Lyssna på artiklar genom att klicka på högtalarsymbolen.

Lön och prestation

Johnny Hellgren. Foto: Catharina Biesèrt.

Ett 70-tal arbetsgivarföreträdare och Saco-S-företrädare från 22 statliga verksamheter deltog i seminariet, som Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning stod bakom.

Docent Johnny Hellgren på Psykologiska institutionen vid Stockholms universitet inledde dagen med att berätta om forskningsprojektet Legitimitet i lönebildningen, som ger psykologiska perspektiv på lönebildning och lönesättning, som genomförts vid institutionen under ledning av professor Magnus Sverke.

Johnny Hellgren berättade att en majoritet av de tillfrågade arbetstagarna i studien anser att skillnader i arbetsprestation även ska resultera i skillnader i lön. Bland cheferna är detta ännu tydligare.

–Arbetstagarna vill ha individuell lön. Det finns en uppfattning att individuella löner är bra för verksamheten, berättade Johnny Hellgren.

Det finns dock skillnader i uppfattning mellan de olika fackliga organisationerna. Saco-anslutna tycker att det är bra för verksamheten att anställda med likvärdiga arbetsuppgifter har olika löner, LO-anslutna menar att det är dåligt. Bland de TCO-anslutna är det ungefär lika många som anser att det är dåligt som att det är bra.

–Under senare år finns en tendens till att fler är positiva till löneskillnader med likvärdiga arbetsuppgifter. Yngre är också något mer positiva än äldre, sa Johnny Hellgren.

Rättvis och öppen lönesättning

Johnny Hellgren menade att en förutsättning för att lönen ska kunna motivera anställda är att den upplevs som rättvis och att själva lönesättningsproceduren upplevs som etisk och moralisk försvarbar.

–Det är viktigt med tydlig information och att alla har samma information. Man måste ha öppna kort i lönesättningen, sa han.

Forskningsstudien visar att chefer generellt upplever en högre grad av rättvisa i lönesättningen än anställda.

Johnny Hellgren betonade vikten av lönesamtal.

–Lönesamtal är jätteviktigt. Det är en möjlighet för anställda att få återkoppling från chefen. Det är en förutsättning för att chefen ska kunna bedöma prestationen.

Johnny Hellgren menade att effektiv feedback ska ske i nära anslutning till händelsen, ges kontinuerligt, vara specifik och helst kopplad till ett beteende i en konkret situation. Feedbacken bör ges enskilt och påvisa konsekvenser av positiva och negativa beteenden.

Forskningsprojektet Legitimitet i lönebildningen har resulterat i en kunskapssammanställning och en empirisk rapport, som båda finns att ladda ner på Svenskt näringslivs hemsida.

”Värdefullt att höra samma sak”

Under eftermiddagen gick representanter för Arbetsgivarverket och Saco-S centralt igenom lönebildningsprocessen med lönesättande samtal och det blev även tid för diskussioner mellan partsföreträdarna på myndigheterna.

Högskolan Väst och Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, MSB, var två av de statliga verksamheterna som deltog i seminariet.

–Vi valde att delta för att få en gemensam grund att stå på i vårt fortsatta arbete med den lokala lönebildningen. Vi är olika parter som ska arbeta för ett gemensamt mål och då är det värdefullt att höra samma sak och också få tid att diskutera frågor tillsammans, säger Maria Björnberg Hjert, arbetsgivarföreträdare på Högskolan Väst.

Maria Björnberg Hjert, arbetsgivarföreträdare, Andreas Gustafsson, Saco-S, Christina Karlsson, Saco-S och Kajsa Hartman, arbetsgivarföreträdare på Högskolan Väst. Foto: Catharina Biesèrt.

Hon får medhåll av Christina Karlsson, Saco-S-representant på högskolan.

–Föreläsningen om det psykologiska perspektivet på lön och prestation var mycket intressant och det fanns en hel del som vi kan ta med tillbaka för vidare diskussion. Det är också alltid intressant att höra hur andra myndigheter arbetar med lönebildning och genom det få inspiration till fortsatt arbete, säger hon.

Vikten av att arbeta systematiskt med den lokala lönebildningen under året och att ha i åtanke hur de psykologiska aspekterna påverkar upplevelsen av lön och löneprocessen är några viktiga insikter som högskolan tar med sig tillbaka till sin egen verksamhet.

Samsyn och inspiration

Partsföreträdarna från MSB deltog i seminariet för att få inspiration och samsyn i det fortsatta arbetet med lönebildningen på myndigheten.

–Det var framför allt bra med en forskare som belyste de frågor som vi brottas med i lönebildningssammanhang ur ett vetenskapligt perspektiv, säger Anders Nilsson, arbetsgivarföreträdare på MSB.

Sofia Landeklint, arbetsgivarföreträdare, Anna-Karin Juhl, Saco-S, Anders Nilsson, arbetsgivarföreträdare och Mona Pütsep, Saco-S på MSB. Foto: Catharina Biesèrt.

–Det var bra att delta partsgemensamt så att vi får höra samma fakta och kan diskutera utifrån det. Det blev också intressanta diskussioner med andra myndigheter, säger Anna-Karin Juhl, Saco-S-representant på MSB.

Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning är det enda arbetsområdet där Arbetsgivarverket har separata seminarier med var och en av de tre fackliga organisationerna. Detta eftersom facken har olika löneavtal. I maj hade Partsrådet två lönebildningsseminarier mellan Arbetsgivarverket och Saco-S. I början av året hade Arbetsgivarverket seminarier med OFR/S,P,O och innan dess med Seko.

Innovation i labbformat

På innovationslabbet fick partsföreträdarna prova på innovationsteknik i ett labbformat. Syftet var att både inspirera och att ge deltagarna möjlighet att innovera själva.

Trafikverket deltog med representanter för arbetsgivaren, OFR/S,P,O, Saco-S och Seko. Partsföreträdarna på myndigheten uppskattade inte minst upplägget av labbet, med föreläsningar, workshops, möjlighet att prova en metod för att innovera och att ta del av tekniska innovationer i en digital safari. Men även den innovativa miljön på Epicenter, ett digitalt innovationshus där några av de mest innovativa stora internationella företagen samlas, liksom mindre start- och scale-up bolag, inspirerade.

–Det var oerhört inspirerande, både miljön och sättet man arbetade på, säger Viktoria Andersson, vice ordförande för Saco-S på Trafikverket.

Viktigt att ligga steget före

Partsföreträdarna uppskattar att Partsrådet har innovation och utveckling som ett av sina arbetsområden. Alla statliga verksamheter behöver vara innovativa för att möta medborgarnas förväntningar och behov, menar de.

–Jag tycker att det visar att Partsrådet ligger i framkant. Jag hoppas att det sprider sig i myndighetsvärlden, säger Viktoria Andersson och fortsätter:

–Vi som myndighet ska ju bygga och utveckla samhället, då måste vi ligga steget före istället för ett halvt steg efter. Därför är det viktigt att vi satsar mer på innovation och utveckling.

Hon får medhåll av Charlotte Olsson, som är ordförande för Seko på Trafikverket.

–Att arbeta med innovation och utveckling skapar en bra arbetsmiljö och bidrar till verksamhetens möjligheter att följa med i tiden och svara upp mot samhällets behov, säger hon.

Jerk Wiktorsson, ordförande för ST på Trafikverket, lyfter även fram den positiva effekten för medarbetarna.

–Att arbeta med innovation och utveckling i denna form gör att medarbetarna känner sig både sedda och hörda, säger han.

Jerk Wiktorsson, OFR/S,P,O, Brita Hybbinette, arbetsgivarrepresentant, Charlotte Olsson, Seko och Viktoria Andersson, Saco-S. Foto: Catharina Biesèrt

Värdefullt med partsgemensamt deltagande

Alla menar att det är extra värdefullt att de deltog partsgemensamt i seminariet. Det ger en gemensam grund att bygga vidare på i den fortsatta dialogen mellan parterna på myndigheten. Det är lättare att få till stånd förändringar, som ett mer innovativt arbetssätt, partsgemensamt.

Brita Hybbinette, förhandlingschef på Trafikverket, menar att det partsgemensamma deltagandet bidrar till att utveckla relationerna mellan parterna och till ett bättre långsiktigt innovationsarbete på hemmaplan.

–Det är värdefullt och roligt att få delta i den här sortens aktiviteter partsgemensamt. Det ger helt andra möjligheter till bra samtal både på plats och senare hemma på myndigheten, än om varje organisation tar del av detta var för sig. Vi får samma inspel och inspiration både från programmet och från övriga deltagare, och vi får tillfälle till lite djupare diskussioner, vid sidan av de dagliga frågorna, säger hon.

–Det är viktigt att alla har sett och hört samma sak samtidigt, om man vill bygga vidare på idén, menar Jerk Wiktorsson.

En stor och utspridd myndighet

Trafikverket är en stor myndighet, med cirka 9 000 anställda och med kontor från norr till söder. Även partsföreträdarna är utspridda geografiskt. Viktoria Andersson sitter på kontoret i Gävle, Jerk Wiktorsson arbetar på huvudkontoret i Borlänge och Charlotte Olsson och Brita Hybbinette är knutna till kontoret i Solna.

Hur fungerar det att arbeta med innovation och utveckling på en stor myndighet med medarbetare på olika håll i landet?

Ingen av partsföreträdarna ser detta som något egentligt problem. Modern teknik gör att man lätt kan ha nära kontakt med medarbetare på andra håll i landet.

–Dagens teknik minskar de fysiska avståndens betydelse. Jag sitter dagligen i möten med deltagare från hela landet utan att någon av oss har behövt resa mer än till sin egen arbetsplats, säger Charlotte Olsson.

Samverkan med fokus på medarbetarna

Havs- och vattenmyndigheten tecknade sitt första samverkansavtal 2013. Avtalet utvärderades och reviderades våren 2017. Myndigheten har gjort ytterligare en översyn av avtalet under 2018, som resulterade i en rapport med ett antal rekommendationer om hur samverkansavtalet kan utvecklas ytterligare.

–Samverkan är ett ständigt pågående arbete. Det blir en smidigare process där man kan få facklig acceptans direkt på beslut, säger Stefan Rehnström, personalchef på Havs- och vattenmyndigheten.

De lokala parterna på Havs- och vattenmyndigheten ser flera fördelar med samverkan.

–Man får större möjligheter att påverka, både som medarbetare och som partsföreträdare. Arbetsplatsen drar nytta av allas kunskap och alla får möjlighet att bidra i den kreativa processen, säger Bengt Fjällborg, ordförande för ST på myndigheten.

–Det är ett stort värde att vi pratar om frågorna gemensamt så att de blir allsidigt belysta. Det blir bättre beslut helt enkelt, säger Stefan Rehnström.

–Jag tror att ett bra samverkansklimat bidrar till en god och mogen organisation. Det är viktigt att alla medarbetare känner att de har inflytande, menar Karin Linderholm.

Havs- och vattenmyndigheten har cirka 300 anställda. Saco-S är den största fackliga organisationen, med 150 medlemmar, medan OFR/ S,P,O har 90 medlemmar på myndigheten.

Tre nivåer för samverkan

Samverkan sker på tre nivåer: individnivå, arbetsgruppsnivå och representativ nivå.

På individnivån är såväl den vardagliga dialogen mellan chef och medarbetare som den som sker i medarbetarsamtal viktiga delar i samverkan. På arbetsgruppsnivån är arbetsplatsträffarna ett viktigt forum för dialogen mellan chef och arbetsgrupp medan det på representativ nivå finns två forum för samverkan: Myndighetssamverkan, där myndighetsövergripande samverkansfrågor diskuteras och Anställningsgruppen, ett samrådsforum för att specifikt diskutera frågor kring anställningar.

Karin Linderholm, Saco-S, Stefan Rehnström, arbetsgivarrepresentant och Bengt Fjällborg, OFR/S,P,O. Foto: Catharina Biesèrt

GD med i samverkansgruppen

I samverkansgruppen på central nivå ingår GD och biträdande GD, ordförande och vice ordförande för Saco-S och OFR/S,P,O, huvudskyddsombudet, personalchefen och ytterligare en person från HR, för att kunna integrera arbetsmiljöfrågorna i samverkansarbetet.

Att GD sitter med i samverkansgruppen ger en signal ut till medarbetarna att samverkan är viktigt och något som angår hela myndigheten.

–Dessutom träffas jag och de fackliga ordförandena en gång i månaden och pratar informellt om aktuella frågor och jag och en av mina medarbetare träffar på samma sätt huvudskyddsombudet en gång i månaden och pratar om aktuella arbetsmiljöfrågor, berättar Stefan Rehnström.

Parterna på Havs- och vattenmyndigheten deltog i den inspirationsdag om det centrala samverkansavtalet Samverkan för framtiden som Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal samverkan anordnade i september 2018.

Nyttig inspirationsdag

–Det var nyttigt att höra alla parter på central nivå presentera avtalet tillsammans. Att de visade att alla har gemensamma ståndpunkter, säger Karin Linderholm och fortsätter:

–Det var många myndigheter med på seminariet och många olika typer av myndigheter. Det var intressant att få höra om andras erfarenheter och det blev bra diskussioner.

Råd till andra myndigheter

Vilka råd kan de själva ge till andra statliga verksamheter när det gäller samverkansarbete?

–Det är viktigt att arbetsgivare och fackliga företrädare är mogna att ta det steget. Man kan inte gå in i samverkan om det är laddat eller konfliktfyllt mellan parterna, säger Stefan Rehnström.

–Man ska vara medveten om att samverkan kräver planering. Det är viktigt att alla parter har klart för sig hur man ska samverka, vilka tidsplaner som finns och vad man ska och inte ska samverka kring, säger Karin Linderholm.

Bengt Fjällborg menar att även om samverkan initialt kan ta lite extra tid, så får man igen detta på längre sikt.

–På lång sikt tror jag att samverkan ger en tidsvinst. Att få med medarbetarna och kunna diskutera och motivera förslag ger ett mervärde, säger han.

”Värdefullt att träffa de centrala parterna”

Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning har skilda aktiviteter för de olika fackliga organisationerna, eftersom facken har olika löneavtal. Arbetsgivarrepresentanterna på Bolagsverket har varit på lönebildningsseminarier tillsammans med alla tre facken – Seko, Saco-S och OFR/S,P,O.

På det seminarium som gällde avtalet mellan Arbetsgivarverket och Seko deltog Charlotta Söderberg tillsammans med Karin Ljusner, även hon HR-specialist, samt Johnny Karlsson och Angelica Andersson, som båda sitter med i förhandlingsorganisationen för Seko på Bolagsverket.

