocessen.

I panelen satt tre representanter från respektive förhandlingsledning:
Lena Moberg-Lindwall, OFR/S,P,O,  Edel Karlsson Håål, Saco-S, och Monica Dahlbom, Arbetsgivarverket.

Fokus på individen
Lena Moberg-Lindwall betonade att de lokala parterna vet bäst vad som händer och vad som görs i verksamheten. Därför är de också bäst lämpade att hålla i lönesättningen. Hon lyfte också vikten av förberedelser:

– I lönebildningsarbetet ingår även att ha en dialog om vad man vill åstadkomma och vilken lönestruktur man önskar. Tidigare fanns nästan ingen diskussion om hur pengarna ska fördelas och varför.

Edel Karlsson Håål framhöll att lokal och individuell lönebildning gör nytta framför allt genom att fokus ligger på individens bidrag till verksamhetsutvecklingen.

– Lönebildning är ett verktyg för att utveckla människor och verksamheten och därmed få en bra arbetsplats. Medarbetarsamtalen har stor betydelse, men det måste också finnas dagliga diskussioner.

Monica Dahlbom instämde:

-Arbetet med lönebildning kräver dialog och transparens. För medarbetarna är det viktigt att känna till tankarna bakom lönebildning, att se kopplingen till det man gör.

Mycket återstår innan målet är nått
Under gruppdiskussionen som följde tog deltagarna upp frågor om styrningen i RALS-avtalet, stupstockar i löneförhandlingar och möjligheten till enskilda överenskommelser. När det gäller de senare konstaterade Edel Karlsson Håål att det finns ett stort medlemsintresse för att utvidga dessa, men att inte alla myndigheter verkar vilja ha det så:

– Vi hoppas att det bara beror på att man behöver mer förberedelser och att detta ska kunna lossna så småningom.

En fråga gällde hur lönebildningen kan komma att se ut tio år framåt. Även här var förhandlingscheferna överens:

Det finns inga kristallklara strategier, men å andra sidan finns mycket kvar att göra för att nå det mål man har i dag: att lägga mer fokus på individen och verksamheten, att matcha verksamhetens mål med individens intresse och engagemang och att satsa på ledarutveckling.

Lönebildning en del av verksamhetsplaneringen
Hur får man in lokal lönebildning i den totala verksamhetsplaneringen och styrningen? Och här gäller det inte bara lön utan även andra förmåner som måste in i diskussionen, menade en deltagare.

Svaret var, kort sagt, att det inte finns något facit. Olika verksamheter kräver olika lösningar.

– Men se till att lägga fokus på vilka kompetenser verksamheten kommer att behöva. Alla chefer måste förstå och ha kunskap om vart verksamheten är på väg, vilka styrmedel av olika slag som kan användas och vad som ska belönas. Försök att steg för steg få en helhetssyn, sa Monica Dahlbom.

Lena Moberg-Lindwall påpekade vikten av att skapa en kontinuerlig process kring lönebildningsarbetet, så att inte lönerevisionen varje år upplevs ”som en överraskning”.

Värna om mellancheferna
Edel Karlsson Håål lyfte fram linjechefer och deras roll i lönebildningsarbetet:

– De har fått stort ansvar, men frågan är vilka förutsättningar de har för att klara arbetet med lönesättning på ett bra sätt. Det finns en hel del frustration i dag, och det behövs en dialog om detta.

HR-funktionen och ledningen måste släppa in linjecheferna i lönebildningsprocessen och ge dem tydliga mandat – vilket inte alltid är fallet. Många linjechefer saknar tillräcklig information för att kunna förklara sambanden för sina medarbetare.

Undvik stuprörsstänkande
Slutligen gick diskussionen in på vikten av att undvika stuprörstänkande och istället få lönebildningen att fungera tillsammans med andra verksamhetsprocesser.

Vidare måste myndigheterna diskutera internt vad en långsiktigt strategisk lönebildning innebär för verksamheten. Finns en samsyn? Hur ska man arbeta vidare, vilka förändringar behövs och vilken kompetensutveckling är nödvändig för att svara mot kommande verksamhetskrav?

Råden från panelen var att lyssna på varandra, visa förståelse, involvera parterna och inte tro att alla problem kan lösas på en gång.

Publicerad: 2010-04-12

Så jobbar FMV med lönebildning

4f58a5536aa1b5966c6538dcd7dea284957e2a52

Lars-Åke Johansson, HR-chef, Hans Norinder, Saco-S och Christer Bringmark, OFR,väckte stort intresse när de berättade om FMV:s arbete med lönebildning. Foto: Camilla Cherry

Från FMV deltog också Christer Bringmark, OFR, och Hans Norinder, Saco-S.

Myndigheten sorterar under Försvarsdepartementet och har till uppgift att utveckla och ansvara för allt försvarsmateriel. Huvudsaklig kund är Försvarsmakten och man omsätter omkring 18 miljarder kronor per år. Antalet anställda är drygt 1 500, de flesta manliga akademiker med hög teknisk kompetens.

