Här kan du ta del av senaste forskningen kring samarbete och vad några av deltagarna kunde berätta om sina erfarenheter.

En viktig utgångspunkt för tjänsten Kollektiv förmåga är att vi befinner oss i en tid där mycket blir alltmer specialiserat och komplext. Det innebär att den enskildes förmåga i sin tur blir än mer beroende av kollegors kunskap, arbete och engagemang. Få utmaningar i organisationer kan idag lösas av enskilda individer. Istället krävs ofta samarbete mellan olika typer av specialister.

Detta gör att vi kan anta att en ökad kvalitet i samarbetet, vid sidan om en ökad kvalitet i arbetet, leder till ökat välmående och mindre stress bland medarbetarna

I en studie av ett 50-tal arbetsgrupper, som deltagit i tjänsten Kollektiv förmåga, har vi utforskat detta samband närmare. Studien visar ett positivt samband mellan medlemmarnas upplevelse av att kunskap aktivt delas i gruppen och används som utgångspunkt för lärande, och medlemmarnas ”känsla av sammanhang” – en upplevelse av att deras arbete är begripligt, hanterbart och meningsfullt.

Denna känsla har i tidigare forskning visat sig vara en viktig förutsättning för både fysiskt och psykiskt välmående och vi finner också i vår studie att den minskar gruppmedlemmars upplevda stress – trots upplevelser att man till exempel saknar tillgång till viktig kompetens i teamet.

Ett bättre samarbete, som ger medarbetare tillgång till mer av kollegornas kompetens, och därmed ökar deras känsla av sammanhang är således en viktig nyckel till att bemästra dagens ofta utmanande arbetskrav på ett långsiktigt och hållbart sätt. 

I vår verksamhet byte vi ofta roller och positioner, vilket är en utmaning för hanteringen av sakfrågor. Vi såg Kollektiv förmåga som en möjlighet – att en strategi för samarbete och kunskapsdelning skulle kunna överbrygga utmaningarna och vända rörligheten till en styrka.

Vårt arbete med tjänsten och strategin var väl förankrad inom organisationen. Men idag, efter pandemin som ställde hela verksamheten på sin spets, är vi två som är kvar. Alla andra har nya roller och har flyttat på sig. Men vi vill givetvis använda oss av våra erfarenheter och lärdomar nu när vi inte är mitt i en pandemi och förutsättningarna är bättre igen.

CIBoost gav oss ett arbetssätt som vi fortsätter med. (CIBoost är ett verktyg som ingår i tjänsten Kollektiv förmåga, reds anm.) I ledningsgruppen ägnar vi numera en halvtimme åt teamdebrief – det står inskrivet i dagordningen. Vi kan då prata om hur vi jobbar ihop som grupp eller ta upp behov av stöd i utmaningar som någon av oss står inför. Vi hanterar samarbetsfrågor särskilt, vilket gör att vi får mer tid och större fokus för styrningsfrågor i själva ledningsmötet. Tiden för att förbereda möten har faktiskt minskat genom att vi har avsatt specifik tid för att prata om hur vi jobbar ihop. Utmaningen är att få ut det bredare i verksamheten, men det händer positiva saker i den riktningen nu.

Tjänsten Kollektiv förmåga passade väl in i den förflyttning som Konsumentverket höll på att göra – därför ville vi vara med i pilotomgången 2019–2020. Utifrån de förändringsbehov vi redan hade identifierat och den strategi vi tog fram inom ramen för Kollektiv förmåga inrättade Konsumentverket en tjänst – samordnare för utvecklingsprocesser.

I rollen låg att driva arbetet med att utveckla tre prioriterade och sammanlänkade professionella förmågor inom myndigheten: medledarskap, samarbete och idéutveckling/innovation. Att ledningsgruppen och övriga chefskollegiet äger och använder metodiken är en förutsättning för att nå framgång i hela organisationen.

Vi har även lagt in obligatoriska moment av behovskartläggning, reflektion och grupputveckling i vår projektmodell och myndighetsgemensamma processer, exempelvis verksamhetsplanering och arbete med årsredovisning. På så sätt får vi in förmågorna i det löpande arbetet, och vi blir mer träffsäkra gentemot våra uppdrag

Vi minskar på detaljeringsgraden och erbjuder verktyg för bland annat problemanalys och kunskapsinventering tidigt i processerna.

Vi har valt att inte ha Kollektiv förmåga som ett eget spår utan som ett naturligt förhållningssätt.