–Det är alltid bra att lyssna på dem som har erfarenhet och få höra hur andra myndigheter arbetar, säger Johnny Karlsson och får medhåll av de andra.

Bra med partsgemensamma seminarier

Inte minst uppskattar de lokala parterna på Bolagsverket att Partsrådets seminarier är partsgemensamma.

–Det är jättebra att facken och arbetsgivarrepresentanterna går på seminariet tillsammans. Vi hade lite olika bilder innan. Nu fick vi en annan, gemensam bild, säger Angelica Andersson.

–Det blir mer samförstånd. Även om vi inte tycker lika så respekterar vi varandras synpunkter, säger Johnny Karlsson.

Partsrådets seminarier ser de som ett bra tillfälle att lära mer om avtalet av centrala parter. De uppskattar att de centrala parterna var tydliga på seminariet med att de står för olika synsätt.

–De centrala parterna var väldigt respektfulla mot varandra och berättade när de inte var eniga, säger Karin Ljusner.

Angelica Andersson, Seko, Karin Ljusner, arbetsgivarrepresentant och Johnny Karlsson, Seko. Foto: Catharina Biesèrt

”Intressant att höra hur andra jobbar”

Seminariet var också ett bra tillfälle att ta del av andra myndigheters erfarenheter – och att dela med sig av sina egna.

–Det är intressant att höra hur andra jobbar och att kunna ställa följdfrågor till dem, säger Karin Ljusner.

Seminariet blev en bekräftelse på att de själva ligger rätt till och i framkant i den egna löneprocessen.

På våren har alla anställda på Bolagsverket utvecklingssamtal med sina chefer. Själva lönebildningsprocessen inleds sedan i augusti, då arbetsgivaren kallar facken till möten för att lägga grunderna för lönebildningen. Parterna går då bland annat igenom ekonomin för myndigheten och lönestatistiken utifrån det statliga klassificeringssystemet BESTA, samt tittar på bland annat studielediga och visstidsanställningar.

Sedan följer en period med lönesamtal mellan chefer och medarbetare innan löneförhandlingarna drar igång. 2018 var förhandlingarna klara i december och nya löner betalades ut i januari 2019.

Möjlighet att träffa andra Seko-representanter

Bolagsverket har cirka 600 anställda, som är anslutna till tre olika fackliga organisationer –OFR/S,P,O, Saco-S och Seko. Alla anställda är lokaliserade i samma byggnad centralt i Sundsvall.

De lokala parterna på myndigheten tycker att det fungerar bra att ha tre olika löneavtal på myndigheten.

–Vi har aldrig upplevt att det har varit några problem. Det skulle kunna vara det om det var olika perioder, men vi har lönesamtal under oktober och november för alla, säger Charlotta Söderberg.

Att Partsrådet har olika aktiviteter för de olika fackliga organisationerna ser de som positivt. Om alla tre fackliga organisationerna hade varit med på ett och samma seminarium hade det blivit väl stort, menar de. Nu blev seminariet om löneavtalet mellan Arbetsgivarverket och Seko istället en möjlighet för facket att träffa Seko- representanter från andra myndigheter, knyta kontakter och utbyta erfarenheter.

Arbetsmiljö en hjärtefråga för Jordbruksverket

På Jordbruksverket har fokus i mångt och mycket legat på arbetsmiljö sedan Christina Nordin tillträdde som generaldirektör för myndigheten i april 2018. Den nya generaldirektören har två hjärtefrågor – den goda förvaltningen och den goda arbetsmiljön.

–Vår GD är framför allt intresserad av det förebyggande arbetet, att hitta tidiga signaler, berättar Annette Björklund, HR-partner på Jordbruksverket.

Att satsa på arbetsmiljöutbildningar kändes därför helt naturligt för myndigheten. Annette Björklund deltog tillsammans med Christina Haal, huvudskyddsombud på Jordbruksverket och representant för OFR/S,P,O, i en arbetsmiljöutbildning om systematiskt arbetsmiljöarbete som Partsrådet anordnade i Göteborg. När Partsrådet tog fram samma utbildning som e-utbildning såg de en chans att få fler att ta del av kunskapen.

–Vi hade en ny organisation med skyddsombud och hade pratat om hur de skulle få en bra grundutbildning, så vi bestämde att alla HR-partners och skyddsombud skulle gå e-utbildningen, berättar Annette Björklund.

Bra att utgå från samma nivå

Hon menar att det är viktigt att både arbetsgivarföreträdare och fackliga företrädare tar del av samma utbildning.

–Vi behöver alla delar, alla perspektiv. Vi kommer ingenstans med arbetsmiljön om inte alla är med och jobbar, säger hon.

–Det är bra om man kan utgå från samma nivå och hitta ett slags lägstanivå för alla. Att avsändaren är Partsrådet har ett symbolvärde i sig. Då kan ingen säga att ”arbetsgivaren styrde utbildningen”, utan det är verkligen en partsgemensam avsändare, säger Lena Söderman, som representerar Saco-S på Jordbruksverket och sitter med i arbetsmiljökommittén på myndigheten.

Lena Söderman, Saco-S, Sofie Fredriksson, Saco-S, Christina Haal, OFR/S,P,O, Elisabet Boman, Saco-S, Jenny Hansen, arbetsgivarrepresentant och Annette Björklund, arbetsgivarrepresentant. Foto: Catharina Biesèrt

Uppbyggt kring forskning

Partsföreträdarna beskriver e-utbildningen som genomtänkt och lättillgänglig.

–Det är positivt att man har byggt upp utbildningen på forskning, det känns seriöst och är viktigt för oss, säger Jenny Hansen, HR-partner på Jordbruksverket.

Annette Björklund betonar att det är viktigt att man själv är aktiv och deltar i diskussionerna för att kunna få ut så mycket som möjligt av utbildningen.

–Det är egentligen fantastiskt. Här får vi de främsta experterna, hem till oss, säger hon.

Även exemplen på hur olika myndigheter arbetar, som finns med i e-utbildningen, uppskattas. I en av filmerna berättar till exempel Lunds universitet om ett spel om det organisatoriska och sociala arbetsmiljöarbetet, OSA, som universitetet har tagit fram. Spelet består av spelkort med olika frågeställningar kring den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som man får lägga ut på en spelplan bestående av fält i grönt, gult och rött, beroende på hur långt man har kommit. Exempel på frågeställningar kan vara ”vi ger varandra konstruktiv feedback” och ”på vår arbetsplats har vi tydliga arbetsinstruktioner”.

–Vi blev så inspirerade att vi tog fram ett eget spel i samband med att vi går över till aktivitetsbaserat arbetssätt. Det blev bra, säger Annette Björklund.

Komplement till fysiska utbildningar

Partsföreträdarna ser e-utbildningar som ett bra komplement till vanliga arbetsmiljöutbildningar. De fysiska arbetsmiljöutbildningarna är lämpliga för dem som arbetar mest med arbetsmiljöfrågor på myndigheten, medan e-utbildningarna ger möjlighet att nå ut med informationen till fler.

–Det är väldigt bra att kunna gå på riktiga utbildningar och få ett utbyte med andra myndigheter. Det finns behov av både och, säger Christina Haal.

–E-utbildningarna kan alla ta del av, både medarbetare och chefer. Man skulle kunna använda dem vid arbetsplatsträffar, föreslår Elisabeth Boman, som sitter med i Saco-S-styrelsen på Jordbruks- verket.

En annan fördel med e-utbildningarna, menar partsföreträdarna, är att man kan se om ett avsnitt om man behöver friska upp minnet.

–När forskarna pratade i utbildningen dök det upp stödord bakom dem. Det gör att man lätt kan gå tillbaka till vissa avsnitt i filmerna, säger Sofie Fredriksson, skyddsombud och knuten till Saco-S.

Konsten att samtala

(För undertexter, klicka i CC)

Patrik Nyström pratade om att det är viktigt i alla samtal att både tänka på uppgift och relation. Uppgiften är sakfrågan i samtalet. Det kan till exempel handla om en uppsägning, då det är viktigt att ge tydlig information om när och hur den kommer att gå till, eller ett negativt beteende då det gäller att klargöra vilka regler och normer som gäller. Med relation menas relationen till den man samtalar med. Att visa omsorg om den personen har stor betydelse, kanske allra främst när samtalet berör svåra eller känsliga ämnen.

Patrik Nyström menade att tillit är en av de mest betydande komponenterna i ett samtal. Ofta har den byggts upp långt före samtalet, men ibland behöver den etableras på kortare tid. Tre frågor att ställa till sig själv, som kan hjälpa en att sätta sig in i motpartens situation vid ett samtal är:

  • Vill personen mig väl?
  • Har personen kompetens?
  • Förstår personen mig?

Foto: Catharina Biesèrt

Aktivt lyssnande

För att illustrera olika typer av lyssnande arrangerade Patrik Nyström under seminariet en övning där deltagarna delades in i tre grupper. Varje grupp skulle lyssna till den historia han berättade.

Den första gruppen skulle anamma det fokuseradelyssnandet – alltså lyssna till den faktiska, konkreta berättelsen. Den andra gruppen skulle ha det inrelyssnandet, vilket är att släppa in de tankar och känslor som vi själva upplever parallellt med att vi lyssnar till någon annan. Slutligen skulle den tredje gruppen koncentrera sig på det globalalyssnandet vilket är allt det som omger berättelsen; kroppsspråk, mimik, tonläge och så vidare.

Patrik Nyström ville med övningen visa på hur viktigt det är att inför ett samtal vara medveten om olika sätt att lyssna.

– Att lära sig att lyssna på flera sätt ökar kvaliteten i samtalet och gör att du kan fånga upp fler signaler, både från den du talar med och från dig själv. Det du fångar upp hos den andre kan du bekräfta och följa upp. Det du fångar upp hos dig själv kan hjälpa dig att använda egna erfarenheter och öka din kreativitet när du behöver lösa problem som dyker upp i samtalet.

Tolkningstrappan

Vi selekterar alltid information utifrån vår personlighet, vår historia och våra intressen. När person A ska förmedla något vidare till person B som i sin tur ska upplysa person C formas informationen utifrån personerna i kedjan. Något som är viktigt för en person kanske inte alls känns lika viktigt för en annan.

Patrik Nyström talade om hur vi ständigt tolkar varandra, även omedvetet. Detta kan illustreras med en modell i form av en trappa där målet är att röra sig nedåt. Högst upp finns generaliseringarnavilka kan likställas med fördomar. Några steg ner finns tolkningarna av motiv och attityd, det vill säga vad vi tror ligger bakom en persons beteende. Ännu lite längre ner finns de milda tolkningarna, vilka Patrik Nyström belyste som goda tolkningar eftersom de oftast är rimliga. Längst ner finns objektiviteten.

–Vad händer om chefer eller informella ledare är för högt upp i trappan? Vad händer om deras tolkningar inte ifrågasätts? Det är viktigt att tänka på. För det kan handla om en person du litar på som först har selekterat sin information, sedan tolkar den, kanske under stressiga förhållanden, och därefter kommunicerar den. Det kan väldigt lätt bli fel, sa Patrik Nyström.

Patrik Nyström.
Foto: Catharina Biesèrt

Tips till deltagarna

Seminariedeltagarna fick med sig ett flertal tips på verktyg och frågeställningar som kan vara användbara i samtal – under förberedelserna, genomförandet och efterarbetet. Några exempel på dessa var:

  • Samla in fakta om situationen
  • Inventera egna antaganden och fördomar
  • Ha en så tydlig ram som möjligt för samtalet
  • Fundera över vilka motpartens reaktioner kan bli
  • Bestämma vilket som är det bästa sättet att kalla till samtalet
  • Fundera på om någon mer ska närvara
  • Ta ansvar för egna känslor som kan uppkomma och tänka på hur dessa ska hanteras

– Det handlar givetvis om att anpassa efter situation och person, poängterade Patrik Nyström. Både efter vem du är och vem du har samtalet med.

 

Interkulturell kommunikation – Att möta andra

(För undertexter, klicka i CC)

Gillis Herlitz är fil dr i etnologi och antropologi. Han både skriver och föreläser om kulturmöten, och kommunikation och relationer på arbetsplatsen. Gillis Herlitz menar att de viktigaste kulturella gränserna inte ska dras efter nationalitet. Det finns andra skärningar i kulturbegreppet som är minst lika betydande, till exempel skillnader mellan generationer, mellan tätort och landsbygd, i religionsutövning och social kontext.

–Det är för enkelt och trubbigt att fastna i hudfärg, hårfärg och nationalitet när man talar om kultur sa han på ett seminarium om interkulturell kommunikation som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv stod bakom.

Gillis Herlitz betonade att inga mänskliga möten sker i historiska tomrum. Vi tar alltid med oss förväntningar och inte minst fördomar in i möten med andra – och gör sedan allt för att få dem bekräftade. Han menade att de invanda bilder människor har av varandra kan utgöra ett större hot än de faktiska skillnaderna.

–Ska man arbeta med mångfald måste man erkänna sina fördomar och ha ett aktivt förhållningssätt till dem. Det är i mötet med andra som vi lär oss om våra egna filter och förutfattade meningar. Mångfald behöver förstås som varje människas rätt att vara den hen är, menade Gillis Herliz.

Behovet av tillhörighet starkt

Den tyske psykoanalytikern Erich Fromm har uttryckt att människans djupaste rädsla är att avskiljas från andra människor. Detta starka behov av tillhörighet kan både producera och reproducera destruktiva beteenden på arbetsplatser, menade Gillis Herlitz. Även personer som inte håller med i det som tycks och sägs, kan tycka att priset för att stå utanför gruppen är för högt. Därför är det av största vikt att verka för ett inkluderande klimat.

–Förmågan att möta andra människor är ingen fråga om en viss teknik, snarare handlar det om vad man har för människosyn. Det viktigaste i mötet, i synnerhet när man talar om mångfald, är att tänka bort kategorier och istället se och bekräfta individen. Vilket inte bara är chefernas ansvar utan samtliga medarbetares, menade Gillis Herlitz.

Han uppmanade partsföreträdarna på seminariet att vara vaksamma med jargonger i sina arbetsplatskulturer. Dessa kan vara farliga och destruktiva – eftersom de till sist uppfattas som sanningar.

–Ord är viktiga. I Sverige har vi ibland ett för särskiljande språk. Tänk vilken skillnad det skulle göra ifall vi till exempel beskrev ett område som ”invandrarrikt” snarare än ”invandrartätt”. Associationerna blir dramatiskt annorlunda, menade Gillis Herlitz.

