Tomas Brytting berättar att bedrägerier är vanligare än man tror, och att de förekommer inom alla organisationer, även om det är vanligare i privata företag än på myndigheter enligt internationell statistik.

Han menar att bedrägerierna kostar i genomsnitt fem procent av företagens omsättning. En begränsad undersökning antyder att allvarliga bedrägerier kan vara vanligare i Sverige än i Europa.

– Det är en bieffekt av organisationer som bygger på förtroende, konstaterar Tomas Brytting, men menar samtidigt att man får ta siffrorna med ”stora skopor salt”.

Tomas Brytting pratar om den så kallade bedrägeritriangeln, där triangelns hörn utgörs av att man känner ett behov, att tillfället yppar sig och att man kan förklara för sig själv varför man begår bedrägeriet (rationalisering).

– Alla tre måste vara på plats för att man ska begå ett bedrägeri.

Tomas Brytting delar in rationaliseringarna/bortförklaringarna i fyra grupper.

Den första gruppen kallar han Bortkoppling – när förövaren bedrar uppsåtligen och den omgivande miljön inte tolererar bedrägeriet. Exempel på bortförklaringar kan då vara ”jag hade inget val”, ”jag lydde bara order” eller ”jag är så speciell, det gäller inte mig”. När förövaren bedrar utan uppsåt, i en miljö som inte tolererar bedrägeriet talar Tomas Brytting istället om Förnekelse. Exempel på bortförklaringar kan då vara ”en gång är ingen gång”, ”jag ska betala tillbaka senare” och ”det är inte mer än rätt”.

Grupptryck

I en miljö som tolererar bedrägerier, och där förövaren bedrar uppsåtligen, handlar det istället om Grupptryck/dekadens. Exempel på bortförklaringar inom den gruppen är ”så gör ju alla (alla gör fel)”, ”vi är alla skyldiga” och ”andra är ännu värre”. Den fjärde och sista gruppen är när förövaren bedrar utan uppsåt, i en miljö som tolererar bedrägerier. Tomas Brytting kallar denna grupp för Avtrubbning, där bortförklaringarna kan vara ”så gör ju alla (därför är det rätt)” och ”syftet är gott”.

En förklaring till att bedrägerier är så vanliga är att det i vår kultur finns värderingar som ligger nära bedrägerier, menade Tomas Brytting.

– Det gäller till exempel ”grupptryck”. Man ska vara solidarisk med gruppen.

När Tomas Brytting skrev sin bok ”Att vara som Gud” intervjuade han personskadereglerare på försäkringsbolag samt högstadielärare – två yrkesgrupper som behöver kunna hantera moraliska dilemman (ha moralisk kompetens).

– Högstadielärarna fick hantera tonårsgraviditeter, mobbning och missbruk i sin vardag, medan personskadereglerarna kunde hamna i situationer då de behövde diskutera inkomstbortfall med föräldrar till barn som invalidiserats i trafikolyckor.

Tomas Brytting upptäckte att en skillnad mellan de båda yrkesgrupperna var att skadereglerarna hade tydliga regler och rutiner – något som högstadielärarna saknade.

– Skadereglerarna hade ett tydligt regelverk. Det fanns en byråkratisk ordning som lade fast ramarna. Först när den gjorts tydlig la de bort papperna och frågade: ”Hur mår du?”. Lärarna hade inte samma regelverk, vilket gjorde att de mådde sämre.

God byråkrati

Tomas Brytting talar om ”god byråkrati” och menar att det finns både fördelar och nackdelar med byråkrati när det gäller att hantera moraliska dilemman.

Byråkratins fördelar handlar bland annat om att tydliga regelverk främjar goda mål, att expertkunskap och erfarenhet görs tillgängliga för alla, att ansvaret begränsas, att avslag och negativa besked blir opersonliga, att det blir lättare med gränssättning och gränsövergång samt att man skapar en vilsam anonymitet. Till byråkratins nackdelar hör bland annat att det kan vara ett stelt system, det personliga ansvaret förminskas och såväl man själv som motparten kan reduceras från en person till ett ärende.

Tomas Brytting menar att organisatorisk moralisk kompetens bygger på fyra delar: värderationell kompetens (gemensam värdegrund), målrationell kompetens (god byråkrati), känslobaserad kompetens (att moraliska intuitioner som samvete och empati har en legitim funktion) och traditionsburen kompetens (en god praxis och de rätta moraliska karaktärsdragen).

– Det gäller att hålla ögonen på moraliska förebilder och låta de som fungerar bra bli synliga i organisationen. Nya medarbetare behöver möta de gamla ”rävarna”, säger han.

Att diskutera på arbetsplatsen

• Diskuteras frågor om moralisk kompetens på arbetsplatsen?
• Hur arbetar man för att skapa en god moralisk kompetens?