För att äga arbetsmetoderna har vi terminologin för att bättre docka in i annat arbete, vilket hjälper oss att hålla det hela levande långsiktigt. Kort sagt kan man säga att kollektiv förmåga har varit en hjälp på vägen för oss i arbetet med att förbättra vår verksamhets- och grupputveckling.

När det kommer en ny person till ledningsgruppen plockar vi upp olika samtalsövningar. Det gör att den som är ny får en kortare väg in i arbetssätt och sakfrågor och vi lär känna varandra snabbare.

I ledningsgruppen lägger vi mycket möda på att arbeta med gruppens förmåga att leda och styra, att reflektera över framgångsfaktorer och utmaningar och att reflektera över ledamöternas förutsättningar och personligheter. Alltihop syftar till att skapa bästa möjliga förutsättningar för oss att vara den ledning som vi vill och behöver vara.

Något som vi i hög grad har hämtat hem från arbetet med Kollektiv förmåga är att tydliggöra och synliggöra syftet. Det är mycket viktigt i den interna styrningen och dessutom något som vi i allt högre grad försöker få kommunicerat från Regeringskansliet i samband med nya eller ändrade uppdrag.

För att alla medarbetares kollektiva förmåga ska tas tillvara är det viktigt att alla vill och kan utnyttja sitt fulla mandat. Det kräver ansvarstagande och helhetssyn hos alla samtidigt som myndighetsledningen måste ta ansvar för att processer och dokument för styrning och stöd är användbara. Som ett led i det gjorde vi en översyn av alla myndighetsövergripande styr- och stöddokument. Syftet var att de skulle vara enkla att förstå, relevanta och hjälpsamma.

Vi ville också minska detaljeringsnivån för att inte skriva medarbetarna på näsan sådant som de bäst kan hantera eller avgöra själva. Resultatet blev att vi halverade antalet dokument och sidantalet minskade betydligt mer än så. Parallellt gjordes en översyn av arbetsordningen för att även den skulle fungera i samma anda.

Länsstyrelsen i Stockholms län har komplexa uppgifter och uppdrag. Många av uppdragen följer den politiska utvecklingen och omvärldsutvecklingen samtidigt som myndighetsutövningen bygger på lagstiftning och praxis. Länsstyrelsen ska arbeta för att nationella mål ska få genomslag och ska samverka, främja och sammanväga olika intressen och tvärsektoriella perspektiv. Detta kräver en effektiv kunskapsintegration och samarbete både inom organisationen och i kontakter med andra myndigheter och aktörer.

Många av frågorna vi hanterar är komplexa och samhällskritiska sakfrågor med hög risk, vilket innebär att det ofta finns motiverade rädslor för att fatta felaktiga beslut.

Kollektiv förmåga har förstärkt tanken om hur viktigt det är att få in så många olika perspektiv som möjligt i början av en process. Vi har därför börjat med samsynsmöten i vissa frågor, innan själva handläggningsprocessen startar. Det är ett sätt att arbeta smartare, att få upp frågorna på bordet och skapa samsyn kring utmaningar och den höga komplexiteten i vissa ärenden. Vi har exempelvis frågor som vi inte kan hantera utifrån våra regelverk och där det råder oklarhet om vilken instans som egentligen äger och kan driva sakfrågan. Att synliggöra detta är ju kritiskt för att kunna driva frågor vidare.

Ett antal chefer från två olika avdelningar, Miljö och Samhällsbyggnad, har genomfört Kollektiv förmåga, i syfte att öka samsyn och samverkan. Det hade varit enklare att delta som en ledningsgrupp eller team men vi som deltagit i programmet har fått ökad förståelse för våra olika roller och har fått tid att diskutera samarbetet.

De grupper som testat CIBoost har utvecklat en högre tillit och att det finns mer utrymme för att tycka olika. Diskussionerna har blivit avdramatiserade, vi har släppt en massa rädslor och vi landar oftare rätt i våra möten. Det finns en större uthållighet, förståelse för arbetsprocesser och gruppdynamik. Och vi vinner ju på att ha de här lite mer utmanande diskussionerna i början av en process, både i handläggningstid, kvalitet och resultat.

En utmaning som vi har är personalrotation och personalomsättning. Ny personal innebär nya förutsättningar och en återkommande fråga är vad som behövs för att få till den stabilitet som krävs för att ärendehanteringen inte ska påverkas för mycket. Här kan principerna i Kollektiv förmåga vara en nyckel, vi behöver en stabil mötesstruktur och en strategi för samarbete och kunskapsintegration som gör att vi inte behöver börja om från början för ofta.