Prestations- och relationskultur

Under Partsrådets seminarium lyfte Gillis Herlitz fram två kulturella, ej nationellt bundna system för att visa på en typ av mångfald; prestationskulturer och relationskulturer. Det som kännetecknar människor i en prestationskultur är att man mäter livets värde i vad man gör. I en relationskultur värderas istället ens relationer, familj och nätverk. Den vanligaste förekommande kulturen i Sverige är prestationskulturen.

–En av de första frågorna vi ställer till någon vi träffar är ”Vad jobbar du med?”. I en prestationskultur utgör lönearbete en central del av hela självuppfattningen. Därför blir arbetslöshet ett så oerhört laddat dilemma. Det handlar inte om rädslan för att svälta ihjäl utan rädslan för en uppluckring av jag-värdet.

I en relationskultur handlar frågorna mindre om yrken och mer om släktskap, vem eller vilka man hör till.

Skillnaderna mellan kulturerna kan också komma till uttryck i olika sätt att prata. Tillhör du en prestationskultur och får frågan om varför du har ont i knät, blir svaret troligtvis kortfattat och sakligt. Medan en person från en relationskultur vidgar berättelsen och beskriver hela sammanhanget som omfattar händelsen.

–Det finns inget system som är bättre än det andra. Problem och krockar uppstår inte för att det är olika, utan på grund av bristande reflektion. Man har inte tänkt på att det finns en annan verklighet ur vilken någon hämtar sitt sätt att svara, sa Gillis Herlitz.

Relationskulturen kräver mer tid än prestationskulturen. Gillis Herlitz menade att bristen på tid ofta utgör ett lika allvarligt hot mot det goda samarbetet och samtalet, som brist på respekt. Att på riktigt nyttja och använda mångfald, inte bara för statistisk vinning, måste få ta tid.

 

Ekonomisk nytta av insatser

(För textning, klicka i CC)

Enligt en brittisk studie från 2009 finns det tre huvudsakliga drivkrafter för arbetsgivare att förebygga ohälsa på arbetsplatser; lagkrav, ekonomiska incitament samt moral och etik.
–För mig och mina forskningskollegor blev det intressant att fundera på om det såg likadant ut på svenska arbetsplatser, berättade Malin Lohela Karlsson på ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv stod bakom.

Hon är medicine doktor, knuten till Uppsala universitet, men hänvisade på seminariet till forskning som hon tidigare bedrivit vid Karolinska institutet, KI.

Ekonomiska vinster

Under Partsrådets seminarium fokuserade Malin Lohela Karlsson på den ekonomiska nyttan av att arbeta förebyggande med arbetsmiljöinsatser. Hon pratade om tre olika slags ekonomiska incitament:

  • Kopplingen mellan arbetsmiljö eller hälsa, och produktivitet.
  • Vad ett specifikt arbetsmiljöproblem kostar om det inte åtgärdas.
  • Om vi gör något åt problemet, vad kommer det att kosta och vilka effekter får det?

Malin Lohela Karlsson menade att det rent ekonomiskt finns mycket att vinna på att ha en god arbetsmiljö. De långsiktiga effekterna är bland annat bättre prestationer, en ökad kvalitet, minskad personalomsättning, lägre sjukfrånvaro och att arbetsplatsen anses vara mer attraktiv. Detta innebär att man inte behöver lägga ner lika mycket tid på rekrytering, introduktion av nya medarbetare och att lösa bemanning. Personalkostnader och sjukfrånvarokostnader minskar och det blir lättare att attrahera och rekrytera ny personal.

–En utmaning är att få arbetsmiljö och hälsofrågor att bli en naturlig del i arbetet som vi bedriver. Vi behöver tydligt göra kopplingar mellan arbetsmiljösatsningar och hur vi uppfyller verksamhetsmålen, sa hon.

Malin Lohela Karlsson betonade att det är viktigt att vi blir bättre på att utvärdera effekten av de insatser som vi gör. Insatser som inte fungerar eller har effekt är inte kostnadseffektiva. Matchar insatserna inte organisationens verkliga behov är de med största sannolikhet inte heller lönsamma.

–Vi måste vara säkra på att det vi gör hänger ihop med de problem vi har och behöver åtgärda. Sedan handlar det inte alltid om saker man kan sätta pengar på utan det kan finnas andra, positiva mervärden som man behöver få med sig, menade Malin Lohela Karlsson.

Malin Lohela Karlsson.
Foto: Catharina Biesèrt.

Arbetshälsoekonomiskt verktyg

Malin Lohela Karlsson och hennes forskarkollegor har tagit fram ett arbetshälsoekonomiskt analysverktyg som ska hjälpa till att ge de argument som behövs för att tala om arbetsmiljö i mer ekonomiska termer. Genom verktyget kan arbetsplatsen identifiera behov och prioriteringar och utifrån detta ta fram en välfungerande arbetsmiljöstrategi.

Verktyget syftar till att skapa ett bättre beslutsunderlag inför en insats men det kan också användas för uppföljning. Det består av två delar; verksamhetsanalys och den ekonomiska beräkningen. Här kan man räkna på kostnaderna för problemet men också på vad insatserna kostar.

Verksamhetsanalysen följer det tre första stegen i det systematiska arbetsmiljöarbetet, med undersökning, riskbedömning och åtgärder. Först behöver man göra en definition av verksamheten och fastställa vilken del av organisationen analysen gäller. Sedan gör man en nulägesbeskrivning. Hur ser det ut på vår arbetsplats? Det tredje steget är orsaksanalys och riskbedömning.

Efter orsaksanalysen görs en målformulering och behovsanalys. Därefter fastställs vilka insatser som lämpar sig och säkerställs att insatserna fortfarande matchar behoven. Nästa steg är formandet av det ekonomiska underlaget och verksamhetsanalysens avslutande steg är beslut och genomförande.

–Om man jobbar förebyggande med arbetsmiljöinsatser skapar man förutsättningar för bättre frisknärvaro, vilket leder till bättre prestationer och ökad kvalitet, menade Malin Lohela Karlsson.

 

 

 

Genus och hälsa

På seminariet presenterade även Malin Lohela Karlsson en modell för hur man kan beräkna den ekonomiska nyttan av förbyggande insatser mot ohälsa och dålig arbetsmiljö. Läs artikel och se film från hennes föreläsning här.

Det talas ofta om den höga sjukfrånvaron hos kvinnor, särskilt i klientnära verksamheter. Men beror de höga sjuktalen i dessa verksamheter verkligen på kvinnorna, eller är det så att sjukfrånvaron generellt är högre här – både för kvinnor och män? Denna frågeställning bör man reflektera över, betonade Annika Härenstam på ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv stod bakom.

(För textning, klicka i CC)

–Jag tycker inte vi ska prata om kvinnors arbetsmiljö eller kvinnligt ledarskap. Det leder tankarna fel och väcker felaktiga frågor. Vi talar aldrig om mäns arbetsmiljö eller ledarskap, sa hon.

Annika Härenstam är professor emerita vid institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet och även verksam vid Psykologiska institutionen vid Stockholms universitet. Hon har studerat kopplingen mellan kön och arbetsmiljö i framför allt den offentliga sektorn sedan lång tid tillbaka.

Strukturella problem

Även om genusperspektivet är viktigt riskerar jämförelsen av kvinnor och män eller ett för stort fokus på kvinnor att osynliggöra större, strukturella problem, menar Annika Härenstam.

–Att länka en företeelse till en viss grupp gynnar ojämlikhet. Om vi pratar om sjukfrånvaro eller sömnsvårigheter som ett kvinnoproblem individualiserar vi förklaringarna istället för att se till de organisatoriska förutsättningarna för verksamheten, sa hon.

Skillnaderna mellan kvinnors och mäns arbetssituation är verkliga och viktiga att belysa. Men skillnaderna mellan olika verksamhetsområden inom exempelvis statlig sektor, är minst lika många, oavsett kön. Det är något som Annika Härenstam menar att vi talar för lite om.

– Vad som sker i medarbetarnas privatliv är bortom arbetsgivarens kontroll. Men arbetsgivaren och parterna äger arbetsmiljön, konstaterade hon.

Annika Härenstam menar att det finns för lite kunskap om vad det är som skapar en god arbetsmiljö och vad det är som skapar könsskillnader när det kommer till arbetsmiljö och hälsa. Hon menar att perspektivet måste vidgas och blicken lyftas upp till den systematiska samhällsnivån – det som sker redan i lagstiftningen. Beslut som fattas där sipprar ner i organisationen, vidare till arbetsplatsen där individerna och deras hälsa påverkas.

Annika Härenstam.
Foto: Catharina Biesèrt.

Från friskjobb till riskjobb

Enligt arbetshälsorapporten 1990 identifierades flertalet klientnära yrken inom skola, vård och omsorg som friskyrken. Jobb som lärare, sjuksköterskor och behandlingsassistenter hade hög status och minst ohälsa. Åtta år senare hade samma yrken försämrats mest av alla, och sedan dess betraktas de som problematiska ur arbetsmiljösynpunkt.

Annika Härenstam tolkar förändringen som en följd bland annat av new public management. Före 1990 litade politikerna mer på att läraren eller sjuksköterskan utförde sitt jobb utifrån sin professionella kompetens och kontrollerade mindre. Detta gjorde arbetssituationen god och handlingsutrymmet högt. Efter new public management, som också sammanföll med en stor ekonomisk kris, minskade inflytandet och friheten inom dessa yrken. Något man inte har kompenserat för genom en ny typ av organisering.

Annika Härenstam liknade på seminariet en organisations uppbyggnad vid en skuta. Så länge den har en klar destination och ett tydligt uppdrag fungerar allt bra, men om rederiet beordrar skutan att gå över Nordsjön istället för att röra sig inomskärs och dessutom dubblar lasten blir inte uppdraget lika lätt att genomföra – oavsett kaptenens kompetens. Rederiet, eller uppdragsgivaren, måste ta ansvar för att ge besättningen de bästa förutsättningarna, menade hon.

Lokal lönebildning

Maria Carneland, OFR/S,P,O, Mats Holmgren, OFR/S,P,O, och Pernilla Spens, arbetsgivarföreträdare.
Foto: Catharina Biesèrt.

Inspektionen för vård och omsorg, IVO, och Kungliga tekniska högskolan, KTH, var två av myndigheterna som deltog i seminariet, som Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning stod bakom.

–Det är matnyttigt. Vi har fått en del förtydliganden om avtalet som hjälper oss att arbeta långsiktigt med lönebildningen, sa Maria Carneland, ordförande för ST-klubben på IVO.

Hon fick medhåll av Mats Holmgren, som är vice ordförande för Vårdförbundet på IVO.

–Seminarierna är väldigt pedagogiskt uppbyggda. Man tar allting från grunden, det är bra, sa han.

Pernilla Spens, HR-specialist på IVO, konstaterade att arbetet med lönebildningen är en ständigt pågående process.

–Det här forumet är bra. Man möter andra myndigheter och får höra hur de gör. Vi diskuterar oss fram till prioriteringar. Det blir lättare att strukturera arbetet med lönebildningen, sa hon.

Styrka med partsgemensamt upplägg

Alla tre menade att det är en styrka att seminariet är partsgemensamt.

–Det är värdefullt att få höra de frågor där Arbetsgivarverket och de fackliga är eniga, menade Maria Carneland.

Även Anders Jansen, HR-strateg, och Håkan Ferm, representant för OFR/S,P,O på KTH uppskattade det partsgemensamma upplägget av seminariet.

–Vi tycker att det är bra att kunna höra arbetsgivaren och de fackliga tillsammans. De är oerhört synkade, sa Håkan Ferm.

–Att vi två får höra samma sak samtidigt är väldigt bra. Vi har samma information och får samma förutsättningar, menade Anders Jansen.

Båda uppskattade möjligheten att kunna ta del av erfarenheter från andra statliga verksamheter.

–Man känner igen mycket från andra. Alla står inför samma frågeställningar. Det är nyttigt att höra vad andra gör, sa Anders Jansen.

–Arbetsgivaren pratar ofta och utbyter erfarenheter med andra högskolor, men det gör inte vi fackliga på samma sätt. Det här blir ett tillfälle att träffa andra från OFR/S,P,O, konstaterade Håkan Ferm.

Anders Jansen, arbetsgivarföreträdare, och Håkan Ferm, OFR/S,P,O.
Foto: Catharina Biesèrt.

Två olika format

Anders Stålsby på Arbetsgivarverket och Marie-Therese Gyllhede på OFR/S,P,O höll i seminariet, tillsammans med Evalill Tagesson, OFR/S,P,O.

–Vi har provat att ha seminariet i två olika format för att underlätta för deltagarna. Vi har dels haft seminariet som ett internat, dels som två fristående heldagar, berättade Anders Stålsby.

Han konstaterade att arbetsområdet Lönebildning skiljer sig från Partsrådets andra arbetsområden genom att de flesta aktiviteter sker bilateralt, mellan Arbetsgivarverket och en av de fackliga organisationerna i taget. Detta eftersom löneavtalen med de olika fackliga organisationerna delvis skiljer sig åt.

Anders Stålsby, Arbetsgivarverket, Evalill Tagesson, OFR/S,P,O och Marie-Therese Gyllhede, OFR/S,P,O höll i seminariet.
Foto: Catharina Biesèrt.

Marie-Therese Gyllhede berättade att seminarierna har lagts upp för att ge goda möjligheter till erfarenhetsutbyte med andra myndigheter, och även tillfällen för var och en av myndigheterna att prata om delar av avtalet som de kan fortsätta arbeta med hemma.

–Vi går igenom olika delar i den lokala lönebildningsprocessen och ger även en orientering kring lönebildningen i samhället. Det blir en fullständig genomgång då vi även beskriver vilket stöd centrala parter kan ge, sa Marie-Therese Gyllhede.

Stort engagemang på nätverksträff om teamutveckling

Hållbart arbetslivs kompetenscentrum för Effektiva team baseras på en teori om teamutveckling som formulerats av den amerikanska psykologiprofessorn Susan Wheelan. En myndighet som redan arbetar utifrån denna är Skatteverket. Deras HR-konsulter Johan C Persson och Maria Andrén hade bjudits in till seminaret för att berätta om den digitala förändringsresan.

–Vi har länge jobbat med team och ledningsgrupper, men i och med organisationens nya inriktning och digitala agenda satsar vi ännu mer på agilt, interaktivt och teambaserat arbete. Vi vill ha fler mogna lednings- och medarbetarteam, berättade Johan C Persson.