Strategiska huvudfrågor
Fem strategiska frågor står i fokus:

  • samsyn kring verksamhetens förutsättningar
  • väl utvecklad lönebildningsprocess
  • bra samarbete och kontinuerlig dialog
  • väl fungerande medarbetarsamtal
  • utbildning av chefer

Under de senaste åren har FMV lagt stor vikt vid prestationsstyrning, det vill säga en process som knyter samman verksamhetens mål och inriktning med individens. En gång per år genomförs strukturerade medarbetarsamtal. Men det räcker inte, framhöll Lars-Åke Johansson:

– Det är i minsta laget. Snarare krävs kontinuerliga samtal under hela året. Alla ska ju veta på vilka grunder lönen sätts.

Grundprinciper i lönebildningen
Själva lönebildningsprocessen bygger på fem principer:

  • samsyn kring löneprinciper och lönekriterier
  • lönesättning sker nära verksamheten
  • planering för hela avtalsperioden
  • förberedelser och diskussion inför varje lönerevision: lönebild, inriktning, genomförande
  • utvärdering efter varje lönerevision

Goda relationer och många informella möten får det hela att fungera smidigt. Samtidigt ökar kraven på facket:

– Vi måste förbereda oss mer, bland annat analysera lönestatistik och verifiera vad enskilda personer presterar, sa Christer Bringmark.

Stor vikt vid chefsutbildning
I dag föredrar en majoritet av medarbetarna lönesättande samtal framför lönesättning i centrala förhandlingar. Det är ett av skälen till varför FMV lägger stor vikt vid chefsutbildning, bland annat i form av seminarier. Man har också med hjälp av olika kriterier kvalitetssäkrat chefsrekryteringen.

En gång om året samlas alla chefer för att diskutera lönebildningsfrågor, samtidigt som nya chefer informeras om vilka förväntningar de har på sig, vad lönesättning innebär i praktiken och hur lönepolitiken ser ut på FMV.

Betydligt oftare träffas chefer på resultatnivå och HR-enheten i ett särskilt forum för att diskutera strategiska frågor.

Facklig samsyn
Den gemensamma utgångspunkten är FMV:s målbild, som tagits fram i samarbete med de fyra fackliga organisationerna på myndigheten.

Den breda fackliga representationen ställer krav på samsyn i viktiga frågor, vilket inte har varit några större problem enligt Christer Bingmark.

– Vi har ett bra samarbete och de fyra ordförandena träffas varje vecka. På många punkter har vi en bra samsyn och våra mål överensstämmer i stort sett med arbetsgivarens. Det finns också en stor öppenhet när det gäller underlag för våra ställningstaganden.

Publicerad: 2010-04-12

Fyra deltagare om seminariet om lönebildning

Frida Åström, personalspecialist, Socialstyrelsen

Jag har inte tidigare jobbat med lönebildning och känner att det finns mycket att lära. FMV:s föredragning var väldigt intressant, framför allt deras redovisning av framgångsfaktorer och relationen mellan parterna. En viktig slutsats från seminariet är att vi måste arbeta kontinuerligt med integrering av verksamhetsmål och lönebildning utifrån en gemensam målbild.

Folke Lundberg, Saco-S, Högskolan Väst
Flera myndigheter har uppenbarligen kommit långt med det här ochvi vill höra hur de har burit sig åt. Vi har börjat litet, men har långt kvar. Det verkar som om FMV ligger i framkant. Gäller också att informera hela organisationen om den här processen. Högskolan å sin sida har litet speciell i sin organisation, bland annat det faktum att chefer tillsätts under begränsad tid. Det kräver särskilda insatser. Jag har fått många intryck i dag och börjar förstå att det krävs ett kontinuerligt arbete.

Ronnie Nilsson, personalstrateg, Institutet för språk- och folkminnen
Det finns en ambition i vår myndighet att jobba mer strategiskt med lönefrågor och att använda lönebildning som styrmedel. Jag är här tillsammans med tre arbetstagarrepresentanter och vi vill få en gemensam bild av hur det är att jobba med strategisk lönebildning. Ett grundtips är att ha en god planering, förankra arbetet i ledningsgrupp och parter och se till att alla har samma målbild. Det gäller också att vara ute i god tid.

Stefan Djurström, klubbordförande Seko, Uppsala universitet
Jag är intresserad av att se hur andra arbetar med lönebildning. För många grupper fungerar det här med lönesättande samtal säkert bra. Men våra medlemmar jobbar ofta långt ifrån lönesättande chefer, och det skapar en oro över att cheferna inte vet vad den enskilde medarbetaren arbetar med. Det försvårar ju en bra bedömning. Därför behöver vi företräda våra medlemmar i lönesättningen.

Publicerad: 2010-04-12

Fokus på jämställdhet gynnar utveckling

Det sa Christina Franzén, vd för Näringslivets ledarskapsakademi, när hon inledde Partsrådets seminarium Grunder för lönesättning och lönesättande samtal med ett inlägg om vikten av genusmedvetenhet vid lönesättning.

