Under våren deltar sju myndigheter i Partsrådets pilottjänst Kollektiv intelligens. Ledda av forskare ska de hitta verktyg för att utveckla team och samarbetskonstellationer på den egna myndigheten. Den 26 maj möttes de digitalt för sin femte sammankomst, på temat styr- och ledningssystem.

I ett samtal med Gunnar Westling, som leder tjänsten, delade de erfarna ledarna Christina Forsberg och Åke Nordlander med sig av tankar om hur styr- och ledningssystem bör utformas för att få till hög kunskapsintegration och bra samarbete.

Fokus på uppdraget och kamratanda

Christina Forsberg är generaldirektör på CSN och har 20 års erfarenhet som chef inom staten. Hon utsågs till årets chef 2015 för sitt arbete som länspolismästare i Gävleborg. Så här beskriver hon sin egen roll som ledare:

- Ibland går jag före, när det behövs. Inte minst när det är kulturella förändringar. Sedan går jag väldigt ofta bredvid, spanar och följer. Jag kan också gå bakom, och vara väldigt nära för att stödja.

Att formulera mål är inget hon ägnar sig åt, utan hennes filosofi är att hela tiden ha uppdraget för ögonen och skapa ett mervärde.

- För att något ska få plats ska det leda till ett bra resultat kopplat till samhället och ett bra resultat kopplat till de kunder CSN är till för. Det ska även skapa värde för laget – CSN:s 1000 medarbetare.

Åke Nordlander är chef för Finansdepartementets 75 personer starka budgetavdelning, en kunskapstät och prestationsinriktad organisation. Han anser att delegering och konceptet ”god kamrat” är två nycklar för att vara kollektivt intelligenta.

- Hos oss är det inte okej att prestera på bekostnad av någon annan. Att hjälpa sin kontorsgranne och sina kollegor går före det mesta och chefer kan låna medarbetare av varandra.

Tillit för att våga spänna bågen

Sedan ett drygt år tillbaka är Christina Forsberg, parallellt med myndighetschefandet, ordförande i regeringens tillitsdelegation. Tillit och hållbarhet är två ord hon återkommer till som framgångsfaktorer när det gäller ledarskap. För att få till det krävs dialog och reflektion. Själv avsätter hon medvetet tid för detta. Hon har många individuella möten med medarbetare där de ”samskapar”.

- Vi ser världen på olika sätt. Tricket är att öppna öronen och lyssna till varandras olika perspektiv.

Åke Nordlander framhåller vikten av en förlåtande organisation för att nå full potential.

- Om man ska prestera på topp kommer man någon gång falla över kanten. Ska folk våga spänna bågen måste det vara okej att det blir fel ibland. Som chef måste man visa att man tar det på rätt sätt.

Han jämför med flygets stora vana att rapportera fel och olyckor, inte för att sätta dit någon utan för att kunna förbättra saker.

Ta hjälp för att utvecklas

Mats Alvesson, professor i företagsekonomi vid Lunds universitet, deltog också i panelsamtalet. Alvesson menar att alla organisationer genomsyras av en mängd mindre produktiva styrsätt och arbetssätt. Att förändra dessa är en nyckel för att frigöra resurser, det utmanande är att få syn på vad som är onödigt och vad som kan göras på andra sätt i den egna organisationen. Hur tillägnar man sig då den där kritiska blicken?

- Man intervjuar nykomlingarna – frågar den som är ny i organisationen eller gruppen om det är det något som har slagit hen som konstigt eller problematiskt. Man kan även arbeta med mötesobservatörer. Som chef märker man inte alltid om folk är inställsamma utan uppfattar dem i stället som lojala medarbetare.

Christina Forsberg uppmanar deltagarna i workshopen att hålla fast i det nätverk de får nu och även fortsättningsvis dela erfarenheter och tankar, både från situationer där något fungerat bra och när saker har gått fel. Åke Nordlander instämmer:

- Lednings- och styrutmaningarna är likartade. Det är alltid svårt att se på sin egen organisation, för man är färgad av var man sitter. Så att ta hjälp av någon som kan se på det med fräscha ögon är alltid bra.

Kriser testar den kollektiva intelligensen

Åke Nordlander har arbetat i olika roller på Finansdepartementet i tre decennier, och därmed upplevt såväl 90-talskrisen och finanskrisen som coronakrisen. Den sistnämnda, pågående, uppfattar han som mest intensiv. Både han och Christina Forsberg menar att den här typen av extrema situationer innebär ett test av hur organisationen mår och levererar. Allt går fortare, det är mer att göra och rätt beslut behöver fattas på rätt nivå. Åke Nordlander återkommer till kamratkulturen som en framgångsfaktor.

- Ytterligare en förutsättning för att det ska kunna gå fort är att man ställer upp och är en god kamrat. Får man det utspritt långt ner i organisationen gör medarbetarna det självmant.​

Den fysiska distansen, med hemarbete och digitala möten, har dominerat våren.

- Jag tycker att vi har kommit varandra närmare – så socialt distanserade som vi är, säger Christina Forsberg.

De tror båda att krisen kan föra goda saker med sig när det kommer till arbetssätt och kunskapsintegration.

- Något man ska ta med sig från den här våren är den här välviljan och förmågan att lyssna in sina kollegor på ett positivt sätt. Den välviljan kan göra att det blir lite trevligare, roligare och i förlängningen ett bättre resultat, säger Åke Nordlander.