Maria Andrén och Johan C Persson.
Foto: John Gille Columbus

Och de positiva effekterna av satsningen talar sitt tydliga språk. Johan C Persson har kunnat se ett mer lättrörligt och kostnadseffektivt sätt att jobba på. Teamen får snabbare de förutsättningar de behöver för att vara välfungerande. Och det sker i högre tempo än tidigare, med färre insatser från HR-avdelningen.

–Metodiken bygger på att göra det enkelt och lyfta ansvaret för förändring dit det hör hemma – hos ledning och medarbetare. Vi går från ord till handling, från konferensrum till vardag, berättade Johan.

Nätverksträffar ger möjlighet till erfarenhetsutbyte

Maria Andrén lade till:

–Vi har sett ett stort intresse för att arbeta i team med syftet att förbättra arbetsmiljö och motverka stress. Flera av teamen vi hade utvecklingsdagar med under 2018 behövde få hjälp med sin arbetsmiljö. De valde en utvecklingsdag istället för till exempel en arbetsmiljökartläggning och deras förflyttning efter ett halvår blev lika stor som hos andra team- och ledningsgrupper.

Nätverksträffar likt den Hållbart arbetsliv arrangerat ser både Johan C Persson och Maria Andrén som betydelsefulla. Erfarenhetsutbytet är viktigt. Och ett partsgemensamt arbete har också ett värde.

–För oss är målet är att skapa fler team, i högre tempo med bättre effektivitet än tidigare. Och ju fler som involveras i processen, desto bättre, sade Johan C Persson.

Tillitsdelegationens uppdrag inspirerar

Forskningsperspektivet är en grundbult i programmet Hållbart arbetslivs tjänster och på nätverksträffen kom Wanja Astvik, arbetslivsforskare och docent i psykologi, med inspiration. Wanja talade om Tillitsdelegationens arbete med tillitsbaserad styrning och ledning, som hon själv har medverkat i. Tillitsdelegationen har hittills arbetat för att främja en mer tillitsbaserad styrning och ledning av kommuner och landsting, men arbetar sedan 2017 även med projekt för att stötta statliga myndigheter. Målet är att på lång sikt bidra till förbättrade förutsättningar för statliga myndigheter att styra sin verksamhet på ett gynnsamt sätt för medarbetare, enskilda och företag.

Tillitsdelegationens urpsrungliga uppdrag utgår från en problembild i offentlig sektor som visar på styrning och ledning via ”fjärrkontroll”, där man avskuren från verksamheten ändå är fast besluten att kontrollera den. Rädslan för att göra fel är överhängande, sjuktalen är höga och medarbetares kompetens och potential tas inte tillvara.

Wanja Astviks egna forskning utgår från socialtjänsten. Med förhoppning om en lärande effekt har hon studerat goda exempel på kommuner som utvecklat sina styrsystem till förmån för en mer hållbar arbetsmiljö.

Medarbetare behöver känna stöd

Under seminariet uppmuntrade Wanja Astvik deltagarna att reflektera över huruvida problembilden kunde appliceras på statliga myndigheter och vidare vad som representerade tillit för dem.

– Verksamhetsstyrning- och kvalitet är intimt sammankopplat med arbetsmiljö, framhöll hon. Vi kan inte komma åt stress, överbelastning och liknande svårigheter utan att titta på styrning och system.

Ett sätt att i statlig verksamhet främja teamarbete och tillit tror Wanja Astvik kan vara att utveckla HR-stödet.

– HR är en del av den utveckling vi befinner oss i och här finns en omfattande kompetens som borde tas tillvara. Relationen mellan kvalitet och arbetsmiljö är själva kärnan vi vill åt och HR spelar en avgörande roll i det.

Eva Andersson, Maria Wigenius och Wanja Astvik.
Foto: John Gille Columbus

Flera nätverksträffar planeras framöver. En av arrangörerna bakom är HR-strateg Maria Wigenius Sjöberg som har engagerats av Partsrådet att just ta fram och utveckla tjänsten Effektiva team. För henne är tillitsbaserad styrning avhängig teamutveckling.

– Dessa hör utan tvekan ihop. Att framgångsrikt kunna leda med tillit förutsätter arbetsgrupper som är mogna att ta emot det ledarskapet. Och för att nå den mognaden måste man stödja teamet i att utvecklas. Det är just det vår tjänst Effektiva team syftar till.

Effektiva team är en del av Hållbart arbetslivs tjänsteutbud. Vill du veta mer? Läs om programmets verksamhet här .

Nya perspektiv

Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till samverkan på lokal nivå stod bakom seminariet som lockade partsföreträdare från flera myndigheter.

Mikael Wallteg arbetade i 16 år som vice vd och försäljningsdirektör på Systembolaget innan han gick i pension 2017. Han inledde dagen med att berätta om sitt arbete med att bygga en passionerad företagskultur med engagerade medarbetare – hela tiden med kunderna i centrum. Under hans år i högsta ledningen stärktes medborgarnas förtroende för Systembolaget och såväl kundernas som medarbetarnas nöjdhet ökade påtagligt.

Viktiga byggstenar

Mikael Wallteg pratade om fyra byggstenar som han menar är nycklar till att ta fram en framgångsrik, kundorienterad och passionerad företagskultur:

  • Att förmedla ett värde.
  • Att frigöra tid.
  • Att ha en gemensam riktning.
  • Att få ut kraften i alla medarbetare.

Den första byggstenen handlar om att förmedla syftet och visionen, värdet med det som organisationen gör, till både medarbetarna och kunderna, för att öka stoltheten.

Det är också viktigt att frigöra tid för att kunna möta kunderna. På Systembolaget såg man till att plocka upp nya produkter på hyllorna innan butikerna öppnade och anpassade scheman efter när det var som flest besökare.

Mikael Wallteg betonade vikten av gemensamma målbilder, så att inte alla springer åt olika håll. Systembolaget tog fram ett ambitiöst kundlöfte som handlar om att få kunderna att vara stolta över att vi har Systembolaget i Sverige som målbild.

Medarbetarna fick även i större utsträckning agera som ambassadörer för företaget. De fick i uppgift att prova två saker som de inte hade gjort tidigare i mötet med kunderna – något som bidrog till ett ökat engagemang.

(För undertexter, klicka i CC)

Sammanfattande råd

Mikael Wallteg betonade också vikten av ett nära ledarskap, vilket i Systembolagets fall har inneburit att cheferna har regelbundna dialogmöten med personalen i butikerna. Han sammanfattade sin föreläsning med följande råd till partsföreträdarna:

    • Förenkla och bli tydliga i allt ni gör.
    • Hitta organisationens själ, skapa attraktiva målbilder och skapa ett tydligt kundlöfte.
    • Förmedla berättelsen så att alla medarbetare förstår och upplever attraktionen och blir ambassadörer.
    • Skapa en plattform av form och regi för alla medarbetare så att de tar ansvaret för kundupplevelsen.
    • Säkerställ att alla ledare kan visionera, engagera och leverera.
    • Håll tempo och gör saker tillräckligt bra. Justera under resans gång.

Viktig tillit

Louise Bringselius avslutade dagen med att prata om vikten av tillit. Hon är docent i organisation och ledning vid Lunds universitet och har varit vetenskaplig rådgivare i Tillitsdelegationen.

Louise Bringselius pratade om fem trender som har gjort att behovet av tillit har ökat i offentlig sektor:

  1. Mätande och dokumentation är allt mer utbrett.
  2. Tävling och konkurrens har blivit mer framträdande.
  3. Fokus ligger på tempo och effektivitet – det finns för lite tid för reflektion och mänskliga möten.
  4. Det finns en detaljstyrning och övertro på planering och reglering.
  5. Det har uppstått en tystnadskultur, där medarbetarna har lärt sig att vara följsamma.

–Vi behöver lägga ökad tonvikt vid förståelse. Inte sluta mäta men lyfta fram dialogen mer. Istället för konkurrens bör vi sträva efter samarbete. Och även om tempo och effektivitet behövs måste vi ge utrymme till ökad reflektion och kvalitet, sa hon och betonade att tystnadskulturen behöver förändras till en kultur där man välkomnar dem som säger ifrån.

Louise Bringselius pratade om tre styrprinciper inom offentlig sektor – byråkrati, konkurrens och tillit.

Skapa balans

–Vi måste skapa en balans mellan dessa principer. Idag har vi mycket byråkrati och mycket konkurrens, vi mäter och tävlar. Men tilliten är underbetonad i den offentliga sektorn idag, sa Louise Bringselius.

Hon menade att vi med ökad tillit även får ökad kvalitet, ökad motivation, samarbete, innovation och lärande. Något som även leder till ökad effektivitet.

För att skapa tillitsbaserad styrning och ledning menade hon att det krävs:

  • En öppenhet, där man delar information och välkomnar förbättringsförslag och oliktänkande.
  • Att delegera handlingsutrymme och välkomna medarbetarinflytande – men samtidigt vara tydlig med mandat och prioriteringar.
  • Att ha ett verksamhetsnära och hållbart, psykosocialt och professionellt stöd i kärnverksamheten.
  • Att premiera lärande.
  • Att stimulera att alla i verksamheten tar ansvar för helheten.
  • Att utgå från medborgarnas behov.
  • Att ha positiva förväntningar på dem man arbetar med.

Det är också viktigt att ha en långsiktighet i styrning och ledning, menade Louise Bringselius.

 

Möta rättshaverister

Jakob Carlander.
Foto: Catharina Biesèrt.

Jakob Carlander är leg psykoterapeut med mångårig erfarenhet av att möta personer med rättshaveristiskt beteende. På ett seminarium som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv anordnade betonade han att man ska möta dessa personer med respekt.

–Vi ska vara försiktiga med termen rättshaverist, som ofta används förringande. Det vill vi inte, alla människor ska behandlas lika.

Han hänvisade till studier från Australien som visar att ungefär en procent av befolkningen uppvisar ett rättshaveristiskt beteende. Samtidigt kan dessa personer ta upp till 30 procent av samhällets resurser i anspråk.

Gammaldags juridisk ton

Jakob Carlander berättade att man känner igen en rättshaverist bland annat på att han eller hon:

  • Har en gammaldags juridisk ton i sitt språkbruk och talar som att han/hon har lagen på sin sida.
  • Har en aggressiv och lite nedlåtande hållning, inte minst mot kvinnor, och använder gärna begrepp som ”lilla vän”.
  • Använder ofta ordet ”men”, vilket är ett sätt att ställa om till sitt eget perspektiv.
  • Skickar mejl eller brev skrivna med versaler, utrops- och frågetecken och färgad text.
  • Har en lång omständlig berättelse som ska delas med så många som möjligt, genom brev, mejl, telefonsamtal etc.
  • Begär ut mängder med handlingar och ställer detaljerade frågor om materialet.
  • Spelar in telefonsamtal, gör ljudupptagningar och samlar på dokumentation.

–Det handlar om personer som inte klarar av att lösa saker med mentala processer utan istället försöker lösa det med juridiska förlopp, konstaterade Jakob Carlander.

Han menade att det även kan finnas inslag av paranoia och av narcissistisk aggressivitet hos rättshaverister.

Svalkande likgiltighet

Jakob Carlanders råd till statstjänstemän som kommer i kontakt med personer med rättshaveristiskt beteende är att inte anstränga sig långt över det vanliga att förklara ett beslut och göra det begripligt eftersom den andre inte är mottaglig för en sådan förklaring. Det riskerar tvärt emot att trigga igång beteendet ännu mer. Istället är det bättre att ha ett lågaffektivt och sakligt bemötande.

Rättshaverister saknar förmågan att mentalisera, menade han. Det vill säga förmågan att se sig själv utifrån och förstå att andra har egna önskningar och behov.

–Det ställs krav på statliga tjänstemän att vara sakliga även när andra inte är det. Sådana är spelreglerna. Då är ”svalkande likgiltighet” ett begrepp som kan hjälpa oss att inte ta det personligt. Det räcker att vara vänlig, ”byråkratiskt empatisk”, menade Jakob Carlander.

Sätta ramar

Han tipsade om olika verktyg att ta till i mötet med människor med rättshaveristiskt beteende. Det kan till exempel handla om att lyssna på och visa respekt för den omständliga berättelsen, men samtidigt redan från början sätta ramar för den.

–Man kan till exempel förklara från början att ”jag har tre kvart på mig, sedan måste jag vidare till ett annat möte.” Tystnad kan också vara ett verktyg. Genom att sitta tyst i telefonluren gör man den andre uppmärksam på att det finns en motpart.

Ytterligare ett verktyg är att avsluta samtalet och be personen återkomma vid ett annat tillfälle.

–Men man ska aldrig säga att man ska avsluta samtalet och sedan ändå fortsätta att lyssna. Då tror den andre att ”om jag bara är tillräckligt ihärdig får jag min belöning”, sa Jakob Carlander.

(Filmen är från ett tidigare seminarium. För undertexter, klicka i CC).

Metoder och verktyg

Han gav exempel på olika metoder och verktyg att använda i mötet med rättshaverister:

  • Validera istället för att argumentera och tillämpa en juridisk validering. ”Jag hör vad du vill. Det är inte möjligt att göra så. Vi gör så här:”
  • Besvara bara en och samma fråga en gång och se till att inte flera personer på myndigheten besvarar samma fråga.
  • När personer begär ut orimligt många handlingar – pröva att lämna ut handlingarna en i taget eller att ta betalt för dem.
  • Fråga inte om personen spelar in samtalet, utgå från att han eller hon gör det.
  • Svara byråkratiskt, kortfattat och relevant på aggressiva brev. Ett allt för vänligt tonfall kan uppfattas som ironi.
  • Låt bara det som går via arbetet vara relevant – var ”lyckligt okunnig” om vad som skrivs i sociala medier.

–Var inte en stoppskylt, det triggar bara igång ett rättshaveristiskt beteende. Bli istället en fartkamera, rådde Jakob Carlander partsföreträdarna på seminariet.

Högt tempo i Hållbart arbetsliv

Under 2018 har det tillkommit ett helt nytt arbetsområde inom Partsrådet – Hållbart arbetsliv, som arbetar med operativt stöd anpassat efter de olika behov som finns på statliga myndigheter. Programmet har en ambitiös målsättning att göra staten till den bästa arbetsgivaren och bidra till en bättre arbetsdag, varje dag.

I en film berättar arbetsområdets styrgrupp om hur Hållbart arbetsliv har tagit form.

(För textning, klicka i CC) 

När programchef Emilia Liljefrost summerar den första hösten konstaterar hon att det nya arbetsområdet har tagits emot väl ute på de statliga myndigheterna.

