fredag 12 maj 2023
Våra arbetsplatser och organisationer blir alltmer komplexa. Historiskt har vi hanterat det genom att bygga fler och fler strukturer. Men är verkligen fler strukturer den rätta lösningen, eller finns det bättre sätt att hantera komplexitet? Och vad är egentligen sambandet mellan vår förmåga att hantera komplexitet, effektivitet på arbetsplatsen och medarbetares hälsa?
För att besvara dessa frågor hade Viktor Marklund, utvecklingssamordnare på Partsrådet, bjudit in forskarna Gunnar Westling och Philip Runsten. Gunnar Westling är ekonomie doktor från handelshögskolan i Stockholm och arbetar idag med att stötta organisationer med utveckling. Philip Runsten är också doktor i ekonomi vid handelshögskolan i Stockholm och har i sin forskning undersökt samarbete från olika perspektiv och kopplingen till hälsa.
Gunnar Westling började med att beskriva det övergripande sammanhanget för frågeställningarna. Han konstaterade att komplexiteten i såväl organisationer som samhället i stort ökat. Jämfört med 50-talet så är beslut vi måste fatta sex gånger mer komplexa idag. Som exempel på några faktorer som ökat komplexiteten i beslutsfattandet nämnde han bland annat: global konkurrens, miljö och klimat och teknikutveckling.
Organisationer har traditionellt försökt att hantera detta genom att lägga på fler lager av strukturer, men de båda forskarna menade att detta är fel väg att gå, eftersom fler strukturer helt enkelt bara skapar ännu mer komplexitet för den enskilde.
– Det krävs andra metoder, sade Gunnar Westling.
Tre nycklar
I stället för att bara addera fler strukturer så föreslår de båda forskarna ett annat angreppssätt som innefattar tre nycklar. Den första nyckeln handlar om att se organisationer som en mängd mikrosystem som måste samarbeta. Det kan handla om möten, avstämningar, mejlkonversationer. Kvaliteten på dessa samarbetstillfällen kommer vara avgörande för hur organisationen fungerar i sin helhet, enligt detta synsätt.
– Alla organisationer kommer att behöva ta fram en strategi för hur man förbättrar kvaliteten på samarbetet, sade Philip Runsten.
Den andra nyckeln handlar om hur man förbättrar samarbetet. Forskarna kallar detta moment för team debriefs, vilket helt enkelt handlar om att alla team systematiskt och regelbundet utvärderar hur samarbetet fungerar. Team debriefs ska alltså inte primärt handla om mål eller verksamhet, utan just hur samarbetet fungerar och hur man utvecklar det. Philip Runsten hänvisade till studier som visar att den kollektiva förmågan hos individ och grupp ökar mellan 20 och 25 procent efter att man infört team debriefs.
Den tredje nyckeln handlar om verktyg. Forskarna menade att för att team debriefs ska fungera i större organisationer krävs någon form av digital applikation. Att använda sig av någon form av applikation innebär flera fördelar, bland annat att:
För att kunna hantera komplexitet i arbetslivet behöver individer framför allt begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Inom forskningen kallas detta för KASAM. Det visar sig att team debriefs ökar KASAM-värdet hos grupper och individer.
– Och individer som har en hög KASAM är helt enkelt mer stresståliga, sade Philip Runsten.
Webbinariet avslutades med att forskarna berättade om Partsrådets tjänst Kollektiv förmåga. Genom tjänsten får organisationer möjlighet att hitta former, metoder och verktyg för att utveckla strategier för att förbättra sitt samarbete. Det sker bland annat genom workshoppar, föreläsningar och egna uppgifter. Deltagarna får även testa det digitala verktyget Teamutveckling med CIBoost som är utvecklat för att förbättra kollektiv förmåga.
Om man vill komma i gång med tjänsten så gav Gunnar Westling ett råd:
– Börja gärna med en avdelning eller kanske en process, för att sen se hur det skulle kunna fungera om man implementerade detta i hela organisationen, sade han.
Den huvudsakliga fördelen med att börja avgränsat är att man då i större utsträckning kan utgå från den konkreta verksamheten, sade han.
Du ser webbinariet här:
