(Klicka på CC för undertexter.)

Birgitta Södergren är docent och organisationsforskare, knuten till IPF, Institutet för Personal- och Företagsutveckling, vid Uppsala universitet. På Partsrådets seminarium berättade hon om ett forskningsprojekt som hon och hennes forskarkolleger fått stöd från AFA Försäkring för att genomföra. Projektet drevs i samarbete med forskare från Arbets- och Miljömedicin i Uppsala.

I projektet följde forskarna tolv arbetsplatser från olika verksamheter och studerade deras möteskultur.

Birgitta Södergren betonade betydelsen av att ha fungerande och effektiva möten för den psykosociala arbetsmiljön.

– Om möten går i stå kan det leda till minskad energi även i det vanliga arbetet. Jag har stött på människor som ägnar hälften av sin arbetstid åt möten. Då gäller det verkligen att mötena är effektiva. Men jag har också stött på personer som kanske ägnar fem procent av arbetstiden åt möten. Då är det nästan ännu viktigare att det är bra möten, eftersom det ofta är de enda tillfällen som man kan lyfta gemensamma frågor.

Hon konstaterade att det finns många vinster med att ha välfungerande möten på arbetsplatsen. För många chefer är mötena enda möjligheten att kunna utveckla sin grupp. Mötena kan bidra till att bygga och stärka gemensamma värderingar, skapa delaktighet och involvering, ge ökad förståelse för andras arbete och bidra till en helhetssyn, genom att man kan relatera det egna arbetet till ett övergripande syfte. Mötena ger också tillfälle att diskutera gemensamma frågor som man inte hinner lyfta i vardagen och är en grogrund för kreativitet och nya idéer.

Balanserad kommunikation

I forskningsprojektet står dialogens betydelse i fokus. Birgitta Södergren och hennes forskarkolleger utgår från en modell med balanserad kommunikation, där det ska finnas balans mellan ett utifrånperspektivoch ett inifrånperspektiv. Det vill säga att både ha fokus utåt, på omvärlden/kunder/brukare och på den egna arbetsgruppen. En grupp som har för mycket inåtperspektiv kan till exempel behöva öva på att även lyfta in medborgarna som man finns till för i diskussionen.

– I vissa grupper, som vi såg exempel på inom vård och skola, kan det å andra sidan nästan vara för mycket fokus på omvärlden. Barn, patienter och anhöriga är viktigare än den egna arbetsgruppen. Då handlar det istället om att även kunna ha respekt för den egna gruppen, för vår kompetens, våra styrkor och förutsättningar i arbetet.

Det behöver även finnas balans mellan att utforska, genom att undersöka och ställa följdfrågor, och att berätta, då man bidrar och delar med sig av kunskaper och idéer. Här är det viktigt att se till att alla i gruppen får komma till tals.

– Det är viktigt att undersöka och ställa frågor för att kunna se vad som finns under isberget. Vi såg också i forskningsprojektet att status följer med in i mötesrummet. Till exempel var det en undersköterska, som var den som hade mest kontakt med patienterna, som alltid satt tyst på mötena. När de andra i gruppen började ställa frågor till henne fick de en helt annan bild, berättade Birgitta Södergren.

Positivt samtalsklimat

Birgitta Södergren betonade att en grundläggande förutsättning är att det finns en positiv grundton och ett uppmuntrande arbetsklimat.

– Det kan handla om att man förstärker varandra och bygger vidare på varandras tankar och refererar till varandra. Att man visar respekt och sympati. Motsatsen, ett negativt samtalsklimat, innebär att man är ”nedmuntrande” och dissar eller avfärdar varandra. Man kan nästan fundera över om vi borde ha nolltolerans mot dissande.

Hon gav partsföreträdarna några konkreta råd för hur man får till stånd en bra möteskultur:

• Anpassa mötestypen efter syftet med mötet.
• Rotera ledarskapet.
• Använd smågruppsdialoger/pardiskussioner. Det gör det lättare för de tystare att komma till tals, samtidigt som det dämpar de pratsamma.
• Tillåt tysta ögonblick för egen reflektion.
• Överväg frivilligt deltagande i möten när det är möjligt.
• Börja inte ett möte med informationspunkter. Det skapar ett sändningsklimat, som gör det svårt att gå över till ett dialogklimat. Avsluta med informationspunkterna – eller mejla ut dem i förväg.
• Bjud in ”misstänkt kompetenta” från andra discipliner, avdelningar eller verksamheter, för att få nya perspektiv vid problemlösning.
• Utgå från konkreta fall i stället för principiella problem.
• Arbeta med samtalsklimatet.

Birgitta Södergren hänvisade till den modell som hon och hennes forskarkolleger arbetat utifrån, för att utveckla samtalsklimatet i grupper. Modellen finns fritt tillgänglig på Sunt arbetslivs webbplats. Där finns också en enkät för att ta temperaturen på mötesklimatet, övningar för att förbättra dialogen, plus rapporter och illustrationsfilmer.

Till modellen.