Slutsatsen drar hon utifrån forskning och efter ett mångårigt arbete bland annat med statliga myndigheter.

– Här, liksom i alla branscher, förekommer en okunnighet om hur genustänkande styr våra beslut.

Exempel: Vid en rekrytering har en kvinna den kompetens som krävs för exempelvis första linjens chefer. Hon anses tydlig och framträdande. En man bedöms behöva litet träning och kanske mer mognad – men uppfattas som ett lysande ämne för högre chefsbefattningar och bör därför hållas kvar, till varje pris!

Ett strategiskt verktyg för utveckling

Skillnaderna i bedömningen av kvinnors och mäns kompetenser försämrar möjligheten att utveckla verksamheten. Här är nämligen jämställdheten en viktig aspekt, menar Christina Franzén.

– Verksamhetsutveckling behöver ha fokus på jämställdhet. Det är viktigt ur såväl ett demokratiperspektiv som för enskilda individer.

Lönesättning är ett strategiskt viktigt verktyg för att kunna rekrytera, utveckla och behålla medarbetare med den kompetens som behövs i verksamheten. Men hur sätts lönerna?

När det gäller kvinnor och män i toppbefattningar är skillnader i lön inte så stor, visar statistik som KRUS, Kompetensrådet för utveckling i staten, tagit fram.  Största gapet mellan kvinnors och mäns löner hittar man i expertbefattningar.

Omedvetna processer

En av förklaringarna till att kvinnor i statlig tjänst i genomsnitt har lägre lön än sina manliga kollegor är att kvinnors arbetsuppgifter ofta innehåller mindre ansvar och lägre svårighetsgrad.

Så varför rekryteras inte kvinnor till ledande befattningar i samma utsträckning som män?

Enligt Christina Franzén handlar det mycket om omedvetna processer, inte bara hos dem som rekryterar utan även hos de sökande själva.

– Av erfarenhet ser kvinnor sina möjligheter att konkurrera med män som ganska små. Omedvetet undervärderar de därför sin kompetens och begränsar sina ambitioner. Och de bedöms därefter. Män gör tvärtom.

Självuppfyllande profetior

Vidare: Kvinnor förväntas begära lägre löner utifrån stereotypa föreställningar om kvinnor som dåliga förhandlare. Män å andra sidan förväntas vara goda förhandlare. Detta är en form av självuppfyllande profetior, menade Christina Franzén och tillade:

– Var i detta ligger arbetsgivaransvaret?

Kriterier för saklighet

Slutligen tog hon upp några kriterier för saklig lönesättning. För det första ska den utgå från en värdering av arbetet och hur det utförs, ingenting annat. Lägg därtill tre förutsättningar:

  • tydlig lönepolicy
  • genusperspektiv i den chefsutbildning som genomförs inför lönerevisioner
  • systematisk och transparent bedömning av måluppfyllelse/resultat

Publicerad: 2010-06-10

Högaktuellt om lönesättning och genusperspektiv

6326c0ddb70555797a5a7bcf4f370db793bfee9a-1

Visst blev det diskussioner när Regeringskansliet skulle införa lönesättande samtal. Men i dag är de flesta nöjda, konstaterade Per Hellman, ST, Bengt Gunnar Herrström, Saco-S, och Mats Engelbrektsson, chef för arbetsgivarenheten. Foto: Camilla Cherry

Lönesättning och lönesättande samtal är heta ämnen. Drygt 200 personer från myndigheter i hela landet hade samlats för att lyssna och diskutera kring temat.

Genustänkande styr lönesättning

e492763d68a4228898039b1d6a344a3fdb823ed1

Christina Franzén, vd för Näringslivets Ledarskapsakademi, inledde med att berätta om vikten av genusmedvetenhet vid lönesättning.

– Det är alldeles för lätt att låta fördomar färga ens beslut och prioriteringar. Och det sker alldeles för ofta.

Skillnaderna i bedömningen av kvinnors och mäns kompetenser försämrar möjligheten att utveckla verksamheten. Här är nämligen jämställdheten en viktig aspekt, menar Christina Franzén.

Lönesättningen är ett strategiskt viktigt verktyg för att kunna rekrytera, utveckla och behålla medarbetare med en kompetens som behövs i verksamheten. Men hur sätts lönerna?

Slutligen tog Christina Franzén upp några kriterier för saklig lönesättning:

– För det första ska den utgå från en värdering av arbetet och hur det utförs, ingenting annat. Lägg därtill tre förutsättningar: tydlig lönepolicy, genusperspektiv i chefsutbildningen samt en systematisk och transparent bedömning av måluppfyllelse och resultat.

Lönesamtal kopplade till verksamhetens mål

På Jordbruksverket har man sedan flera år tillbaka arbetat med att koppla samman lönekriterier med verksamhetens uppdrag, strategi, värdeord och mål. Utvecklingsarbetet har fokus bland annat på att kvalitetssäkra mätning och tolkning av resultat på medarbetarnivå.