–Det finns ett stort engagemang för frågorna och det är jätteroligt. Vi har redan kommit igång med flera av tjänsterna och det kommer att hända väldigt mycket under våren, då verksamheten kommer igång fullt ut, säger hon.

För närvarande erbjuder Hållbart arbetsliv fem tjänster som i förlängningen ska bidra till hälsosammare arbetsplatser, lägre sjuktal och ännu mer engagemang hos medarbetare. Partsrådet står för hela kostnaden för tjänsterna, den enda investering som myndigheterna själva behöver göra är att avsätta tid för det partsgemensamma arbetet.

Tjänsterna har tagits fram utifrån intervjuer och fokusgrupper med partsföreträdare på myndigheter runt om i landet med olika verksamhetsinriktningar, och är anpassade efter de behov och förutsättningar som finns inom statlig verksamhet.

En av tjänsterna är IA-systemet – ett digitalt incidentrapporteringssystem som underlättar det systematiska arbetsmiljöarbetet. IA-systemet är framtaget av AFA Försäkring men har först nu, genom Partsrådet och Hållbart arbetsliv, blivit tillgängligt för statliga arbetsplatser.

Under våren har AFA Försäkring två informationstillfällen i Stockholm om IA-systemet – den 18 februari 13.00–15.00 och den 7 mars 9.00–11.00. Anmälan görs till hallbartarbetsliv@partsradet.se.

Läs mer om Hållbart arbetslivs olika tjänster här.

Långsiktig lokal lönebildning

Maria Made, Arbetsgivarverket.
Foto: Catharina Biesèrt.

Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lönebildning på lokal nivå stod bakom seminariet som snabbt blev fullbokat. Att arbetet med den långsiktiga lönebildningen ses som viktigt visade inte minst det ordmoln över vad de själva associerade med långsiktig lönebildning, som partsföreträdarna fick börja med att göra.

Här blev kompetensförsörjning det ord som flest associerade begreppet med, följt av dialog, tydlighet och samverkan.

Lena Emanuelsson, förhandlingschef på Jusek och Saco-S representant i arbetsområdets styrgrupp, bekräftade de lokala partsföreträdarnas ordval i ordmolnet.

–Lönebildningen ska bidra till kompetensförsörjningen och bygga på dialog och samverkan. Tanken är att vi ska kunna använda lönen så att den blir det styrmedel som det är tänkt för verksamheten, så att vi når de uppsatta målen och kan rekrytera och behålla kompetens, sa hon.

Hon fick medhåll av Anna Falck, förhandlingschef på Arbetsgivarverket och ordförande för arbetsområdets styrgrupp.

–Lönebildningen är den största investeringen på myndigheterna. Lön och villkor är viktigt för att kunna rekrytera och kompetensförsörja, menade hon.

Nytt inspirationsmaterial

Tillsammans presenterade de en förhandsversion av inspirationsmaterialet RALS 2010-T – ett löneavtal som visar vägen” som Arbetsgivarverket och Saco-S har tagit fram för att stötta och inspirera lokala partsföreträdare i den långsiktiga lokala lönebildningen.

Inspirationsmaterialet lanseras i början av 2019. Det har som syfte att inspirera till utvecklande samtal mellan lokala parter kring ett antal viktiga delar i den lokala lönebildningen. För att partsföreträdarna ska vara väl förberedda inför den gemensamma diskussionen finns efter varje avsnitt ett antal frågeställningar att diskutera var och en för sig och partsgemensamt.

Viktigt förtroende

Anna Falck betonade att den lokala lönebildningen är central i RALS-T.

–Myndigheterna har olika förutsättningar i fråga om kompetensförsörjning och behov. Det händer saker i omvärlden som gör att vi kanske inte når lika resultat. Då ska det också kunna speglas i lönebildningen, sa hon.

RALS-T är ett tillsvidareavtal. Detta, menade Lena Emanuelsson, förutsätter att det finns ett förtroende mellan parterna.

–När avtalet tecknades vågade vi lita på varandra men man måste också underhålla förtroendet. Det gäller även för er att bygga relationer mellan arbetsgivarföreträdare och fackliga företrädare, sa hon till de lokala parterna på seminariet.

Lena Emanuelsson betonade att genom RALS-T flyttas fokus från centrala parter till partsföreträdarna på myndigheterna.

–Vi vill komma åt processerna på lokal nivå. Det ställer krav både på centrala och lokala parter. Överlämningen är viktig för oss på central nivå. Vi ska stötta de förtroendevalda att ställa rätt frågor och att komma med inspel och nya argument. Det finns ingen centralt bestämd pott så det handlar om hur det ser ut i verksamheten. Kan man behålla och rekrytera personal? Det är ett bättre system att arbeta med på lokal nivå än av centrala parter vid ett förhandlingsbord, sa hon.

Lena Emanuelsson, Saco-S och Anna Falck, Arbetsgivarverket.
Foto: Catharina Biesèrt.

Partsgemensamma utvärderingar

Avtalet utvärderas regelbundet genom partsgemensamma utvärderingar. Någonting som inte förekommer någon annanstans på arbetsmarknaden.

Även om arbetet med RALS-T är partsgemensamt är det viktigt att man är klar över rollfördelningen, betonade Anna Falck.

–Arbetsgivarsidan har sina roller och arbetstagarna har sina roller men de måste kunna mötas. Det är en uppgift för arbetsgivaren att ta fram förutsättningar för detta.

Hon menade också att man, även fast man har en långsiktig plan, måste ha förståelse även för ett kortsiktigt perspektiv, då förutsättningarna kan komma att förändras med regleringsbrev och andra yttre omständigheter. Anna Falck betonade även att lönebildningen inte får bli en process vid sidan om, utan måste vara en del av verksamhetsutvecklingen.

Liknande bild

Beatrice Rodin, förhandlingschef på Tullverket, och Katarina Hernhut, ordförande för Saco-S-föreningen på myndigheten, var två av deltagarna på seminariet.

–Jag är ny i rollen som förhandlingschef på Tullverket. Vi håller på att jobba ihop oss med Saco-S och det känns att vi har håller på att upp bygga ett bra samarbete. Det är bra att vi nu får en liknande bild, sa Beatrice Rodin och fick medhåll av sin fackliga kollega.

–Jag är jätteglad att vi får samma ingångsvärden för hur en löneprocess ska vara, sa Katarina Hernhut.

De är dock överens om att en ambition är att differentiera lönerna mer och använda lönen som ett styrmedel.

–Lönebildningen är en viktig investering. Det kostar mycket att inte vara strategisk, menade Katarina Hernhut.

De ser båda flera fördelar med att kunna diskutera RALS-T-avtalet partsgemensamt.

–Det är ett symbolvärde att Anna och Lena står på scenen tillsammans. Vi är bärare av avtalet tillsammans. Det är viktigt att komma ihåg, menade Beatrice Rodin.

–Även om vi kan vara oeniga om vissa saker har vi fått samma information att förhålla oss till. Det är viktigt. Det är också viktigt att vi pratar om hur avtalet ska fungera hos oss, sa Katarina Hernhut.

 

Hur samverkar man?

 

Foto: Catharina Biesèrt.

Partsföreträdarna på Arbetsmiljöverket berättade om sin väg för att ta fram ett samverkansavtal. Arbetet inleddes i juni 2015 och 1 december 2017 trädde avtalet i kraft.

–Vi började med att ge oss ut i organisationen och ställa frågorna ”Vad är samverkan för dig?” och ”Vad får dig att känna dig delaktig?” under workshopar med alla medarbetare. Detta blev sedan vägledande i samverkansarbetet, berättade Arbetsmiljöverkets HR-chef Lotta Liljegren på seminariet.

Hon visade ett ordmoln över medarbetarnas svar, där ord som information, samverkan, påverka, beslut, delaktighet, återkoppling, frågor och möjlighet var särskilt framträdande.

Jeanette Falk Berglind, som var biträdande projektledare för arbetet med att ta fram samverkansavtalet, menade att en viktig framgångsfaktor i arbetet var att man hade en partssammansatt grupp, med i princip full representation från alla avdelningar. Man arbetade också med förändringsstöd och metodledning, även kommunikationsfrågorna var viktiga. Arbetsmiljöverket är en myndighet med 670 anställda, som finns på elva olika geografiska platser.

I arbetet med att ta fram samverkansavtalet lades mycket tid på diskussioner i samverkansgruppen, tills man kände att gruppen verkligen var samspelt.

Evelyn Morales Zarate, Maritha Jonsson, Christer Malmberg, Lotta Liljegren, Jeanette Falk Berglind, Arbetsmiljöverket. Foto: Catharina Biesèrt.

Viktigt med tillit

Christer Malmberg, vice ordförande för Saco-föreningen på Arbetsmiljöverket, konstaterade att arbetet med att ta fram samverkansavtalet tog närmare två år. Men egentligen, menade han, började arbetet mycket tidigare än så. Två tidigare generaldirektörer har försökt att få till stånd ett samverkansavtal på myndigheten.

–Bristande tillit var en orsak till att de inte lyckades då. När Erna Zelmin-Ekenhem tillträdde som generaldirektör var hon själv van vid att arbeta i myndigheter med samverkansavtal. När hon bjöd in parterna för att ta fram ett samverkansavtal bestämde vi oss för att försöka. Arbetet har tagit tid, men det behövs för att bygga upp tillit, konstaterade han.

Ett medskick från generaldirektören har varit att partsföreträdarna skulle ta den tid som de behövde för att få fram och förankra samverkansarbetet. När avtalet väl fanns på plats firade Arbetsmiljöverket på alla orter med tårtor med bild på ordmolnet som hade legat till grund för samverkansavtalet.

Utmaningar

Även Polismyndigheten delade med sig av sina erfarenheter av samverkansarbete, och de särskilda utmaningar som gäller för en myndighet med drygt 30 000 medarbetare.

När den nya Polismyndigheten bildades 1 januari 2015 upphörde samtidigt alla samverkansavtal som hade funnits tidigare på de lokala polismyndigheterna. Ambitionen hos den nybildade myndigheten var först att ha ett samverkansavtal på plats 1 januari 2018, men ganska snart insåg man att detta inte skulle fungera.

–Under 2017 var myndigheten fortfarande väldigt turbulent. Tilliten mellan parterna var inte på topp, berättade Niklas Simson, som representerar Polisförbundet i den nationella partssammansatta samverkansgruppen.

Idag finns det däremot en gemensam ambition att få fram ett samverkansavtal och det har varit mycket diskussioner om vad samverkan egentligen är för något.

Sedan Anders Thornberg tillträdde som myndighetschef för Polismyndigheten finns också en tydlig ambition från högsta ledningen att få till stånd en välfungerande samverkan.

En viktig lärdom är dock att samverkansarbetet måste få ta tid.

–Det vi har sagt nu är att vi ska ha ett första utkast på ett samverkansavtal i februari 2019. Men en rimlig målsättning är en fullt ut fungerande samverkan till 2024, sa Niklas Simson.

Monika Veberg, Nils Karlsson, Anna Lindgren, Niklas Simson, Karin Svenning, Ulrika Herbst, Polismyndigheten. Foto: Catharina Biesèrt.

Pilotprojekt

Partsföreträdarna på Polismyndigheten insåg från början att det aldrig skulle gå att samla alla medarbetare i samverkansarbetet. Därför valde man tidigt att arbeta i två olika pilotprojekt – ett regionövergripande i Halland och ett lokalpolisområde i Eskilstuna.

–Genom pilotprojektet i Eskilstuna vill vi få erfarenhet av hur man kan samverka mellan chef och medarbetare. Lokalpolisområdena är viktigast för oss. Vi vill börja där och sedan vandra uppåt i nivån, sa Ulrika Herbst, polismästare med ansvar för region Öst och arbetsgivarrepresentant i den nationella samverkansgruppen.

Hon berättade att fokus från början har legat vid arbetsmiljöfrågor, motivation och delaktighet.

Polismyndigheten har tagit hjälp av Partsrådets webbstöd för samverkan. Så fort webbstödet lanserades gjorde partsföreträdarna en tydlig tidsplan och började arbeta utifrån webbstödets olika faser.

Viktiga lärdomar

–Vi har inte haft råd att uppfinna hjulet på nytt så vi har utgått ifrån och tagit fasta på det som redan finns, berättade Niklas Simson.

Några viktiga lärdomar som partsföreträdarna på Polismyndigheten har dragit av samverkansarbetet är:

  • Att samverkansarbetet måste få ta tid – man kan inte hasta fram ett samverkansavtal.
  • Att fokusera på det parterna har gemensamt och parkera frågor där man inte är överens, i syfte att kunna ta fram en partsgemensam avsiktsförklaring.
  • Att lägga mycket tid på förankring genom dialog, samtal och intervjuer med berörda medarbetare, chefer och arbetstagarorganisationer samt att inkludera skyddsorganisationen i det partsgemensamma arbetet.
  • Att strukturera upp arbetet i faser, utifrån Partsrådets webbaserade stöd.
  • Att inte uppfinna hjulet på nytt utan ta vara på redan etablerade processer som går hand i hand med samverkan.

Till Partsrådet webbaserade stöd https://partsradet.se/arbetsomraden/samverkan/verktyg/

 

Framtidens samverkan

På seminariet fanns hela styrgruppen för arbetsområdet med för att berätta om hur centrala parter har tänkt när man har tagit fram samverkansavtalet. Ett viktigt syfte med seminariet var att ge de lokala parterna en möjlighet att höra hur parterna på central nivå har resonerat när det har tagit fram avtalet.

Ken Johnsson beskrev det nya avtalet som minimalistiskt. Det ryms textmässigt på ett par sidor och har ett tydligt processtänk. Avtalet skapar förutsättningar för en samverkan som utgår från varje verksamhets förutsättningar och behov. Till skillnad mot det tidigare samverkansavtalet ligger fokus på dialogen mellan chefer och medarbetare.

–Vi har velat trycka ut samverkan längre ut på arbetsplatserna. Tidigare har ofta de som arbetar med frågorna i verksamheten inte riktigt varit med i samverkansarbetet, konstaterade Roger Pettersson, Sekos representant i styrgruppen.

Detta innebär även att lokala parter får en annan roll än vad man tidigare har haft.

–Er roll som partsföreträdare är att stödja processen. Ni får en mycket mer strategisk roll för hur samverkansarbetet fungerar långsiktigt, kanske på tio till 15 års sikt, sa Roger Pettersson.

Mod och förtroende

Ken Johnsson poängterade att det krävs såväl mod som kreativitet i samverkansarbetet.

