Som ägare av det lokala avtalet om samverkan har ni i era roller som lokala parter en nyckelfunktion för att få samverkansarbetet att fungera. I ert kommande implementeringsarbete är det viktigt att ni som lokala parter gemensamt kommunicerar målsättningar och syfte med samverkan och på vilket sätt samverkansarbetet ska bedrivas. Till det kommer att under det fortlöpande arbetet vara pådrivande i att utveckla, stödja, förvalta och följa upp samverkansarbetet.
Se filmen om implementeringen av samverkan i just er organisation:
Som ägare av det lokala avtalet om samverkan har ni i era roller som lokala parter en nyckelfunktion för att få samverkansarbetet att fungera. I ert kommande implementeringsarbete är det viktigt att ni som lokala parter gemensamt kommunicerar målsättningar och syfte med samverkan och på vilket sätt samverkansarbetet ska bedrivas. Till det kommer att under det fortlöpande arbetet vara pådrivande i att utveckla, stödja, förvalta och följa upp samverkansarbetet.
Vid framtagandet av ett nytt eller reviderat lokalt avtal om samverkan behöver parterna diskutera och analysera hur stor förändring det innebär.
Beroende på hur stor grad av förändring avtalet innebär bedöms vilka utbildnings-, informations- och stödinsatser som behövs för en framgångsrik implementering. En erfarenhet är att tillskapandet av en särskild projektledning/-ledare kan utgöra ett bra stöd för genomförandet. En sådan resurs utgör också ett bra stöd i kommunikationsarbetet kring förändringsprocessen. Chefer och medarbetare behöver information om det nya och ofta även utbildning. Vidare behövs arenor för dialog om förändringsarbetet. Viktigt är också att skapa förutsättningar för en bra möteskultur i organisationen.
I ett förändringsarbete är det naturligt att det nya ifrågasätts och kan mötas med viss oro. Det behövs dialog och förståelse för det och frågor behöver bemötas och förklaras. Bra är att ta vara på tidigare erfarenheter från förändringsarbete i organisationen. Beroende på erfarenheter från tidigare förändringsarbeten, alternativt storleken på organisationen, är det bra att diskutera om det nya ska implementeras i hela organisationen eller i delar av organisation inledningsvis. Att pröva i mindre skala, förfina arbetssättet i praktiken och visa goda exempel innan det införs i hela organisationen kan vara en framgångsrik väg. En partsgemensamt skriven guide/vägledning där ni gemensamt beskriver målsättningarna och syftet med samverkan och intentionerna med skrivningarna i avtalet kan vara till hjälp.
Olika individer reagerar på olika sätt i förändring och man brukar beskriva de vanligaste faserna i förändring enligt bilden nedan. Att leda förändringsarbetet med en medvetenhet om dessa faser gör det möjligt att föregå och agera på reaktioner i organisationen, räta ut förändringskurvan och snabbare komma till ett engagemang.
Se bild på ”Förändringskurvan” som beskriver de olika faserna i ett förändringsarbete.
Samverkan och utvecklingsarbete gynnas av en bra dialog mellan chef och medarbetare. Inspireras här av hur ni kan skapa bättre möten och dialog på era arbetsplatser. Ta del av Sunt arbetslivs verktyg för Bättre möten och se seminariet med Birgitta Södergren där hon ger tips på hur man främjar en god dialog.
För att hålla samverkan aktiv och levande behöver även parterna diskutera vilka stödinsatser som behövs kontinuerligt och i ett längre perspektiv. Fundera över vilka stödinsatser ni som lokala parter kan behöva ge. Nya chefer och medarbetare behöver löpande introduceras och utbildas i samverkansarbetet. Det kommer också att uppstå situationer när samverkansarbetet inte fungerar som ni har tänkt. Det är bra att ha en samsyn och en plan för hur ni gemensamt hanterar och löser en sådan situation. Att i ett tidigt skede ha en plan för att följa upp avtalets efterlevnad och funktion är ett bra stöd i det arbetet.
När Arbetsmiljöverket implementerade sitt avtal genomförde de en utbildning i två steg. Förtroendevalda och chefer ingick i första steget. De fick sedan ett gemensamt ansvar att tillsammans utbilda och tala med medarbetarna om samverkan. Till hjälp fick de med sig ett material med bilder, talmanus och en film.
När avtalet skrevs under bestämde man att det skulle börja gälla först flera månader senare. Detta för att ha tid för implementeringen. Organisationen gavs på så sätt möjlighet att bekanta sig med avtalet innan det började gälla och de förtroendevalda och chefer som skulle föra utbildningarna vidare gavs tid att göra det. Kvalitén i genomförandet var viktigare än tidsaspekten.
En förutsättning för att samverkansarbetet ska fungera är att man har högsta ledningens stöd. Det är parterna i Arbetsmiljöverkets samverkansgrupp helt överens om.
– Det måste finnas en reellt uttalad vilja att samverka och detta behöver vara sanktionerat av högsta ledningen. Det kan inte bara vara ord, utan man måste visa att man är villig att satsa på samverkan, genom till exempel utbildningar och även att man har möjligheter att pröva och kunna göra fel. Skulle vår generaldirektör inte mena det skulle det aldrig bli någonting. Hon är signalbäraren. Den riktiga viljan måste genomsyra hela organisationen, säger Johnny Jonasson, Saco-S-representant i den centrala samverkansgruppen.
Han betonar vikten av att generaldirektören kontinuerligt signalerar i alla forum att hon tycker att det är bra och viktigt med samverkan. Det som krävs för att samverkan ska fungera är tillit och respekt, samt att man avsätter tillräckligt med tid för samverkansarbetet.
Arbetsmiljöverket har även dragit lärdomar av hur andra myndigheter har arbetat med samverkan.
På Riksarkivet har man kommit långt i sitt samverkansarbete. Efter att Landsarkiven, som varit egna myndigheter, gick in i myndigheten 2012 genomfördes en stor omorganisation.
Samverkansarbetet haltade dock och det gick så långt att de fackliga organisationerna hotade att säga upp samverkansavtalet. Det blev startskottet för ett partsgemensamt samverkansarbete som har utvecklats och funnit formerna.