– Resultat och prestation används alltför sällan som kriterier i lönesättningen, vilket förvånar mig, sa Hans Wallin, personalchef.

Inför de lönesättande samtalen har chefer och medarbetare tillgång till samma information. Avtal, löneprocess, kriterier, budget och prioriteringar ska vara tydliga för alla.

De fackliga företrädarna tycker att cheferna ibland kan vara lite fega:

– De lyfter fram positiva saker och höjer därmed förväntningarna, men utan att det syns på lönen. De borde vara mera ärliga, sa Anna Christoff, ST.

Inger Eilertz, lönesättande chef, höll med.
– Här finns en motsättning. Vi pratar om vikten av transparens, delaktighet och ramar. Det skapar förväntningar, och då gäller det för chefen att använda sin kompetens i samtalet.

Metodstöd som underlättar lönekartläggning

I början av hösten räknar Partsrådet med att kunna presentera ett metodstöd för lönekartläggning. Materialet är anpassat till den statliga sektorn och syftet är att underlätta arbetet med att identifiera och åtgärda osakliga löneskillnader.

Ett smakprov från arbetet presenterades under seminariet. Evalill Tagesson från styrgruppen Jämställda arbetsplatser berättade litet om bakgrunden:

– Vi började med att träffa parterna på tio myndigheter som berättade hur man arbetar med kartläggning i dag, vilka svårigheter och hinder man stöter på men framför allt framgångsfaktorer.

De framgångsfaktorer som togs upp är bland annat

  •  en tydlig arbetsprocess, integrerad i lönebildningsarbetet
  •  fungerande partsamverkan
  • BESTA-klassning med god kvalitet
  • mandat från ledningen

En referensgrupp har efterhand stämt av det material som tagits fram. Man har också haft kontinuerliga kontakter med Diskrimineringsombudsmannen.

Regeringskansliet satsar på lönesättande samtal

När Regeringskansliet ville införa lönesättande samtal inom departementen blev det till en början en hel del diskussioner. I dag är de flesta överens om att satsningen var lyckad. Alla departement utom ett hängde på.

Mats Engelbrektsson, chef för arbetsgivarenheten, förklarade varför man ville gå från traditionella förhandlingar till lönesättande samtal.

– Det är chef och medarbetare som är mest insatta i arbetsuppgifterna och i bidraget till verksamheten. Därför ska de sätta lön. Processen ska vara partsgemensam från början till slut, och för det krävs att chefer och medarbetare får utbildning.

De fackliga företrädarna Per Hellman, ST, och Bengt Gunnar Herrström, Saco-S, framhöll att reaktionen bland medarbetarna är positiv.

-Även om inte alla är helt nöjda med lönen så har ingen velat gå tillbaka till kollektiva förhandlingar. Det känns som ett hyggligt kvitto på att metoden fungerar, sa Bengt Gunnar Herrström.

Per Hellman var själv inte odelat positiv till en början:

– Jag jublade inte direkt när Mats sa att han ville införa lönesamtal på hela Regeringskansliet. Vi hade många diskussioner, som slutade med att våra medlemmar fick rösta om saken. De flesta ville faktiskt prova. Några sa nej, och de behövde inte hänga på.

Livsmedelsverket satsar på dialog

En tydlig koppling mellan prestation och lön och en förståelse för varför man har den lön man har. Det var Livsmedelsverkets mål när man 2005 gick över till lönesättande lönesamtal.

Det hela startade med att cheferna fick utbildning i att genomföra lönesättande samtal. Medarbetarna fick information och utbildning på seminarier.

47cc3df23057dd596706ceb9a25a950a154ee7a8

– Vi tog också fram tydliga dokument som förklarade hela processen, lade ut information på intranätet och såg över Livsmedelsverkets lönepolitik och lönekriterier, berättade personalchefen Cecilia Bernström.

I dag förs en kontinuerlig dialog mellan ledningsgruppen och de fackliga företrädarna om lönesättningen. ST och Saco-S gör dessutom årliga uppföljningar för att ta reda på medlemmarnas synpunkter.

– De flesta tycker att de lönesättande samtalen fungerar bra, sa Anna Törnqvist, Saco-S.

Självfallet flyter inte allt smärtfritt. Stora enheter kan göra det svårt att sätta individuella mål. Modellen med lönesättande samtal kräver att chefen är tydlig och vet vad medarbetarna har utfört under året. Det är också viktigt att förklara kopplingen mellan medarbetarsamtal och lönesättande lönesamtal.

Anna Brådenmark, enhetschef, gav sin syn på lönesättande samtal:

– Det bör vara två lönesättande samtal per år och medarbetare. Kopplingen till medarbetarsamtal är oerhört viktig. Under det samtalet diskuterar man bland annat utvecklingsbehov, mål och året som gått. Medarbetaren får feedback.

– Det lönesättande samtalet bör genomföras max omkring en månad senare. Då ska informationen från medarbetarsamtalet ligga som grund.

