Per Schlingmann är mannen som lyckades med det som många trodde var omöjligt – att förnya ett hundraårigt parti som bygger på konservativa värderingar.

Inför partsföreträdarna på Partsrådets inspirationsdag berättade han om hur såväl de egna partimedlemmarna som andra avrådde när partiet ville etablera sig som Det nya arbetarpartiet. Trots det valde partiledningen att inte lyssna på skeptikerna utan genomföra förändringsarbetet.

– Folk kan inte ta ställning till det som inte finns, sa Per Schlingmann och menade att man istället kan välja att se osäkerheten som en möjlighet.

Efter ett par års arbete med förändringen av Nya Moderaterna insåg han att det inte fanns något egentligt slutmål i förändringsarbetet. Partiet befann sig i en dimma, som hela tiden rörde på sig. Det var förändringen i sig som var intressant – att Moderaterna kommunicerade utåt att man förändrades och förnyade sig.

– Det var i själva förändringen som intresse uppstod. Inte främst vad den resulterade i.

Två sätt att ta till sig kunskap

Per Schlingmann talade om två sätt att förhålla sig till kunskap. Det ena är att vakna varje morgon och tänka att idag ska jag göra samma sak som igår – men lite bättre. Det andra är att varje morgon ompröva grundvalarna för sitt liv.

För egen del var Per Schlingmann länge övertygad om att han hörde till den sortens människor som väljer den andra vägen – att hela tiden ompröva och våga nytt. Tills den dag då han befann sig med bruten arm nedanför en röd backe i Hassela skidområde. I de efterföljande mötena med läkaren insåg Per Schlingmann att han ville ha exakta svar på hur operation och läkning skulle gå till – och att han definitivt inte ville att läkaren skulle prova nya sätt att operera.

– Själva kärnan i förändringsarbete är att göra både och. Att både leverera med hög kvalitet här och nu och att tänka om, tänka nytt och ifrågasätta den egna verksamheten.

Han exemplifierade med ägaren till ett medieföretag som ger ut en papperstidning, som han nyligen träffade.

– Han sa till mig: Jag vet att det just nu sitter fyra killar i ett garage någonstans och tänker på hur de ska konkurrera ut mig. Därför har jag placerat fyra av mina egna killar i ett garage med en enda fråga att lösa – hur de ska konkurrera ut mig.

Förändrat synsätt

Per Schlingmann pratade även om TCO:s förändringsarbete, där han menade att en framgångsfaktor var TCO-ordföranden Eva Nordmarks förmåga att förändra organisationens syn på uppdraget och medlemmarna. Från att tidigare haft en kommunikation baserad på att det var synd om medlemmarna, till att lyfta fram medlemmarna som viktiga och framgångsrika och därmed värda att belönas med högre lön genom det värde som de skapar.

Den som är framgångsrik i sitt förändringsarbete är öppen nog för att hitta inspiration från helt andra områden än sin egen verksamhet, menade Per Schlingmann. Han berättade en anekdot om Gunde Svahn, som efter att ha sett en ölhävningstävling gick hem och övade på att hälla i sig sin sportdryck snabbare.

– Förändring handlar om avlärande. Som elitidrottaren som ser en ölhävartävling och inser att här kan han lära sig något nytt. Förändring handlar också om att våga försöka, sa Per Schlingmann.

Tolvstegsprogram för förändring

När han själv letade efter en kunskaps- och inspirationskälla i förändringsarbetet hittade han den inte i första hand hos välkända gurus – utan hos den världsomspännande organisationen AA, Anonyma Alkoholister.

– Det är egentligen självklart. Här finns en världsomspännande organisation som stimulerar till avlärande. Som lär människor att: ”Idag måste jag lära av mitt gamla sätt att leva och lära ett helt nytt sätt att leva”.

Inspirerad av AA har Per Schlingmann tagit fram ett eget tolvstegsprogram för förändringsarbete. Viktiga steg i detta förändringsprogram är att våga misslyckas, att lyssna till andra men även till den egna intuitionen, att vara beredd på att rubba sina egna cirklar och att inte sträva efter att bli älskad av alla, däremot respekterad.

En viktig insikt som Per Schlingmann har fått under sitt förändringsarbete är att ledningens inställning är avgörande för resultatet.

– Ledningen måste vara öppen för förändring och stå bakom medarbetarna. Det måste vara tillåtet att misslyckas.