–Det krävs mod för att kliva ut ur den kända bekvämlighetszonen. Man måste fundera över vad man ställer för krav på chefer, medarbetare, fackliga företrädare och arbetsgivarföreträdare, sa han.

Malin Lundgren, en av Arbetsgivarverkets representanter i styrgruppen, betonade vikten av tillit och förtroende.

–När vi gör en förflyttning från partssystemet till chef och medarbetare behöver parterna stödja chefen och medarbetarens samtal och ha tilltro till att chefen och medarbetarna tillsammans löser frågan på arbetsplatsen. Det behövs tillit och förtroende för att samverkan ska fungera bra och det kan ta tid att skapa. Därför är det viktigt att man jobbar löpande med relationerna och att man kan vara prestigelös, menade hon.

Malin Lundgren gav partsföreträdarna på seminariet rådet att undvika att reglera för mycket kring hur samverkan ska gå till. Gör man det finns en risk för att samverkan blir stel och krånglig.

Hon gav även rådet att avsätta ordentligt med tid för att diskutera de olika rollerna i samverkan.

–Möjligheten till inflytande är större för medarbetarna när de och deras företrädare kommer in tidigt i processen. Samtidigt kan man då inte få färdiga svar från chefen, på samma sätt som vid ett MBL-arbetssätt vilket kan upplevas ovant och till och med väcka viss frustration, menade hon.

Två myndigheter

Länsstyrelsen i Kronobergs län och Trafikverket är två av de deltagande myndigheterna som har befintliga samverkansavtal.

Marita Birgersson, HR-strateg och arbetsgivarföreträdare på Länsstyrelsen i Kronobergs län, och Malin Fernholm, som representerar Saco-S på länsstyrelsen, är positivt inställda till att samverkansarbetet ska omfatta både chefer och medarbetare, men menar samtidigt att det krävs en hel del arbete för att nå dit.

Malin Fernholm och Marita Birgersson. Foto: Catharina Biesèrt.

–Det är en utmaning att få det att fungera på alla nivåer i alla grupper, säger Malin Fernholm.

–Det handlar både om att få ledarskapet och medarbetarskapet att fungera på ett bra sätt och då måste vi hänga med och pröva nya samverkansformer, menar Marita Birgersson.

De ser Partsrådet som ett viktigt bollplank i samverkansfrågorna.

–Det är bra att de har lagt mycket tid på reflektion under seminariet, säger Malin Fernholm.

–Det är intressant att få höra andra myndigheter berätta om sitt samverkansarbete. Det ser väldigt olika ut, menar Marita Birgersson.

Komplex verksamhet

Trafikverket har haft samverkansavtal ända sedan starten. Myndigheten har närmare 8 000 medarbetare, vilket ställer särskilda krav på samverkansarbetet. Trafikverket har i dag ett samverkansavtal för hela Trafikverket och lokala avtal förolika verksamhetsområden.

–Trafikverket är en så komplex verksamhet att medarbetarna måste vara med i samverkansarbetet för att det ska fungera, säger Pernilla Östberg, HR-partner och arbetsgivarföreträdare på Trafikverket.

–Det är lätt att man får ett stockholmstänk och utgår ifrån att alla medarbetare sitter i samma hus när man pratar om samverkan. Så är det inte för oss. Vi finns på över hundra orter runt om i landet, säger Per-Arne Utbult, Sekos representant i myndighetens centrala samverkansgrupp.

Pernilla Östberg och Per-Arne Utbult. Foto: Catharina Biesèrt.

En av utmaningarna för Trafikverket är att få till stånd ett fungerande distansledarskap, vilket är nödvändigt inte bara ur ett samverkansperspektiv.

–Det handlar om att utveckla samverkan på gruppnivå och få en fungerande dialog. Där tror jag vi kan göra insatser. Vi har ofta möten på Skype, men fysiska möten slår alltid Skype, säger Pernilla Östberg.

–Vi måste få möjlighet att utbilda alla som ska arbeta med samverkan. Och så måste alla bli mer prestigelösa i samverkansarbetet och våga komma med idéer så tidigt som möjligt. Det är viktigt att våga ha fel – att våga tänka utanför boxen, säger Per-Arne Utbult.

Hantera hot

Alexander Tilly förklarade att det är tre nödvändiga villkor som behöver vara uppfyllda för att man ska befinna sig i fysisk fara, när man utsätts för en hotfull situation. Först och främst måste den som hotar vilja skada dig. Men han eller hon måste också våga och kunna göra någonting.

–Det räcker med att man tar bort en av dessa förutsättningar för att man inte ska befinna sig i fara, konstaterade Alexander Tilly.

Många av de åtgärder som han tog upp på seminariet handlar om att påverka personens vilja att verkställa hotet. Alexander Tilly tipsade bland annat om tre principer som man brukar använda sig av vid kris- och gisslanförhandlingar, men som han menade är användbara till mycket.

(För undertexter, klicka i CC)

Den första principen handlar om att lyssna aktivt på den hotfulla personen och utstråla intresse och lugn. Genom att göra det får man en möjlighet att samla in information och göra en riskbedömning av situationen. När en hotfull person möter någon som lyssnar aktivt och ställer intresserade frågor blir han eller hon också ofta mindre arg.

–Det är bra att lyssna aktivt och ställa öppna frågor, då bjuder man in till längre svar. Det kan vara frågor som: Hur? Vilka? Vad? Varför? Berätta…. Man kan också göra summeringar, för att ta ner tempot och ge ett kvitto på att man har lyssnat. Det kan också vara ett sätt att byta spår – ”…så först fick du vänta och sen tycker du att de var otrevliga mot dig… jag tänkte på vad du sa tidigare…”, berättade Alexander Tilly.

Den andra principen handlar om att få balans på ”gungbrädan” mellan förnuft och känslor. Det kan man ofta få genom att låta den hotfulla personen berätta och sätta ord på sina känslor, i syfte att få känslorna att svalna.

Mödosam vandring

Den tredje principen handlar om att inte ha för bråttom med att komma med en lösning. Alexander Tilly ritade upp en trappa över de olika stegen som man måste ta sig igenom för att kunna lösa en konflikt. Efter en första kontakt, gäller det att skapa en relation med den hotfulla personen,för att sedan kunna vinna hans eller hennes förtroende. Först därefter ska man försöka påverka innan man slutligen kan hantera hotet och komma fram till en lösning. Då en upprörd person får ventilera och blir lyssnad på ökar chansen att han eller hon lugnar sig något. Den som lyssnar får också information som är värdefull för att bedöma situationens allvar.

–Det är mödosamt att ta sig upp för trappan men det går snabbt att falla ner om man har för bråttom, varnade Alexander Tilly.

Konkreta tips

Han gav flera konkreta tips om hur man kan hantera en hotfull situation, bland annat att:

  • Agera tidigt och tydligt, innan konflikten har eskalerat
  • Vara noga med att det man säger stämmer överens med kroppsspråket
  • Att beskriva situationen: ”Nu uppfattar jag att du sitter för nära och det upplever jag som hotfullt.”
  • Att syna hotet och upprepa frågan för att se om personen menar allvar: ”Så du säger att du tänker döda mig?”

När inget annat hjälper kan det ibland finnas anledning att lämna situationen och tillkalla hjälp – eller att ge med sig för att agera och kalla på polis i ett senare skede, menade Alexander Tilly.

Livsviktig kreativitet

Farida Rasulzada, docent i psykologi vid Lunds universitet, har ägnat de senaste tio åren åt att forska i kreativitet.

När hon har varit ute på myndigheter, landsting och kommuner har hon sett att kreativitetsnivån inom offentlig sektor ligger högt.

–Det finns en föreställning om att kreativiteten är högre i den privata sektorn, men det stämmer inte. Däremot kan det kanske vara lättare att göra något av idéerna i ett företag. Det finns en stor potential i offentlig sektor, men man saknar verktyg, vana och kunskap om hur man kan omvandla en idé till en färdig tjänst eller produkt.

På en frukostföreläsning som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv anordnade, betonade Farida Rasulzada att man måste arbeta målmedvetet för att få en kreativ organisation.

–Kreativitet är ingen quick fix. Det kräver en ordentlig ansträngning att skapa en kreativ organisation, säger hon.

Kultur och ledarskap

Det finns flera viktiga komponenter som behövs för att man ska kunna skapa ett kreativt klimat på arbetsplatsen.

–Kultur och ledarskap är jätteviktiga faktorer. Liksom historia. Om personalen inte har haft möjlighet att vara kreativa på 20 år måste man ge dem verktyg och modeller och jobba hårt för att få ett kreativt klimat, säger Farida Rasulzada.

Hon rekommenderar partsföreträdarna att börja med att jobba med arbetsklimatet och ledarskapet på sina arbetsplatser. Det kan till exempel handla om att ta fram strategier och handlingsplaner och även om att utbilda chefer om hur de kan vara kreativa i sin roll som ledare.

–Det är viktigt att lyssna på medarbetarna. Det är viktigt att de är med på förändringen och att de får vara med och ta fram verktyg och lösningar, säger Farida Rasulzada.

På köpet, menar hon, får man inte bara en mer effektiv och innovativ organisation, utan även en mer motiverad och hälsosam personal. Hennes forskning visar att kreativitet på arbetsplatsen leder till ett bättre välmående.

–Man ska vara öppen för nya sätt att arbeta och för nya idéer. Om man vill höja kreativiteten på arbetsplatsen ska man ge medarbetarna utmaningar, som man tar fram i samarbete med dem. Det är också viktigt att förklara för medarbetarna varför det är så viktigt att skapa ett kreativt klimat.

Drivkrafter

Farida Rasulzada menar att människor drivs av två krafter. Den ena är att ligga på soffan och ta igen sig, den andra är att upptäcka världen. Alla människor styrs av båda drivkrafterna. Tid för återhämtning är också nödvändigt för att man ska kunna vara långsiktigt kreativ.

Det finns två olika sorters kreativitet. Den ena är radikal kreativitet, som handlar om omvälvande förändringar, kanske av hela samhällen. Den andra är adaptiv kreativitet. Då arbetar man kontinuerligt med mindre förändringar och förbättringar.

Farida Rasulzada nämner uppfinningen av det första ångloket som ett exempel på radikal kreativitet. Utvecklingen av uppfinningen till dagens högteknologiska snabbgående tåg är ett exempel på adaptiv kreativitet.

Kreativ övning

På frukostseminariet fick partsföreträdarna genomföra en övning. I grupper om tre turades alla om att uppmana de andra i gruppen att göra något – klappa händerna, hoppa på ett ben, vifta med armen etc. De övriga i gruppen bemötte först alla förslag negativt, ”nej, varför ska vi göra så?”.

Sedan gjordes samma övning en gång till, denna gång med ett positivt bemötande av alla förslag – ”ja, vad kul, så gör vi!”.

–Kreativitet handlar om att skapa energi och få ett ja-klimat. För att lyckas med det är det viktigt att man avsätter tid för att medarbetarna ska kunna komma med idéer och vara kreativa. Men det måste också finnas ett system för detta, så att medarbetarna inte bara använder tiden till att svara på gamla mejl, säger Farida Rasulzada.

Hon definierar kreativitet som en balans mellan kontroll och frihet. Det ska finnas strukturer som bär kreativiteten, inte som hämmar den.

Humor och lekfullhet är andra viktiga förutsättningar för kreativitet. Liksom möjligheten till informella möten.

–Många kreativa organisationer har byggt om den inre strukturen för att informella möten lättare ska kunna uppstå, berättar Farida Rasulzada.

Viktiga misslyckanden

Forskning visar att organisationer som är kreativa och innovativa tar fler risker än andra. Farida Rasulzada betonar hur viktigt det är att skapa ett tillåtande klimat där det är tillåtet att misslyckas. Det är bara genom att misslyckas och pröva sig fram som man har möjlighet att utveckla innovationer. Många kreativa företag har därför system där man på olika sätt belönar misslyckanden.

–Medarbetarna behöver veta att de inte bestraffas om de misslyckas. Man måste snubbla för att utvecklas. Man säger att det tog tusen försök för Edison att utveckla glödlampan. Att kunna misslyckas är en del av kreativiteten och livet. Det är jätteviktigt, säger Farida Rasulzada.

Vinster med samverkan

Svenska myndigheter har mycket att vinna på att samverka. Det menar Sebastiaan Meijer, professor i vårdlogistik vid Kungliga Tekniska Högskolan, KTH, i Stockholm, som deltog i en inspirationsfrukost om innovation som Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv stod bakom.

–Det handlar både om att samverka inom myndigheten och mellan olika myndigheter, säger han.

Sebastiaan Meijer har tre övergripande budskap till partsföreträdare på svenska myndigheter:

  1. Vi behöver tänka om när det gäller system och systemutveckling i ett modernt samhälle. Det är helt avgörande att man får en interaktion mellan olika verksamheter och får bort de stuprör som finns idag, inom bland annat myndighetsvärlden.
  2. De medarbetare som är närmast verksamheten har mycket kunskap som man behöver få med i verksamhetsutvecklingen.
  3. Spel och spelsimulering kan vara ett sätt att möjliggöra en sådan inkludering.

Inga förlorare

Sebastiaan Meijer har specialiserat sig på hur man kan styra offentliga system genom att använda spelsimulering för att få olika professioner och verksamheter att samverka. När han var verksam vid Delft tekniska universitet i Nederländerna genomförde han ett omfattande projekt tillsammans med holländska Banverket. Projektet gick ut på att använda spelsimulering för att designa ett framtida transportsystem med högre effektivitet och lägre kostnad än det befintliga. Rent konkret handlade det om att olika professioner tillsammans optimerade flödena på järnvägsspåren och deras erfarenhet omsattes till alltmer realistiska förutsättningar för trafiken.

Sebastiaan Meijer. Foto: Catharina Biesèrt.

I Sverige har Sebastiaan Meijer framför allt arbetat med spelsimulering inom hälso- och sjukvården, där en utmaning är att få sjukvårdens resurser och dyr utrustning att användas på ett effektivt sätt.

Fast egentligen tycker han inte om att spela spel.

–Det är för mycket tävling. Jag gillar spelsimulering för att lösa svåra uppgifter, men jag tycker inte om att det finns vinnare och förlorare, säger han.

Just därför menar Sebastiaan Meijer att spelsimulering passar särskilt bra i offentlig sektor, där ingen behöver förlora för att man ska kunna få vinster.

–Den feedback jag har fått från dem som deltar i spelsimuleringen är att det blir resultat, men att det inte handlar om att man är bättre eller sämre än någon annan. Det är som i verkliga livet.