Publicerad: 2010-06-10

Så tyckte vi om seminariet

Anna Andersson, personalspecialist, Malmö högskola
– Teatern var rolig. Man kände igen många klassiska misstag. Christina Franzéns föredrag om genusperspektiv på löner var väldigt bra och något av en aha-upplevelse även om jag känner till det här sedan tidigare. Intressant var också att Partsrådet är på gång med metodstöd för lönekartläggning.

Kjell Jansson, OFR/ST, SCB
Det var första gången på väldigt länge som jag fick en ordentlig genomgång av de här frågorna. Det var mycket bra! Kanske var det litet svårt att få fram nyanseringar på grund av att församlingen var så pass stor. Ibland kändes det litet som om man ville marknadsföra lönesättande samtal. Men själva brottas vi med de här frågorna varje dag och därför kom seminariet mycket lämpligt. Skulle ha velat höra mer om lönekriterier. Men på det hela taget, mycket bra och mer av sådant här i framtiden!

Carolina Gomez Lagerlöf, Saco-S, Patent- och registreringsverket
– Det var intressant med olika exempel på hur man sköter lönesamtal och få höra skillnader och likheter mellan myndigheter. Jag känner igen de problem som kan uppstå med olika lösningar. Sketchen var rolig, mycket känns igen även om det ställdes på sin spets.

Inger Jonsson Furby, personalchef, Länsstyrelsen Västerbotten
– Kanske inte så mycket nytt för mig, å andra sidan är det trösterikt att höra att andra har liknande bekymmer som en själv. BESTA-analysen är spännande och den ser jag fram emot. Sketchen var rolig, skulle vilja ta hem den till min arbetsplats!

Kirsi Höglund, Saco-S, Uppsala universitet
Det var väldigt intressant att höra såväl fördelar som nackdelar med lönesättande samtal – och att det inte alltid är så enkelt att genomföra. Diskussionen om genusfrågor var också mycket givande. Vi inom facket brukar gå igenom universitets löner, och hittar vi omotiverade löneskillnader mellan kvinnor och män ifrågasätter vi dessa. Ganska ofta får vi på så sätt upp kvinnors löner. Andra intressanta inslag under seminariet var de reaktioner man kan möta under lönesättande samtal.

Björn Wallmo, ekonomichef, Gymnastik- och idrottshögskolan
– Ett givande seminarium. Man får en känsla för hela strukturen kring lönesamtal. Vi har fortfarande löneförhandlingar, men skulle vilja komma fram till den här lösningen. Visst kan det vara svårt, men det gäller att vara ärlig.

Publicerad: 2010-06-11

Hög kvalitet på lönebildning

f40c631760cf4bc033ea9d26d3f12d5fff6297ee-1

Genusperspektiv på löner var ett av flera teman under ett seminarium den 20 maj 2010, där det hela illustrerades med hjälp av mycket uppskattade sketcher på scen. Bild: Camilla Cherry

– Det är viktigt att verka för att den lokala lönebildningen ska ha en så hög kvalitet som möjligt. Parterna finner det därför angeläget att fortsätta ett utvecklingsarbete i syfte att stödja olika delar av de lokala partsprocesserna inför, under och efter lönerevisionen, skriver de centrala parterna i Avtal 2010-2012.

Man slår också fast att en framgångsrik lokal lönebildningsprocess bygger på att alla aktörer, såväl lokala parter som chefer och medarbetare, har kompetens och förutsättningar att ta ansvar för sin del av processen.

Arbetet i det tidigare arbetsområdet Jämställda arbetsplatser tas omhand och slutförs inom ramen för Stöd till lokal lönebildning.

Parternas förhandlingsledningar, tillika Samarbetsrådets arbetsutskott, kommer liksom hittills leda arbetet.

Nytt metodstöd på väg

cc0c881a46a39ebfe97df6d9e3ffaac49ab6eed2

Ingången till metodstödet BESTA – vägen som kommer att läggas upp på Partsrådets hemsida

-Materialet är efterfrågat på de flesta myndigheter. Vi tror att det har goda förutsättningar att underlätta lokala parters arbete med att analysera rådande  löneskillnader, säger Anders Emlund, Arbetsgivarverket, som tillsammans med Evalill Tagesson, OFR/S/P/O , Markus Furuberg, Saco-S, Birgitta Karlsson Sävefjord, Seko, samt Ken Johnsson och Åsa Krook från Arbetsgivarverket har arbetat med materialet på uppdrag av Partsrådets styrelse.

Integreras i lönebildningen
Det nya metodstödet har fått namnet BESTA-vägen och bygger på att arbetet integreras i den lokala lönebildningsprocessen. Materialet stödjer de principer som gäller för lönebildningen inom det statliga avtalsområdet och har löpande stämts av med diskrimineringsombudsmannen (DO) när det gäller metod och innehåll. Parterna på central nivå är överens om att BESTA-vägen är ett bra sätt att identifiera och undvika osakliga löneskillnader.

