Anders Stålsby och Åsa Pyka från Arbetsgivarverket medverkade tillsammans med Anna Steen och Andreas Nyström från Saco-S. Deltagarna fick också möjlighet att lyssna till praktiska erfarenheter av att skapa en alternativ ordning när lokala parter vid Lunds universitet, Cornelia Pamp, HR-specialist, och Adam Brenthel, ordförande för Saco-S-rådet, berättade om sin process. 

Se filmen och läs artikeln nedanför:

Klicka på CC för undertexter.

Webbinariet inleddes med en kort beskrivning av RALS-T, avtalet mellan Arbetsgivarverket och Saco-S om löner och andra anställningsvillkor. Avtalet ska skapa förutsättningar för en långsiktig lokal lönebildning som är anpassad till lokala behov där lönen används som styrmedel för en bättre verksamhet.

Anna Steen, ordförande i Saco-S och styrelseledamot i Partsrådet, sammanfattade intentionerna med RALS-T:

– De lokala behoven ger grunden för den lokala lönebildningen och den kan ni lokala parter allra bäst.

I det centrala avtalet, som gäller tills vidare, finns därför inget centralt angivet löneutrymme och inga individgarantier. I stället är det ett processavtal som bygger på att lönen är individuell och differentierad och sätts utifrån gemensamma löneprinciper.

Åsa Pyka och Andreas Nyström, båda i styrgruppen för Partsrådets arbetsområde Lönebildning, beskrev bakgrund till och fördelar med det lönesättande samtalet.

Lönerevisionsmodellen grundar sig i att chef och medarbetare i dialog ska komma överens om den nya lönen. Lönen som sätts ska utgå från mål för både individ och verksamhet som lönesättande chef och medarbetare kommit överens om i medarbetarsamtalen. En sammanvägd bedömning ligger sedan till grund för den individuella lönen. Modellen bygger på att lönen ska vara ett styrmedel för att leda verksamheten.

När uppstår oenighet?

En väl fungerande dialog och ett ömsesidigt förtroende är centralt för att modellen ska fungera väl. Lönekriterierna ska var tydliga och välkända och styra mot rätt verksamhetsinriktning.

– Jag kan inte nog betona vikten av tydliga och väl kända lönekriterier och att chefen kopplar an lönen till kriterierna, sa Andreas Nyström.

– Det vanligaste skälet till oenighet är att medarbetaren upplever att det saknas en tydlig motivering till den nya lönen, berättade Andreas Nyström.

– Orsaken kan vara bristande förberedelser eller att man inte haft tid att prata igenom medarbetarens prestation och hur väl målen uppnåtts under året som gått.

Om chef och medarbetare inte kan komma överens vid det lönesättande samtalet ger avtalet möjlighet till kollektiv förhandling, men redan när RALS-T var nytt uppstod behov av ett annat sätt att lösa de eventuella oenigheter som kan förekomma. Det behövdes något som kompletterade det lönesättande samtalet och kollektiv förhandling.

– Om man i en organisation valt modellen lönesättande samtal ville lokala parter hitta ett sätt där man också kunde hantera oenigheter, berättade Anders Stålsby, ordförande i styrgruppen för arbetsområdet Lönebildning på Partsrådet och till vardags på Arbetsgivarverket. 

Centrala parter tog därför fram en formell möjlighet till alternativ ordning, den som numera finns.  

Två vägar om man inte kommer överens

Vad händer då om chef och medarbetare inte kommer överens? Till att börja med är det viktigt att komma ihåg att det endast sker i undantagsfall, men vid oenighet finns det två vägar:

• att genomföra en kollektiv avtalsförhandling
• att parterna kommit överens om en alternativ ordning

Det centrala avtalet utgår från tanken att lokala parter själva formulerar en alternativ ordning för att förhandla oenigheter i stället för att gå till kollektiv förhandling. Det är viktigt att lokala parter gemensamt kommer överens om hur en sådan alternativ ordning ska se ut och att den alternativa ordningen ska användas. Kravet är att den ytterligare ska förstärka de roller som chef och medarbetare har vid fastställandet av nya löner. Själva processen kan lokala parter förfina tillsammans allt eftersom.

Fyrpartsmodell vanlig

Två vanliga vägar som parterna kommer överens om att använda vid oenighet är

• Fyrpartsamtal, där chef och medarbetare möts tillsammans med representant från hr och facklig organisation.
• Coachning, där chef och medarbetare pausar sitt samtal, får coachning av hr respektive facklig företrädare för att sedan återuppta sitt samtal.

När modellen alternativ ordning valts ska den inte kombineras med kollektiv förhandling. Det betyder i praktiken att om chef och medarbetare efter genomförd fyrpartsmodell fortfarande inte kommer överens fastställer arbetsgivaren lönen.

Fyrpartssamtal eller förstärkta samtal, som Lunds universitet valt som modell, ger lokala parter möjlighet att komma till kärnan av den oenighet som har uppstått. Om samtalet genomförs på ett bra sätt kan lokala parter samla in erfarenheter från båda sidor och även hitta vilket stöd medlemmar behöver inför nästa revision så att ny oenighet inte ska behöva uppstå. Det ger också arbetsgivaren möjlighet att utbilda och coacha sina lönesättande chefer så att det kan bli bättre nästa gång.

Lokala parters roller förändras och blir mer stöttande och konsultativa än förhandlande vid alternativ ordning.

Kunskap och relationer är viktiga framgångsfaktorer

Stöd och utbildningar till både chefer och medarbetare om vad det lönesättande samtalet syftar till och innebär är en väg till framgång, liksom en bra kontinuerlig dialog under året.

– Ju bättre dialog man har med sin chef under året kring ens arbetsuppgifter och inte enbart lön, desto bättre kvalitet brukar också det lönesättande samtalet ha, beskrev Andreas Nyström.

– En kontinuerlig dialog är grunden för att kunna tillämpa RALS-T.

Åsa Pyka höll med:

– Vi kan inte nog betona vikten av att rusta chef och medarbetare genom hela dialogcykeln.

– Det är helt och hållet den lönesättande chefen som måste kunna motivera sitt förslag till ny lön och kunna beskriva bakgrunden till bedömningen, sa Anders Stålsby mot bakgrund av 5 § i RALS-T och fick medhåll av Andreas Nyström:

– Vår syn från Saco-S är att det är lönesättande chef som bäst kan bedöma hur individen har presterat och vad individens bidrag till verksamhetsmålen är. 

Trygga relationer mellan lokala parter och att de förändrade rollerna kan axlas är andra framgångsfaktorer, liksom vikten av återkommande uppföljning för att nästa års lönerevision ska bli ännu bättre.

När framgångsfaktorer, fördelar och inspiration summerats fick panelen även tid att svara på några frågor.