Flera vinster

Sebastiaan Meijer uppmanar statliga myndigheter att arbeta för att få en bättre samverkan på olika nivåer – mellan de stuprör som finns i organisationen, mellan olika myndigheter och med externa intressenter. Här, menar han, kan spelsimulering vara ett sätt.

Han menar dock att det behövs en hel del förberedelse innan man kan börja.

–Man måste planera för hur man tar åsikter vidare. Det är inte lätt, särskilt inte om man inte är van att arbeta på det sättet. Då behövs en ganska senior person, som är förankrad i beslutsprocessen, som kan säga att ”Vi gör på det här sättet”.

Sebastiaan Meijer menar att det finns flera vinster med att använda spelsimulering. Genom spelandet får organisationer möjlighet att testa idéer tidigt och på så sätt undvika att fatta felaktiga beslut. Det är också ett sätt att komma förbi de stuprör som finns inom de flesta organisationer och de språkbarriärer som finns mellan olika professioner.

–Alla professioner har sitt språk. Man kan använda samma ord men mena olika saker. Det kan man rätta till genom spelsimulering. Ett bra spel hjälper till att öka förståelsen mellan människor.

Han menar att spelsimulering är särskilt lämpligt för organisationer som är så komplexa att det är omöjligt för en enskild person att kunna överblicka hela verksamheten.

Det finns fyra övergripande områden som man kan använda spelsimulering till – undervisning, empiriska tester, intervention och design.

–Det handlar om att få ett realistiskt beteende. Människor sätter sig in i ett spel som om det hade varit deras jobb. I en sluten värld är det ganska enkelt, säger Sebastiaan Meijer.

Ramverk för förändringsledning

Sebastiaan Meijer pratade om två ramverk för att klassificera olika sätt att arbeta med förändringsledning. Det ena är Programmatiskt ramverk (Programmatic Framework). Det kännetecknas av fast implementering, hög styrning från ledningen, låg eller ingen samverkan med intressenter, enväldigt organisationsklimat, effektiv kommunikation och à priori-utvärdering av framgångsrik förändring.

Motsatsen är ett Deltagande ramverk (Participatory Framework). Det kännetecknas av en låg styrning från ledningen, stor samverkan med intressenter, ett demokratiskt organisationsklimat, ineffektiv kommunikation och retroaktiv utvärdering av framgångsrik förändring.

Ett digitaliserat land

Tiiu Motus från Estlands ambassad i Stockholm berättar att Estland är ett litet land, med bara 1,3 miljoner invånare. Historiskt har landet styrts av Tyskland, Danmark, Sverige, Ryssland och Polen. När Estland återfick sin självständighet 1991 fanns i stort sett inget näringsliv och befolkningen hade knappt några ägodelar, efter flera år under kommunistiskt styre. Då började också Estlands förnyelseresa – som idag har resulterat i att man är ett av världens mest digitaliserade länder.

Christa Torm och Tiiu Motus.

–Vi började från noll och hade inga fungerande system. Vi satte som mål att göra allt så effektivtsom möjligt. I Sverige har man haft system som har fungerat någorlunda, men vi hade ingenting att använda oss av. Det tror jag är en betydande anledning till att vi påbörjade digitaliseringen väldigt tidigt, säger Christa Torm, från Estonian Investment Agency.

Hon berättar att det även fanns en stark vilja till förändring – en framtidstro och entreprenörsanda hos befolkningen efter kommunismens fall, vilket sannolikt har underlättat utvecklingen.

Offentliga e-lösningar

Idag är 99 procent av de offentliga tjänsterna online, vilket är unikt i världen. Det enda man fortfarande inte kan göra på nätet är att gifta sig, skilja sig och köpa och sälja egendom. Till det krävs fysiska möten.

Estland var det första landet att införa e-röstning och idag har i stort sett hela befolkningen elektroniska ID-kort, oavsett ålder.

–Estländarna litar på sina e-lösningar, konstaterar Christa Torm.

85 procent av skolorna använder e-lösningar och målsättningen är att alla skolor ska vara digitala år 2020. Att denna satsning gett effekt visar sig inte minst genom att Estland är det land som ligger högst i Pisa-mätningarna.

Plattformen X-Road

Ryggraden i Estlands e-förvaltning är den elektroniska plattformen X-Road, som togs i bruk 2001–2002. Aleksander Reitsakas från det estniska IT-företaget Aktors, som var projektchef för den första versionen avX-Road, berättar om tekniken bakom plattformen.

–Vi byggde X-Road utifrån principen att plattformen skulle vara enkel att använda. All data ska finnas samlade på ett och samma ställe. Andra principer handlade om att lägga grunden för en effektiv offentlig sektor och om att säkerställa ett omfattande skydd av personliga data, säger han.

Aleksander Reitsakas betonar att det är viktigt att hantera digitala klyftor i befolkningen när man bygger ett digitalt samhälle. En lösning på detta har varit elektroniska ID-kort, som gör det möjligt för alla att använda de elektroniska tjänsterna. Estland har också genomfört omfattande utbildningssatsningar – varav vissa har varit speciellt inriktade mot äldre – för att alla ska kunna följa med i den digitala utvecklingen.

Och ”alla” är uppenbarligen med. I maj i år fanns 1 299 358 aktiva elektroniska ID-kort – i en befolkning på 1,3 miljoner.

Det finns över 900 anslutna organisationer, offentliga register och databaser och över 1 500 tjänster knutna till X-Road. Varje år genomförs över 500 miljoner transaktioner på plattformen.

Aleksander Reitsakas betonar dock att teknologin bara utgör en del av helheten. Det måste även finnas fungerande organisatoriska, juridiska och finansiella ramverk.

–Den tekniska arkitekturen är viktigt, men den är ingenting utan de andra delarna.

Digitalt ledarskap

Christa Torm konstaterar att Sverige har ett högt innovationsindex och många innovativa företag – men att vi ännu inte har lyckats få in det digitala i våra samhällstjänster i någon större utsträckning.

–Det absolut viktigaste för att lyckas genomföra den här förändringen är att ha ett digitalt ledarskap, till exempel i form av en digitaliseringsminister. Annars kommer olika myndigheter att arbeta utifrån olika plattformar, säger hon.

I Estland finns sedan år 2013 en Government CIO, Chief Information Officer. I Sverige har man sedan februari 2018 en CDO, Chief Digital Officer, med uppdrag att driva på regeringens digitaliseringsstrategi.

–Det är givetvis viktigt att man ser digitaliseringsprocessen som ständigt pågående och utvecklande arbete. Det är något som inte blir klart, säger Christa Torm.

Vad kan man då göra som partsföreträdare på en svensk myndighet för att skynda på den digitala utvecklingen i vårt land?

Christa Torm menar att det är viktigt att så många som möjligt sätter sig in i möjligheterna med digitaliseringen.

–Ju fler som förstår teknologin och hur systemet är uppbyggt desto bättre. Att fler förstår hur man kan spara pengar och förenkla kommunikationen mellan myndigheter och framförallt med medborgarna genom digitaliseringen. Det måste man kunna visa i statlig förvaltning.

Som exempel nämner hon digitala signaturer, som samhället sparar både tid och pengar på.

I Estland finns även ett särskilt program, Work in Estonia, som underlättar för företag att rekrytera internationell kompetens, vilket är något som hon menar att även Sverige skulle kunna ta efter.

Flera aktiviteter om innovation under hösten

Partsrådets arbetsområde Innovation och utveckling ur ett partsperspektiv erbjuder ett flertal aktiviteter för partsföreträdare under hösten.

  • 6–7 september: Innovationslabb – Innovation ur ett partsgemensamt perspektiv.
  • 21 september: Innovationsfrukost – Att innovera i kaos.
  • 18 oktober: Studiebesök – Vinnova. Att innovera en arbetsplats.
  • 15 november: Studiebesök – Arbetsförmedlingen. Att skapa ett innovationscenter.
  • 7 december: Innovationsfrukost – Att innovera som nobelpristagare.

– Partsrådet vill bidra till att stödja lokala parter i deras arbete kring innovation och utveckling av verksamheten. Det handlar inte bara om digitalisering utan kan vara att på andra sätt öka kundnyttan eller frågan om verksamhetsutveckling i stort, säger Maria Made på Arbetsgivarverket, som är ordförande för arbetsområdets styrgrupp.

Maria Made
Foto: Catharina Biesèrt

Innovationsfrukost

Partsrådet erbjuder bland annat frukostseminarier om innovation. På den första innovationsfrukosten, som är 21 september på Tändstickspalatset i Stockholm, pratar Lisa Lindström, vd på digitalbyrån Doberman, bland annat om innovativa metoder som ökar medarbetarnas engagemang och delaktighet.

Maria Made konstaterar att innovation och utveckling ligger högt uppe på agendan för flera myndigheter i staten. Hon betonar att det är viktigt att arbeta partsgemensamt med frågorna, för att resultatet av arbetet verkligen ska kunna tas om hand av organisationen.

–Partsrådets roll är framför allt att stödja partsföreträdare. Myndigheterna arbetar redan med innovation men det är inte alltid som de fackliga företrädarna är så involverade i det arbetet. Vi vill öka kunskapen om vad innovation och utveckling kan vara och ge inspiration till hur man kan arbeta med de här frågorna. Där är också erfarenhetsutbytet viktigt, säger Maria Made.

Erfarenhetsutbyte

Erfarenhetsutbytet är också ett skäl till att arbetsområdet anordnar två studiebesök på myndigheter under hösten – dels på Arbetsförmedlingens innovationscenter, dels på Vinnova, Sveriges innovationsmyndighet.

På Arbetsförmedlingen får partsföreträdarna ett konkret och praktiskt exempel på hur man kan arbeta med innovation i en statlig myndighet. På Vinnova handlar det mycket om den fysiska arbetsmiljön och hur arbetsplatsen i sig kan användas för att skapa förutsättningar för innovation.

Som första aktivitet för hösten anordnas ett innovationslabb på Epicenter i Stockholm 6–7 september, där deltagarna får genomföra innovationsövningar och testa att arbeta i en innovativ labbmiljö. De får även delta i en digital safari och prova på den senaste tekniken, bland annat artificiell intelligens (AI), bodyhacking och virtuell verklighet.

Läs mer om och anmäl dig till de olika aktiviteterna i Partsrådets kalendarium.

Påverkansförsök – en tankemodell kring strategiskt och operativt säkerhetsarbete

Som grund för modellen har Ekobrottsmyndigheten gjort en övergripande, långsiktig analys, som bygger på incidentrapportering, medarbetarundersökningar och undersökningar som gjorts av arbetstagarorganisationer, Brås rapporter, information som framkommer genom det systematiska arbetsmiljöarbetet samt intervjuer och utvärderingar.

I tankemodellen skiljer Ekobrottsmyndigheten mellan åtgärder på strategisk nivå och åtgärder på operativ nivå.

På strategisk nivå är åtgärderna långsiktigt förebyggande och handlar primärt om organisationens styrning av säkerhetsarbetet och vilka resurser som avsätts. Exempel är organisation, budget, regelverk, rutiner, lokalers utformning och kulturskapande åtgärder/värdegrund. Det handlar även om att identifiera riskverksamheter, och att ta fram riktade åtgärder för dessa.

Carl Hedin, Ekobrottsmyndigheten
Foto: Catharina Biesèrt

Operativ nivå

På operativ nivå skiljer myndigheten mellan operativt förebyggande åtgärder och operativt reaktiva åtgärder. Förebyggande åtgärder på operativ nivå är att identifiera och analysera potentiellt problematiska ärenden, vidta adekvata åtgärder och följa upp. Reaktiva åtgärder på operativ nivå kan handla om att skadebegränsa – men även här att analysera, vidta adekvata åtgärder och följa upp.

–Om man jämför med andra myndigheter är Ekobrottsmyndigheten relativt förskonad från hot och våld och trakasserier. Det kan förmodligen delvis förklaras av det klientel vi har, men även med att vi har kommit en bit i det förebyggande arbetet, säger Carl Hedin.

Han berättar att myndigheten med hjälp av Brås undersökningar fått fram statistik på vilka personer som står bakom de trakasserier som trots allt förekommer på myndigheten.

–Det visade sig till huvuddel vara personer med rättshaveristiskt beteende och psykiskt störda. Vi tog in experter på att hantera rättshaverister och psykiskt sjuka individer, så att de kunde utbilda vår säkerhetsorganisation. Denna kan i sin tur stötta medarbetarna i hur man bemöter den sortens personer, säger han.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vilka långsiktiga strategiska åtgärder är lämpliga på er myndighet för att förebygga påverkansförsök?
  • Hur gör ni för att förebygga problematiska ärenden i vardagen?

 

Bättre arbetsdag, varje dag

Under en femårsperiod kommer anpassade tjänster som ger praktisk nytta att erbjudas lokala parter. Ambitionen är att stärka den organisatoriska och sociala arbetsmiljön och bidra till friska och engagerade arbetsplatser.

-Behovet av att adressera arbetslivet utifrån ett hållbarhetsperspektiv har aldrig varit mer aktuellt än nu. Det nya arbetsområdet tar ett brett angreppssätt gällande frågan för att bidra till friska och engagerade arbetsplatser, menar Åsa Erba Stenhammar, Lena Emanuelsson och Helen Thornberg, styrgruppsledamöter i arbetsområde Hållbart arbetsliv.

-Partsrådet kommer genom Hållbart arbetsliv att arbeta på ett helt nytt sätt och tillhandahålla anpassade tjänster för att adressera specifika behov. Operativt stöd kommer att erhållas för att bemöta aktuella frågeställningar och vår förhoppning är att kunna bidra med positiva effekter redan i höst, säger Anna Falck, styrgruppsordförande i Hållbart arbetsliv.

De första tjänsterna kommer att erbjudas under hösten 2018. Läs mer om dem här. Ytterligare information om de nya tjänsterna kommer inom kort.

partsrådet

Fem tjänster – anmäl intresse

För att få förståelse för lokala parters behov har ett antal intervjuer och fokusgrupper genomförts. Flera frågeställningar har återkommit och avsikten är att Partsrådets nya tjänster ska adressera de mest framträdande utmaningarna.

Känner ni igen er i någon av  frågeställningarna nedan? Då kanske de kommande tjänsterna kan vara något för er organisation.

Varför borde hållbart arbetsliv ligga högt upp på agendan?

  • Partsrådet besöker myndigheten i en interaktiv workshop för att svara på frågan om vilka vinster som finns gällande att arbeta med hållbart arbetsliv.