Flera steg
Materialet är uppbyggt i flera steg:

• Intro: Inledning och utgångspunkter
• Steg1: Strategiska ställningstaganden
• Steg 2: Skapa goda förutsättningar och en gemensam arbetsplan
• Steg 3: Granska bestämmelser och praxis

• BESTA – om hur man använder BESTA i steg 4 och 5

• Steg 4: Lika arbeten
• Steg 5: Likvärdiga arbeten
• Steg 6: Ta hand om resultat och verkställ
• Steg 7: Utvärdera om stäm av mot strategiska ställningstaganden

Anpassas lokalt
De myndigheter som har testat materialet är Lantmäteriet, Migrationsverket och Länsstyrelsen i Värmland. Myndigheterna tycker generellt sett att materialet är bra och att det är positivt att metoden tydliggör att detta är en integrerad del i lönebildningsarbetet. Positivt är också att metoden har tagits fram partsgemensamt och att man har utnyttjat befintliga verktyg, det vill säga BESTA.

– De vill dessutom gärna ha exempel som går att applicera på den egna verksamheten. Men det här är något som varje enskild myndighet måste komma fram till lokalt, säger Evalill Tagesson.

Seminarier och utbildning
Materialet kommer nu att bearbetas ytterligare i vissa delar. Under hösten planerar Partsrådet ett antal seminarier om hur metodstödet ska kunna användas av lokala parter. En fördjupad utbildning för lokala parter är också aktuell.

Publicerad: 2011-08-18

Metodstödet BESTA-vägen

Du hittar materialet här.

Metodstödet har utarbetats av en partsammansatt arbetsgrupp inom Partsrådet och stödjer de principer som gäller för lönebildningen inom det statliga avtalsområdet. Materialet har löpande stämts av med diskrimineringsombudsmannen (DO) när det gäller metod och innehåll.

BESTA-vägen presenterades under seminarier i Göteborg, Stockholm och Malmö med start i Göteborg den 28 november 2011.

Förtroende och dialog en grund för samverkan

e2ea98f3ae6384662209a0d323aaaa7e97d9fdc1

– Samverkan förutsätter att det inte finns några dolda agendor, sa Tomas Brytting, företagsekonom och konsult, under ett seminarium om centrala begrepp kopplade till samverkan.

Ledare för seminariet var Tomas Brytting, docent i företagsekonomi och konsult vid Ersta Sköndals Högskola, samt Ann-Sofie Westelius, ek lic och konsult inom organisationsförändring, organisationskultur och värderingsarbete.

De har granskat en rad centrala begrepp och fenomen kopplade till samverkan: Inflytande och makt, ansvar och delaktighet, förtroende och tillit, lojalitet och lydnad, struktur och kultur samt dialog och förhandling.

Förtroende villkor för samverkan

Förtroende är ett av de viktigaste begreppen. Det bygger på övertygelsen om att det inte finns någon illvilja hos den andre parten. Men för att få förtroende måste man arbeta med sin egen trovärdighet.

– Förtroende, trovärdighet och tillit hänger ihop. En person som förmår väcka tillit har kompetens och moralisk integritet, är öppen och kan skapa positiva erfarenheter av varje möte. Det finns inga dolda agendor eller gömd information, sa Tomas Brytting.

Olika intressen inget hinder för dialog

Dialog är ytterligare en av grundstenarna i samverkan. Syftet med en dialog är att knyta ihop olika kunskaper för att kunna nå ett gemensamt mål, inte ett verktyg för att ”få rätt”.

En vanlig uppfattning är att samverkan i slutänden ska leda till enighet och att man måste tycka likadant i alla frågor. Men det viktigaste i samverkan är att man genom dialogen strävar efter att få en gemensam bild och förståelse för varandras perspektiv, påpekade Charlotta Krafft, operativt ansvarig för arbetsområdet Stöd till lokal samverkan.

– För den skull behöver man ju inte ge avkall på sitt eget. I en partsrelation är det ju de olika perspektiven som berikar och som för frågor framåt.

Respekt för processen

Det är dialogen som är nyckeln till att samverkan blir en framgångsrik metod för verksamheters utveckling. Det handlar om möjligheterna att samtala om och bidra till lösningar på såväl praktiska problem i vardagen som frågor med mer långsiktiga och abstrakt inriktning.

Självklart är det svårare att föra en öppen dialog med olika värderingar i bagaget. Men det gäller att skilja mellan sakliga konflikter och värderingskonflikter. När det gäller de senare krävs ärlighet – är man inte överens så är man inte.

Huvudsaken är att ska alla känna att de har fått möjlighet att lägga fram sina synpunkter och blivit tagna på allvar. Man ska kunna uppleva att ”det här är inte det resultat jag vill ha men jag har respekt för den process som har lett fram dit”.

