Under och efter pandemiåren har allt fler provat att dela sin arbetstid mellan den fysiska arbetsplatsen och arbete på annat håll, oftast från hemmet. Men den hybrida arbetsmodellen är inte en ny företeelse. Den är beforskad sedan årtionden. Vilka för- och nackdelar finns och vad behöver vi tänka på när det gäller hybridarbete på samhällsnivå, organisationsnivå, gruppnivå och individnivå?

I det senaste avsnittet av Partsrådspodden möter vi forskaren Michaela Tjernberg, som till vardags arbetar på Mittuniversitetet. Som doktorand inom arbets- och organisationspsykologi har hon genomfört flera studier om den hybrida arbetsplatsen.

Längst ner på sidan hittar du frågeställningar att samtala om partsgemensamt och länkar till ytterligare material att arbeta med tillsammans.

Hur kombinerar vi arbete på och utanför kontoret?

– Det finns väldigt olika sätt att lägga upp hybridarbetet, men en viktig del är ju någonstans att våga börja tänka nytt, säger Michaela Tjernberg.
Hon menar att ett viktigt steg i utforskandet av hybridarbete är att lämna gamla hjulspår, exempelvis att kontoret är normen och att vi tänker att alla presterar och mår bra när de är på kontoret.

– Det är ju en väldigt god tanke, för det är så vi har levt väldigt länge. Det bygger ju på det extroverta idealet att människor frodas i den sociala interaktionen och att människor behöver det fysiska kontoret för att sätta ramar. 

Michaela Tjernberg betonar vikten av att sätta gränser mellan arbete och fritid oavsett var arbetet utförs, men om vi vill implementera den hybrida arbetsmodellen och fortsätter att ha samma norm som förr riskerar vi att skapa ohälsosamma grupperingar i organisationen.
– Då riskerar vi att skapa in- och utgrupper på arbetsplatsen. Kontorsgänget blir ingruppen och de där som har hybrida lösningar en utgrupp. Det är ju varken bra för grupp- och teameffektivitet eller för utgruppens välbefinnande. 

Förutsättningarna varierar

Oavsett lösning behöver vi till viss del samma saker för ett hållbart arbetsliv menar Michaela Tjernberg. Men olika organisationer kan ha olika förutsättningar för att implementera den hybrida modellen. I vissa organisationer möjliggör inte uppdraget eller verksamhetens art arbete utanför arbetsplatsen. Säkerhetsaspekten måste också beaktas.

För samtal om behov och effekter i olika nivåer 

På organisatorisk nivå behöver eventuellt verksamhetsmålen ses över utifrån att människor kanske ska jobba från olika platser, men de praktiska möjligheterna för att arbeta på och utanför kontoret behöver också fungera. 
– Det behövs bra digitala lösningar så att människor kan kommunicera när de jobbar från olika håll. Men vi behöver också gå in och titta på arbetsgrupper och se vilka arbetsuppgifter kan man då i den här arbetsgruppen göra på och utanför kontoret? Och vara väldigt tydliga med det.

Utöver organisationsnivå och gruppnivå finns förstås även en individnivå. Tjernberg lyfter möjliga kompetensutvecklingsbehov när det kommer till digital mognad för att hybridarbetet ska fungera. På individnivå behöver man också se vilka arbetsuppgifter som individen har och vilka aktiviteter som kräver att man är på eller utanför kontoret. Individuella förutsättningar kan också variera när det kommer till livssituation, personlighet, vilka förmågor man har. Så det är väldigt komplext.

– Vi behöver fundera på samma saker, men kanske på lite nya sätt helt enkelt.
– Vi är väldigt olika i när vi känner oss bekväma med att uttrycka att saker kanske inte fungerar så bra, så det kan finnas både för- och nackdelar med både det fysiska och det digitala rummet. Vi kan se det på intervjuer till exempel, att vissa tycker det är lättare när man får den där skärmen emellan. Det blir inte riktigt så nära.  

Krav och balans ser inte lika ut för alla

I sin forskning har Michaela tittat på krav- och resursmodellen för prestation och hälsa. 
– Vi behöver balans mellan krav och resurser, men i den hybrida modellen är det kanske nya saker vi behöver vara lite vaksamma på. 
– I den hybrida modellen ligger att vi behöver ha tillit och flexibilitet. Det kräver jättemycket av medarbetare. Man måste ha förmåga att strukturera och planera sitt arbete. Man måste ha förmåga att jobba väldigt självständigt och det passar ju vissa medarbetare. De blomstrar i den miljön. Men för andra medarbetare kan det innebära ökade krav.

Tjernberg menar att det är viktigt att se på alla nivåer från samhällsnivån till individnivån.
– Vi kan inte stirra oss blinda på individnivån utan vi behöver titta på alla nivåer och någonstans ska allt det här då tillsammans matchas för att få den bästa lösningen för alla nivåerna.

Det viktiga huret

Michaela Tjernberg menar också att i organisationer där hybridarbete anses vara en möjlighet handlar snacket om hur det ska fungera och inte om det ska implementeras. Så hur får man till en bra lösning för alla? Att våga testa aktivt och ha genomtänkta test som kommuniceras tydligt och sedan utvärderas är en viktig nyckel.

Hybridmodellens hälsoeffekter

I sin forskning såg Michaela Tjernberg och hennes kollegor att många människor sparat mycket tid på hybridmodellen. Pendlandet till arbetsplatsen minskade och den sparade tiden användes ofta till hälsofrämjande beteende. 
– Vi såg att de dagarna man jobbar på distans kanske man kan sova en timme längre. Det finns utrymme att träna. Man är mindre stressad. Man kanske tycker att det är riktigt trevligt att följa med barnen på aktiviteten i stället för att man liksom med andan i halsen ska stressa dit och tillbaka hem och så vidare.
– Tidsvinsten gav också möjlighet att reflektera kring sitt arbete.

Framtidens modell

I framtiden ser Michaela Tjernberg att vi kommer att behöva jobba med hur den egna organisationens modell ska fungera utifrån flera aspekter:
– Vad finns vi geografiskt? Hur ska vi vara en attraktiv arbetsgivare? Hur ska vi nå mångfald och inkludering? Vad är det som gör att vi får anställda som någonstans både presterar och må bra? 

Michaela menar att möjligheten till flexibilitet är något som många medarbetare kommer att förvänta sig och något som kommer att påverka kompetensförsörjningen framöver. Det kan medföra en ny syn på kontoret, arbetet hemifrån och arbete från andra platser, till exempel ur kostnads- och miljöperspektiv. Att dela kontor med andra verksamheter kan fungera för vissa.

Och hon fortsätter:
-    Om tre eller fem år, var vill vi vara då och vad är det som kommer främja att vi uppnår det? Så någonstans så vill jag skicka med att verkligen våga jobba för ett hållbart arbetsliv där det hybrida arbetet mest troligt kommer vara en viktig del i framtiden.

Pratstartaren är ett kompletterande material som kan användas som stöd i era partsgemensamma samtal om hybridarbete.