Vilka specifika utmaningar är viktigast att prioritera i vår organisation och hur kan dessa adresseras?

  • Genom det nya arbetsområdet erbjuds en kartläggning som tydliggör organisationsspecifika behov, aktualiserar frågor om hållbart arbetsliv samt ger en grund för effektiva åtgärder.

Hur kan vi bli bättre på att systematiskt följa upp och förebygga arbetsmiljöarbetet?

  • Via AFA Försäkring erbjuds tillgång till IA-systemet (Information om Arbetsmiljö), ett webbaserat verktyg som ger ökad styrning och kontroll över arbetsmiljöarbetet och stöttar kontinuerlig förbättring.

Hur kan vi bli bättre på att förebygga ohälsa och hantera  tidiga tecken på stress?

  • Partsrådet besöker myndigheten under en interaktiv halvdag för att förbättra förmågan att identifiera och hantera tidiga tecken på stress och ohälsa.

Hur stärker vi engagemang och bygger effektiva team?

  • Med hjälp av ett kompetenscenter som främjar teamutveckling utifrån Susan Wheelans beprövade teori främjas bland annat samarbete, erfarenhetsutbyte och nätverkande.

Hör gärna av er till hallbartarbetsliv@partsradet.se eller till programchef Emilia Liljefrost emilia.liljefrost@partsradet.se

Påverkansförsök – exemplet Arbetsförmedlingen

Arbetsförmedlingen är en av de myndigheter som ingår i en omfattande undersökning om otillåten påverkan på myndighetspersoner, som genomförts av Brottsförebyggande rådet, Brå. I enkäten som ligger till grund för studien svarade närmare 7 500 personer från Arbetsförmedlingen, vilket motsvarar en svarsfrekvens på 57 procent.

–Arbetsförmedlingen är lite speciell i de här sammanhangen. Vi har inget back office. Det är handläggarna som fattar beslut vid sittande bord, vilket gör att medarbetarna är särskilt utsatta, säger Håkan Persson.

Brås studie visar att det är relativt få som rapporterar de incidenter som inträffar på Arbetsförmedlingen, vilket Håkan Persson ser som ett problem. Av de drygt 2 800 tjänstemän på myndigheten som uppgett att de är utsatta för trakasserier i sitt arbete, var det inte ens hälften som rapporterade händelsen.

–Det skapar en osynlighet i organisationen som vi såg att vi måste göra någonting åt. Vi förstod att vi måste öka förtroendet hos medarbetarna genom att ta tag i frågorna, säger Håkan Persson.

Håkan Persson Foto: Catharina Biesèrt

Håkan Persson
Foto: Catharina Biesèrt

Diskutera begreppen

Håkan Persson menar att det är viktigt att diskutera olika begrepp kring otillåten påverkan på myndigheten.

–Vi måste prata samma språk med medarbetarna. Vi måste också avgränsa oss från incidenter som inte syftar till att påverka medarbetarna. Var syftet att påverka mitt beslut? Om svaret på frågan är nej, är det inte otillåten påverkan, även om händelsen kan ha varit jobbig.

Arbetsförmedlingen har arbetat med webbutbildningar och dialogträffar för att öka kunskapen hos medarbetarna om påverkansförsök. Informationsinsatserna har syftat till att ta fram fakta, diskutera begrepp och förmedla de känslor man kan känna när man blir utsatt för påverkansförsök. Allt kopplas till den egna verksamheten – det ska kännas att det är realistiskt och något som kan hända på det egna kontoret.

Statstjänstemannarollen

Örjan Bengtsson på Arbetsförmedlingen betonar vikten av att de anställda känner trygghet i sitt tjänsteutövande.

–Vi behöver skapa trygghet i det uppdrag vi har. Det är viktigt att man inte känner någon osäkerhet utan kan förklara vilket uppdrag man har. Det är helt avgörande att man är tydlig med regelverket, säger han.

Det är en kombination av uppdrag, regelverk och bemötande som skapar trygghet. Medarbetarna ska i sitt bemötande med de arbetssökande ha en balans mellan hjärna och hjärta – något som är särskilt viktigt när det handlar om att förmedla ett negativt besked.

Örjan Bengtsson Foto: Catharina Biesèrt

Örjan Bengtsson
Foto: Catharina Biesèrt

–Det handlar om att jobba proaktivt, och se till att vår personal har rätt kompetens. Ledarskapet är också en oerhört central del när det gäller att få medarbetarna att känna trygghet, säger Örjan Bengtsson.

Arbetsförmedlingen har under de senaste fyra åren genomfört en omfattande förnyelseresa. Det handlar bland annat om att gå från en mer hierarkisk organisation till att de enskilda medarbetarna får allt större mandat och får ta ett allt större ansvar genom ett självledarskap.

Myndigheten har inrättat så kallade växthuskontor, som har fått extra stöd för att titta på olika utvecklingsområden, som i ett senare skede ska kunna genomföras på samtliga kontor.

Kompetenslyft

Under 2016 drog Arbetsförmedlingen igång ett kompetenslyft samt planeringen för ett mer omfattande introduktionsprogram. Alla anställda har omfattats av kompetensutvecklingssatsningen. Alla kan hamna i en situation som blir pressande, och genom att öka kunskaper och kompetenser så är man bättre rustad att hanterad dessa situationer.

Örjan Bengtsson berättar att Arbetsförmedlingen nu i ett nästa steg anpassar utbildningen efter andra format än det traditionella klassrumslärandet. Av särskilt stor vikt är att ha ett arbetsnära lärande, så att utbildningen anpassas efter det vardagliga arbetet på myndigheten.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • Vad kan ni på er myndighet lära er av exemplet Arbetsförmedlingen?
  • I vilken utsträckning rapporteras incidenter på er arbetsplats? Vad kan ni göra för att öka incidentrapporteringen?

 

 

 

 

Bemöta aggressivitet

Alexander Tilly har arbetat i 20 år med att utbilda organisationer om hur man kan förebygga hot och våld. Bland uppdragsgivarna återfinns bland annat Polismyndigheten och Domstolsverket.

–När jag var yngre arbetade jag som dörrvakt. När jag sedan började på psykologutbildningen insåg jag att jag hade underskattat min egen roll i konflikter när jag arbetade som dörrvakt, sa han till partsföreträdare på en workshop som Partsrådets arbetsområde Arbetsmiljö ur ett partsperspektiv stod bakom.

Alexander Tilly. Foto: Catharina Biesèrt

Alexander Tilly.
Foto: Catharina Biesèrt

Alexander Tilly menar att det finns två huvudkategorier av aggressivitet. Den första kategorin som är ganska vanlig, emotionell aggressivitet, rör känslomässigt upprörda personer. Det kan handla om människor i en desperat situation som har förlorat eller riskerar att förlora till exempel pengar eller vårdnaden om ett barn. Det kan också vara människor som känner sig kränkta, har negativa förväntningar på myndigheter eller upplever att de inte bemöts med respekt. I vissa fall kan det även handla om personer med funktionsnedsättningar, som kan ha svårt med det sociala samspelet med andra människor.

Den andra kategorin är instrumentell aggressivitet. Här finns en högre grad av målmedvetenhet – personer som hör till den här kategorin använder aggressivitet, hot och påtryckningar för att påverka beslut och är mindre impulsiva och mer manipulativa. Det kan till exempel vara personer som har ett religiöst eller politiskt mål, eller personer med kriminell identitet.

–Personer som hör till den här kategorin testar ofta motparten och söker eller skapar sårbarhet. Om man låter personen passera flera gränser uppfattar han eller hon det som sårbarhet. Om en sådan person till exempel kallar dig för hora och du låter det ske, kan det öka risken att personen tar ett steg till. Det är viktigt att tidigt signalera att du inte accepterar förolämpningar, hotfulla antydningar eller liknande för att motverka fortsatt upptrappning.

Bemötande

Alexander Tilly menar att det bästa sättet att bemöta en person från den första kategorin, de med upprörda känslor, är med en lågaffektiv och lyssnande attityd. Han gav även rådet att förbereda sig mentalt och tänka igenom vad som kan hända, inför ett möte när man ska ge ett negativt besked.

–Det är viktigt att vara korrekt, artig och visa respekt. Ett tips är att alltid agera som om man blir inspelad, sa Alexander Tilly.

Han berättade om modellen LEA (Lyssna. Empati. Alternativ.) som passar i mötet med emotionell aggressivitet och som består av tre steg:

  1. Lyssna: Personer som har höga nivåer av adrenalin lyssnar sämre. Därför är det ofta effektivare att låta upprörda personer prata. Genom att lyssna vinner man också tid och kan skapa sig en uppfattning om hur farlig personen är.

–Det är svårt för många att fortsätta vara arg om man möter någon som försöker förstå en. Avbryt inte, men visa icke-verbalt att du lyssnar. Man kan också ställa följdfrågor för att samla mer information och uppmuntra till fortsatt dialog, berättade Alexander Tilly.

  1. Empati: Genom att visa att du verkligen försöker förstå går det att motverka att en hotfull situation trappas upp. Det går att visa förståelse samtidigt som man är neutral och undviker att ta parti.
  2. Alternativ: Det tredje och sista steget handlar om att rikta uppmärksamheten mot möjliga alternativ. Att först lyssna och visa förståelse skapar bättre förutsättningar att undersöka lösningar tillsammans med den drabbade.

LEA är användbar som generell princip samtidigt som det kan vara nödvändigt att vara mycket tydlig, gränssättande eller att avbryta ett samtal med någon som är känslomässigt upprörd.

Även när man möter personer med instrumentell aggression menar Alexander Tilly att det är viktigt att hålla sig lugn.

–Det är viktigt att man känner igen ett försök att manipulera, så att man kan reagera tidigt. Försök gärna utstråla ett kyligt lugn eftersom det är motsatsen till den sårbarhet som eftersöks. Benämn det som sker som ett sätt att ta tillbaka kontrollen: ”nu står vi väldigt nära varandra” eller ”nu avbryter du mig”. Beskriv tydliga konsekvenser av ett hotfullt beteende men hota inte med konsekvenser som du inte är beredd att driva igenom, rådde Alexander Tilly.

Foto: Catharina Biesèrt

Foto: Catharina Biesèrt

Två metoder

Han gav exempel på två metoder som man kan använda för att bemöta ett hot:

  • Då upprepar man hotet, gärna med ett frågande tonfall. Detta är ett sätt att dels testa hotet och dels att vinna tid genom att ställa den hotande personen inför ett val, att stå fast eller omformulera sig: ”Så jag ska passa mig?”
  • Fråga. Använd frågor för att klargöra personens avsikter. Till exempel: ”Jag tolkar det som att du hotar mig, är det verkligen så du menar?”

Samtidigt som det är viktigt att vara lugnare än den person som hotar menar Alexander Tilly att det inte får vara allt för stor skillnad.

–En allt för stor diskrepans mot vad den andra känner kan vara provocerande. Som då någon vill ha omedelbar hjälp och möter en väldigt långsam och stillsam person.

Han menar att det är viktigt att träna på att hantera konfliktfyllda situationer så att man är väl förberedd när de uppstår.

–Det handlar om att öka medvetenheten i vardagslivet. Att kommunicera under stress är en färdighet som kräver övning och de här principerna går att tillämpa på situationer i privatlivet. För många organisationer är utmaningen att arbeta långsiktigt med frågor om hot, våld och påverkansförsök då enstaka punktinsatser sällan ger långvarig effekt. En genomtänkt utbildningsstrategi, kloka rutiner, väl genomförda riskanalyser och ett ledarskap som tar frågorna på allvar är viktigt.

 

Påverkansförsök – handbok från Brå

Johanna Skinnari på Brå har varit projektledare för arbetet med att ta fram handboken. Hon definierar otillåten påverkan som något som handlar om att påverka tjänsteutövningen på ett oacceptabelt sätt för att få sin vilja igenom.

Den vanligaste påverkansformen är trakasserier, men det kan även handla om hot, våld, skadegörelse och korruption.

Brås studie visar att påverkansförsök mot statliga tjänstemän är vanligt. En betydande andel av dem som ingick i studien hade utsatts för otillåten påverkan någon gång under de senaste 18 månaderna.

–Tjänstemännen utsätts framför allt i tjänsten. Det inträffar ofta vid negativa beslut som påverkar den enskildes livssituation, till exempel ekonomi eller frihet, säger Johanna Skinnari.

Johanna Skinnari, Brå Foto: Catharina Biesèrt

Johanna Skinnari, Brå
Foto: Catharina Biesèrt

Förebygga påverkansförsök

Johanna Skinnari menar att många tjänstemän är skickliga på att förebygga påverkansförsök, genom att på ett förtroendeingivande och professionellt sätt visa förståelse för den drabbades situation.

Andra sätt att förebygga påverkansförsök är att:

  • ha blandade arbetsgrupper, bland annat avseende kön och anställningstid, som kan se på situationen med olika ögon
  • formulera rutiner och riktlinjer som är enkla att följa – och att följa upp rutiner och riktlinjer och diskutera svåra situationer i yrket
  • rotera ärenden och låta flera personer arbeta med samma ärende
  • träna på stresshantering och diskutera svåra situationer som man ställs inför i yrket med kolleger.

Avväpnande språk

När man väl utsätts för hot och trakasserier menar Johanna Skinnari att ett avväpnande språk kan bidra till att avvärja påverkansförsöket.

–Det är bra att fråga vad personen menar. Man kan fråga om han eller hon menar det som ett hot, eller om det snarare är ett uttryck för frustration över den egna situationen. Man kan också låta en kollega ta över, säger hon.

Johanna Skinnari ger även rådet att anteckna var påverkansförsöket inträffade och hur det gick till, samt att se till att rapportera händelsen. Det är särskilt viktigt att dokumentera om man blev rädd och beskriva vad som gjorde händelsen obehaglig, det kan vara viktigt som stödbevisning om ärendet tas vidare och till exempel blir en polisanmälan.

–Som chef kan man öka rapporteringsfrekvensen genom att återkoppla och visa att man tar det på allvar. Det absolut viktigaste är att chefen bidrar med medmänskligt stöd, säger hon.

Att diskutera på arbetsplatsen

  • I vilken utsträckning förekommer påverkansförsök på er myndighet?
  • Vilken påverkansform (trakasserier, våld, korruption, skadegörelse etc) är vanligast förekommande?
  • Hur arbetar ni med att förebygga påverkansförsök på myndigheten? Se punkterna i artikeln ovan.

Material

 

Partsrådet stöder partsgemensamt förändrings- och förnyelsearbete på statliga arbetsplatser.