Så skapas en bra dialog

Under seminariet listade deltagarna olika kriterier som underlättar en bra dialog:

  •  Ett gemensamt mål
  • Tydliga roller, uppdrag och mandat
  • Tydlig information och tillräcklig kunskap redan på ett tidigt stadium i en process
  • Fysiska möten, åtminstone inledningsvis, liksom tillräckligt med tid
  • Personliga initiativ, och att alla delar med sig av kunskap, information och erfarenheter
  •  En arbetsgivarpart/ledare som kan hantera dialogen på ett professionellt sätt

Mening och lojalitet

För att samverkan ska fungera krävs även en känsla av meningsfullhet i det man gör och lojalitet mot det gemensamma uppdraget. I det sammanhanget talar man också om auktoritet (= alla talar utifrån sitt ansvarsområde och med legitimt mandat), gemenskap (= omsorg om varandra, ingen illvilja) och rationalitet (= saklighet i åsikter och sakfrågor).

Vad händer i samverkansgruppen om inte något av detta fungerar? Tomas Brytting:

– Om verksamhetens syfte och mening inte är tydligt hittar man på ett eget. Samverkansgruppen lever då sitt eget liv. Man kanske har kul på mötena, men vet inte varför man är där.

– Om det inte finns auktoritet uppstår en kamp om revir, ständiga konflikter eller en ”falsk” samsyn. Och finns det ingen gemenskap kan konsekvensen bli rädsla, frånvaro och elakheter. Frånvaron av rationalitet, slutligen, leder lätt till en ineffektiv verksamhet, luddiga mål och passivitet.

Hinder för samverkan

Detta kan hindra samverkan, enligt seminariedeltagarna:

  • Tuffare effektivitetskrav, svårt att avsätta tid och resurser för diskussion
  • Rädsla och brist på förtroende – om jag släpper på min roll, vad händer då?
  • Dålig information, oklart om vilka frågor som ska diskuteras
  • Brist på kontroll. Känslan av att inte lita på den andre skapar kontrollbehov
  • Lätt att falla in i gamla förhandlingsroller
  •  Det saknas tillit
  • Maktperspektivet tar över
  • Samverkan isoleras från andra aktiviteter
  • Chefens ledarstil
  • Brist på kunskap
  • Den politiska vinden – omvärlden kan påverka känslor av förtroende.

Återskapa förtroendet genom försoning

För att återskapa ett sviket förtroende krävs försoning. Ann-Sofie Westelius förklarade:

– Först och främst måste misstag och felaktigheter lyftas fram offentligt och redas ut. Det måste också finnas en genuin vilja till förändring och till att återskapa förtroendet. Förlikning, till exempel i form av skadestånd, ökar knappast trovärdigheten. Då lägger man bara locket på. Och att bara be om förlåtelse innebär att misstänksamheten finns kvar.

Publicerad: 2009-06-22

Samverkan en fråga om attityd och vilja

6dc5bac71b4768adcf2726b65ecf19333231266d

Det blev många engagerade diskussioner under seminariet om samverkan – och en hög grad igenkännande när problemen ventilerades. Foto: Camilla Cherry

På ett seminarium i slutet av 2011, arrangerat av arbetsområdet Centrala parters stöd till lokal samverkan, grävde man litet djupare i de här begreppen.

Så vad är det som krävs för samverkan? Tomas Brytting, docent i företagsekonomi och konsult med inriktning på etik vid Ersta Sköndals Högskola, gav besked:

-Förtroende, välvilja, kompetens, integritet, positiva erfarenheter av tidigare möten samt öppenhet.

Efter att ha gått in djupare på dessa begrepp, gav Tomas Brytting ett exempel från Försonings- och sanningskommissionen i Sydafrika på hur ett förlorat förtroende kan byggas upp:

  • Sanningen måste fram och bli offentlig
  • Felaktigheter namnges och konkretiseras
  • Vem som än har gjort fel så ska det erkännas
  • Drabbade måste få höras oavsett sida
  • Vilja till förändring måste finnas

Det egna ansvaret
Samverkan handlar om att vara intresserad av andra människor. Det handlar också om att aldrig frånsäga sig sitt ansvar. Att betrakta sig själv som maktlös är farligt, även om det kan vara bekvämt.
En modell för välfungerande samverkan kan se ut så här:

• Det finns en hög grad av rationalitet, sakkunskap, öppen diskussion och struktur
• Saklighet i såväl sakfrågor som åsikter
• Lojalitet mot den egna yrkeskunskapen
• Auktoritet – de vill säga makt att genomföra, tydliga mandat, kompetens
• Ett omsorgsfullt och kärleksfullt klimat

Sammanfattningsvis konstaterade Tomas Brytting att det finns fyra förutsättningar för samverkan:

MENING = Man har ett gemensamt mål, arbetet känns meningsfullt och det finns inga dolda agendor
KÄRLEK = Vi har omsorg om varandra och vill varandra väl
AUKTORITET = Alla talar utifrån sitt ansvarsområde och med legitimt mandat
RATIONALITET – det finns en saklighet i både sakfrågor och åsikter

Publicerad: 2011-11-29

Visualisera eller stagnera – utmaning för ledare

bild2

Att visualisera och improvisera hör till en ledares viktigaste uppgifter, enligt forskaren Mats Tyrstrup. Foto: Micke Lundström.

