Jon Aarum Andersen inledde sin föreläsning med att berätta att han har arbetat i nio länder i tre världsdelar samt skrivit 45 böcker, bland annat om organisationsutveckling. Han har även varit professor i företagsekonomi vid Linnéuniversitetet.

Jon Aarum Andersen slog fast att inga organisationer är demokratiska. Det är ägarna som bestämmer målen, inga andra.

Alla organisationer är hierarkiskt uppbyggda och olika personer inom organisationen har olika makt och inflytande. Det finns således i realiteten inga ”platta” organisationer.

– Alla förändringar som görs i en organisation måste leda till att graden av måluppfyllelse ökar. En förändring är inte försvarbar om den inte är bra för verksamheten. Vi ska vara försiktiga med att förändra bara för att det är bra för en enskild avdelning, det kan resultera i att det blir sämre för någon annan istället. Det är det som gör förändringsarbete så svårt, sa han.

Fem element

Jon Aarum Andersen definierar en organisation som en planerad sammanslutning av människor, som har för avsikt att uppnå bestämda mål. Varje organisation består av fem element: mål, människor, struktur, aktivitet och kultur.

– Alla fem delar hänger ihop. Om man ändrar en så påverkar det andra delar i organisationen. Om man förändrar mer än en av dessa delar samtidigt har man ingen kunskap om vad resultatet blir. Det är livsfarligt, menade han.

Jon Aarum Andersen skilde mellan organisationsutveckling och organisationsförändring. Han definierade organisationsutveckling som ett långsiktigt, tidsbegränsat och planerat projekt, som är styrd av en organisations ledning och där man skapar en ny struktur och ledningsprocess. Organisationsutveckling påverkar vidare hela organisationen och det finns bestämda förväntningar på resultat.

Organisationsförändring å andra sidan handlar om kontinuerlig förändring, som påverkar delar av organisationen och sker genom befintlig struktur. Ofta kan det handla om mindre förändringar.

Förändringsbenägna chefer

Jon Aarum Andersen har gjort en studie av förändringsbenägenhet bland chefer inom offentlig och privat sektor i Sverige. Resultatet av studien visade entydigt att förändringsbenägenheten var större bland chefer inom offentlig verksamhet än bland chefer inom privat verksamhet.

– Min första reaktion var att ”detta kan inte stämma”, så jag gjorde om studien med resultat för företagsledare från andra studier. Resultatet blev det samma även då – företagsledarna visade lägre förändringsbenägenhet än chefer inom offentlig sektor, berättade Jon Aarum Andersen.

Hans egen förklaring till detta är att förändringstakten är betydligt snabbare inom offentlig sektor, vilket får som följd att det bara är de mest förändringsbenägna cheferna som mäktar med att stanna kvar.

Den snabba förändringstakten var inte minst tydlig inom Försäkringskassan, som ingick i hans studie kring förändringsbenägenhet bland chefer.

– Under 2006 fick cheferna på Försäkringskassan 62 nya direktiv att förhålla sig till, om hur regelverket för socialförsäkringen skulle förändras. Om man inte är förändringsbenägen i en sådan situation hittar man snabbt ett nytt jobb, menade Jon Aarum Andersen.