Lönebildningens koppling till verksamhetens mål och resultat är det sammanhållandet temat för båda seminarierna, som har tagit sin utgångspunkt i RALS-T, löneavtalet mellan Arbetsgivarverket och Saco-S.

På det första seminariet ligger fokus på hur man får in lönebildningsarbetet i verksamhetsplaneringen. Partsföreträdare från Ekonomistyrningsverket och från Åklagarmyndigheten delar med sig av sina erfarenheter.

På det avslutande seminariet är temat lönedifferentiering på organisationsnivå. Ekonomistyrningsverket är återigen på plats för att berätta om hur de arbetar med detta, denna gång tillsammans med Läkemedelsverket.

Lena Emanuelsson, ordförande i Saco-S och förhandlingschef på Jusek samt vice ordförande för Partsrådet och Monica Dahlbom, förhandlingschef på Arbetsgivarverket och tillika ordförande för styrgruppen för Partsrådets arbetsområde Centrala parters stöd till lokal lönebildning inledde med att ge sin syn på några viktiga framgångsfaktorer i arbetet med lönedifferentiering på organisationsnivå.

Viktigt involvera cheferna

Lena Emanuelsson konstaterar att det vid en ytlig betraktelse är lätt att tro att alla uppdrag på en myndighet är lika viktiga, även om det i praktiken sällan är så.

– Det finns skillnader, och det ska man titta på i den organisatoriska lönedifferentieringen. Var har man åstadkommit särskilt goda resultat? Vad vill man prioritera?, säger hon och menar att kompetensförsörjning kan vara en anledning till att man behöver lönedifferentiera – antingen för att behålla medarbetare eller för att kunna nyrekrytera.

Lena Emanuelsson menar att det är viktigt att involvera chefer på olika nivåer i lönebildningsarbetet – inte minst cheferna längre ner i organisationen, som ser vad som händer i verksamheten och vilka behov som finns.

– Det är arbetsgivarsidan som har det yttersta ansvaret för lönesättningen. Från Saco-S sida vill vi ha en transparent process. Vi vill kunna förstå beslut och bedömningar som ligger bakom, säger hon.

”Kräver mod”

Monica Dahlbom, lyfter fram vikten av att högsta ledningen vågar prioritera och lönedifferentiera på organisatorisk nivå.

– Man måste våga tala om att ”jag är eller jag är inte nöjd med er avdelnings resultat”. Det är jobbigt initialt, men inte tredje gången. Det kräver mod från högsta chef, till avdelningschef och neråt. Om man kräver att chefen längst ner ska differentiera på individnivå, då måste ledningen vara ett gott föredöme själv, säger hon och menar att det är viktigt att få in ”tänket” att lönen är ett styrmedel, som ska styra mot verksamhetens resultat.

Transparens och tydlighet

Anders Eriksson, Arbetsgivarverket, berättar om sina erfarenheter av lönedifferentiering från sitt tidigare arbete på ett försäkringsbolag, där man gick från vad han beskrev som en omedveten till en medveten organisatorisk differentiering. Tidigare fick alla chefer lika mycket pengar till sina avdelningar initialt, därefter gick de till VD för att förhandla till sig mer pengar.

HR-avdelningen ville få till stånd en ökad transparens, och en ökad tydlighet i fråga om att vissa delar av verksamheten var mer prioriterade. Något som man även lyckades få med sig ledningen på.

Resultatet blev en bättre differentiering på organisatorisk nivå.

– Vissa specifika yrkesgrupper måste man kanske plocka direkt från skolbänken, och utbilda internt. Det var viktigt att behålla dessa, och eftersom de kom in med låg lön fick de en brant relativ löneutveckling, till skillnad mot de mer seniora personer som rekryterades på andra avdelningar, säger Anders Eriksson.

Han menar att viktiga framgångsfaktorer i arbetet med organisatorisk lönedifferentiering är ledningens engagemang, en samsyn och en tillit mellan fack och arbetsgivare samt att det finns en helhetssyn på verksamheten.

– Ett tydligt resultat av arbetet var man som chef i större utsträckning accepterade att stå tillbaka för att andra avdelningar skulle kunna få mer pengar till löneökningar, man såg helheten – ”for the greater good”.

Katarina Tillgren, HR-chef och biträdande personaldirektör på KI. Foto: Micke Lundström.

Varierande myndigheter

Myndigheterna som deltog i seminariet varierade stort i fråga om storlek och organisation.

Till de större myndigheterna hör Karolinska institutet, KI, med cirka 4 500 anställda. Katarina Tillgren, HR-chef och biträdande personaldirektör på KI, betonar att det är nödvändigt att ta hänsyn till myndigheternas olikheter.

– Det är alltid intressant att lyssna på hur andra myndigheter lägger upp sitt arbete kring lönebildningen, men man måste förstå att myndigheterna är olika. Det är även delvis olika lagar som styr universitet och högskolor och andra myndigheter, säger hon och menar att det för KI:s del är svårt att differentiera på organisatorisk nivå. Där handlar det snarare om att differentiera mellan olika yrkesgrupper, där vissa yrken är betydligt mer konkurrensutsatta än andra.

Hon får medhåll av Saco-S-ordföranden Andreas Nyström.

– Där har vi samsyn med arbetsgivaren. Det är svårt att säga att man ska prioritera en viss institution framför en annan. Alla personalkategorier finns i stort sett representerade på alla institutioner, säger han.

Naturligt arbeta partsgemensamt

Till de mindre myndigheterna hör Statens musikverk, med 75 anställda.

Ylva Christensen, HR-ansvarig på myndigheten, betonar även hon behovet av att anpassa lönearbetet efter den egna verksamheten.

– Det är otroligt viktigt att lyssna och ta in andras erfarenheter, men att sedan anpassa arbetet efter den egna arbetsplatsen. Man måste ha realistiska förväntningar och se det som ett långsiktigt arbete, säger hon.

Både hon och David Jansson, Saco-S-ordförande på Statens musikverk, ser fördelar med att arbeta partsgemensamt med lönebildningsarbetet.

– Det är helt naturligt. Både chefer och medarbetare ska ju leva med situationen i vardagen, säger David Jansson.