Det framhöll forskaren Mats Tyrstrup, ekonomie doktor vid Center for Advanced Studies in Leadership vid Handelshögskolan i Stockholm, på ett seminarium i april, arrangerat av Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal samverkan. Dagens föredrag hade titeln ”Relationen mellan ledare och medarbetare – avgörande för samverkan”.

Något håller på att hända
Utgångspunkten för Mats Tyrstrups presentation var att vi i dag står inför enorma förändringar i våra organisationer, men att vi underskattar deras omfattning. Fyra klassiska tecken visar på att samhället håller på att omvandlas, samma tecken som fanns vid övergången från jordbruk och hantverk till industri:

• Ohälsa – sekelslutssjukan var en diagnos som skapades i slutet av 1800-talet och motsvarar det vi i dag kallar utbrändhet.
• Bruk av alkohol och droger – konsumtionen av alkohol är nu uppe på nivåer i närheten av hur det var på 1870-talet.
• Debatten om etiska frågor har tagit fart de senaste åren, liksom vid förra sekelskiftet.
• En livlig diskussion om ledarskap. Vid förra sekelskiftet introducerades bland annat taylorismen.
─ Nu måste vi göra upp med industrisamhällets ledarskapsbegrepp, med dess tydligt avgränsade befogenheter och arbetsuppgifter, sa Mats Tyrstrup. Vi bör fråga oss om gruppen är till för ledaren eller ledaren för gruppen.

Fokus på operativt arbete
Mats Tyrstrup refererade till en undersökning han och hans kollegor gjorde på Ericsson, där de intervjuade ett antal chefer om deras arbete. Utifrån intervjuerna tog de fram en lista över typiska aktiviteter i chefernas vardag.

Listan innehöll till exempel brandkårsutryckningar, att schemalägga arbete, ge direktiv/instruktioner, planera och följa upp, fatta diverse småbeslut, besvara e-post och gå på möten. Däremot hann de inte med de långsiktiga frågorna de själva ville driva.

─ Anledningen till att det ser ut så här är att vi fastnat i ett klassiskt, industriellt tänkande, där utvecklingsfrågorna separeras från annat arbete, förklarade Mats Tyrstrup.

– Men i kvalificerade tjänster är det ofta samma personer som både ska driva verksamheten och utveckla den. Vardagens arbete bör vara en hävstång för förändring och utveckling, något som sällan sker i dag.

Chefer har ambitionen att vara tillgängliga, och då blir deras arbetsmönster reaktiva. De flesta medarbetare vill dock att chefen ska vara proaktiv, som i det gamla industrisamhället där ledning i allt väsentligt var ett planeringsproblem. Detta kan skapa felaktiga förväntningar.

Att chefers arbete ofta fokuserar på kortsiktiga frågor förstärks av tidpress och en stark leveranskultur.

Osäkerhet i ett tidsperspektiv
Mats Tyrstrup konstaterar vidare att det finns ett samband mellan graden av osäkerhet och tidshorisont. På kort och lång sikt upplevs osäkerheten som stor, medan känslan av säkerhet växer med ett medellångt tidsperspektiv. Det hänger i sin tur nära ihop med typen av arbetsuppgifter.

─ När vi tittar på tillvaron på kort sikt dominerar tillfälligheter, exempelvis brandskårsutryckningar. Det leder till en känsla av stor osäkerhet. På medellång sikt, några kvartal framåt eller bakåt, lägger vi istället märke till uppgifter som återkommer, till exempel affärsplaner och medarbetarsamtal. Och när vi överblickar långa tidsperioder är det förändring som dominerar vad vi ser och som skapar osäkerhet om framtiden.

Vikten av improvisation
Två saker visade sig vara viktiga när det gäller att hantera tillfälligheter och brandkårsutryckningar: dels det direkta ledarskapet, dels att tillhandahålla en förklaring till vad som har hänt och vilka konsekvenser som kan bli följden.

– Vi myntade begreppet ”att improvisera” för att beskriva hur chefer hanterar många sådana vardagliga situationer.

Tillsammans med att visualisera, utvärdera och planera hör konsten att improvisera till en av chefens viktigaste aktiviteter. Det måste ske i nära samarbete med medarbetarna.

Tydliggör meningen med arbetet
– Jobba med medarbetarna för att tydliggöra en känsla av meningsfullhet inför den verksamhet man bedriver. Försök att röja undan så mycket som möjligt av den osäkerhet som råder, uppmanade Mats Tyrstrup.

Osäkerhet, tvetydigheter och liknande drar till sig människors tid, energi och uppmärksamhet, som istället borde riktas mot verksamheten. Lyckas man som chef att bidra till det senare ger det god utdelning.

Publicerad: 2013-05-06

Partsrådet stöder partsgemensamt förändrings- och förnyelsearbete på statliga arbetsplatser.